Grafiken Trigon HOMEPAGE Fhrung Die vier Gestaltungsfelder Fhrung

Grafiken Trigon HOMEPAGE

Führung Die vier Gestaltungsfelder Führung Ich Organisation Leadership Andere © Trigon Entwicklungsberatung 2 Umfeld & Markt

Führung Ich Energie, Motivation, Lebenskraft, Vitalität Lineare Vorstellung vom Verhältnis Anstrengung zu Leistung Optimaler Leistungsbereich EUSTRESS In Ruhe bereit für Leistung Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf Mihaly Csikszentmihalyi 2004 Beginnende Überforderung/ Überspannung DYSTRESS Widerstand: Verkrampfen, Verhärten Innere An-Spannung des Menschen: Körper – Geist – Seele

Führung Andere EL EL (1) ER K (1) Wie ist die Sitzung verlaufen? © Trigon Entwicklungsberatung ER ER (2) K K (2) Das war absolut vergeudete Zeit! Eine Runde von unfähigen Wichtigtuern, sonst nichts! 4

Führung Umfeld/ Markt Input: Eigene Leistungs- und Veränderungsprozesse Im kulturellen System Leistung von anderen Im sozialen System Ressourcen Im technischinstrumentellen System © Trigon Entwicklungsberatung 5 Output: Quantitative und qualitative Ergebnisse

Kumulierte Veränderungen im Umfeld und im Unternehmen Führung Organisation Strategische Lücken erkennen Radikaler Wandel eld Ve ng u r e ränd Veränderung in der Organisation mf U im Strategische Lücke Hier handeln Ausstieg aus dem Markt Zeit Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Johnson 2008: 23 6

Beratungsfeld Früh scheitern, um schnell zu lernen! Widerstände ignorieren © Mario Weiss Innovationsgrad unterscheiden Auf Zufälle achten Auf Ziele und Kennzahlen verzichten 7 Systeme konsequent öffnen Regeln in Frage stellen

Innovationssystem im Jahreskreis r Jänne mbe r Workshops No r be ve m Fe be r Deze Workshops Kreativer Weg W W Neu. Projektauswahl Inno. Kongress Oktob W März er W Sichtbarkeits-Weg W Inno. Tag W Workshops April Der formale Prozess te Sep mbe r W Kultureller Weg Wirtschaftsplattform 1: 16. 3. 2006 W Workshops g Au ai Juli © Mario Weiss Inno. Preis Juni W M t us W 8 Formaler Weg

Organisationsgestaltung für Innovation hoch Grad der Distanz Echtes Parallelsystem niedrig Start-up teilintegriert Innovation. Labs Autonome Teams Formen von Parallelsystemen © Mario Weiss 9

Beratungsfeld Innovationsprozesse gestalten Früh scheitern, um schnell zu lernen! Widerstände ignorieren © Mario Weiss Innovationsgrad unterscheiden Auf Zufälle achten Auf Ziele und Kennzahlen verzichten 10 Systeme konsequent öffnen Regeln in Frage stellen

Mediation und Konfliktmanagement Illustration: © Burkard Pfeifroth, Reutlingen 11

Konfliktmanagement und Mediation 7. Umsetzung 1. Vorphase/Einleitung der Mediation Bereitschaft zur Mediation, Streitthemen sammeln 6. Übereinkunft 2. Sichtweisen aussprechen, gegenseitig verstehen und anerkennen – Perspektivenwechsel Entscheiden, planen, Verabredungen treffen, Widerstände bedenken Prozess der Konfliktklärung 5. Handlungsoptionen 3. Gefühle Gemeinsame kreative Suche nach Lösungen: Angebote – Nachfragen spüren, aussprechen, gegenseitig empathisch verstehen und anerkennen 4. Bedürfnisse © Ballreich, R. /F. Glasl: Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen. Stuttgart 2011 spüren, aussprechen, gegenseitig empathisch verstehen und anerkennen 12

Mediation und Konfliktmanagement – Rollen in Organisationen Verantwortung für die Arbeitsaufträge sowie für das Erreichen der vereinbarten Arbeitsziele Befugnisse Informale Rolle Formale Kompetenzen und Rechte, Freiraum zum selbstverantwortlichen Arbeiten und Entscheiden Individueller Stil, ungeschriebene Rollenverträge Tätigkeiten Konkrete Aktivitäten, um die Arbeitsziele zu erreichen Quelle: R. Ballreich/F. Glasl: Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen. Stuttgart 2011 13

Mediation und Konfliktmanagement Spannungsfelder in Teams 1. Individuelle Gruppenmitglieder 2. Sachebene (Inhalt) Gruppe 3. Methodenebene (Procedere) 4. Psychosoziale Ebene (Interaktion) 5. Umfeld der Gruppe Quelle: R. Ballreich/F. Glasl: Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen. Stuttgart 2011 14 Gruppenleistung

Trigon Systemkonzept von Organisationen Kulturelles Subsystem Identität Policy, Strategien Aufbaustruktur Menschen Gruppen Klima Physische Mittel Technischinstrumentelles Subsystem Soziales Subsystem Einzelfunktionen Prozesse, Abläufe Quelle: Glasl, F. /T. Kalcher/H. Piber (2014): Professionelle Prozessberatung

Konflikt und Mediation Erfolgsfaktoren: Achtsamer Umgang mit Kultur und Emotion 2. Tatendrang Motivation Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen 3. Emotionale Spaltung 5. Besinnen Mitfühlen mit Betroffenen Bemühen um Zuversicht Unsicherheit über eigene Rolle 1. Alarm Unsicherheit: Was passiert hier? „Wir müssen handeln!“ Erkennen der Grenzen Wahrnehmen der Erfolge und Unterstützer 4. Frustration Persönliche/emotionale Überlastung Enttäuschung über Zahl und Komplexität der Probleme Triumph der Skeptiker Tal der Depression Warnung: Risiko, die Orientierung und/oder die Mitarbeiter. Innen zu verlieren Zeit Beginn des Wandels © Trigon Entwicklungsberatung 16

Mediation und Konfliktmanagement – Auswahl der geeigneten Konfliktbearbeitung Erstgespräch • durch die erste Anlaufstelle • Konfliktbeurteilung • Lösung im Erstgespräch • Wenn nicht, Info an Koordinator Auswahl einer geeigneten Bearbeitung • Koordinator entscheidet aufgrund des Erstgespräches oder eigener Gespräche, welche Bearbeitungsform am sinnvollsten ist Auswertung • hinsichtlich der Erfahrungen aus… - den Erstgesprächen - den unterschiedlichen Bearbeitungsformen und Ergebnissen - den Erkenntnissen für die Organisation © Trigon Entwicklungsberatung 17

Mitarbeiterbefragungen Unser Grundverständnis So komplex wie notwendig, so einfach wie möglich! Die Berichte sprechen für sich selbst. Unser Grundverständnis Mit den Ergebnissen beginnt die Arbeit! Der Folgeprozess ist entscheidend! Mit der Befragung flächendeckend Impulse im gesamten System geben! Entwicklung nimmt ihren Anfang bei guten Fragen. © Trigon Entwicklungsberatung 18 Befragung ohne Entwicklung ist wertlos!

Mitarbeiterbefragungen Lösungsfokus Dialogische Methoden Vergangenheit/ Gegenwart z. B. Workshops, persönliche Interviews Zukunft Mitarbeiterbefragungen © Trigon Entwicklungsberatung Analysefokus 19

Mitarbeiterbefragungen 360° Feedback Führungskraft Kolleg. Innen © Trigon Entwicklungsberatung Selbsteinschätzung Mitarbeiter. Innen 20 Interne/externe Kund. Innen

Gestaltungsfelder Personalentwicklung: Strategie – Organisation – Menschen WOHIN? Identität • Selbstverständnis • Leitbild, Image • Strategie • Ziele, Pläne Produktion oder Dienst. Organisation leistung • Struktur • • Arbeitsteilung • • Regeln, Abläufe • • Mittel • Menschen Wissen, Können Einstellungen Kooperation Konfliktlösung WIE? WER? Quelle: Franz Biehal (1994). Dienstleistungsmanagement und die schlanke Organisation, in: Franz Biehal (Hrsg. ): Lean Service. Dienstleistungsmanagement der Zukunft für Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Verlag Manz 21

Strategische Personalentwicklung Unternehmensstrategie Vision, Mission, Leitbild HR- & PE-Strategie, Leitlinien, Prioritäten Strukturen und Rollen Prozesse • • • Hierarchische Einbindung von HR/PE HR-Aufbauorganisation Business Partner Modell Verantwortung von Führungskräften, Mitarbeiter. Innen und HR/PE © Trigon Entwicklungsberatung 22 Employer Branding, Personalmarketing Recruiting und Einführung Performance Management Talent Management und Potenzialentwicklung Aus- und Weiterbildung, Fachkarriere Leadership-Development

Personalentwicklung – Performance Management Feedback Planung Mitarbeitergespräch, Beurteilung Integrierte Planung, Zielvereinbarung, Management by Objectives Performance Milestones, laufende Fortschrittskontrolle, Nachjustierung © Trigon Entwicklungsberatung 23

Personalentwicklung – Performance Management Kristallisationspunkt Mitarbeiter. Innen-/Jahresgespräch Unternehmensstrategie Bereichs-/Abteilungsziele Teamziele Ziele für MA Mitarbeiter. Innen-Gespräch, Jahresgespräch Entwicklungsziele des MA Qualifikationsprofil Langfristige Berufs- und Lebensziele des MA © Trigon Entwicklungsberatung

Personalentwicklung Das Mitarbeitergespräch als konkretes Mb. O-Instrument Hauptinhalte des Mitarbeitergesprächs Neue Aufgabenschwerpunkte und Ziele Erbrachte Leistung • Rückblick • Feedback • Dynamische Funktionsbeschreibung • Ausblick auf zukünftige Aufgaben und Ziele • Dynamische Funktionsbeschreibung Feedback zu Führung und Zusammenarbeit Entwicklung und Förderung des Mitarbeiters • Stärken • Schwächen • Wünsche • on the job • Weiterbildung Für Führungskräfte • Feedback und Besprechung Führungsrolle und -verhalten © Trigon Entwicklungsberatung 25

Personalentwicklung – Talent Management Einsatz Gewinnung • Retention Pro • Employer gramme Branding • Interner Stellen • Active Sourcing markt • Stipendien • Nachfolgeplanung Geschäfts- strategie Entwicklung Identifikation • Stretch Roles • Training • Job Rotation • Talent Review Meetings • Assessment Centers • Karriereberatung © Trigon Entwicklungsberatung 26

Personalentwicklung – Potenzialerkennung Self. Assessment Projektive Tests (z. B. Symbolon) Simulation (AC, DC) Potenzial. Erkennung Standardisierte Tests (BIP, SVF, GPOP, DISG…) Feedback (360° FB) Potenzial. Interviews © Trigon Entwicklungsberatung 27

Gestaltungsfelder Führung Ich Werte, mentale Modelle, Glaubenssätze, Fähigkeiten, Selbstmanagement, biografische Entwicklung Organisation Prozesse, Struktur, Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung, Geschäftsmodell Umfeld & Markt Führungskraft Andere Führungsphilosophie, Menschenbild, Führungsstile, Dialog-/ Konfliktmanagement © Trigon Entwicklungsberatung 28 Szenarien, Trends, Innovation, Marketing, Nachhaltigkeit, CSR, Mitbewerbssituation

Personalentwicklung – Fachkarrieren © Trigon Entwicklungsberatung 29

Personalentwicklung Planspiel Struktur Skandera fragen/Biehal fragen… besser was mit Reflektieren, Aktionslernen Mail Martina an Susanne und Franz…Warten auf Antwort Raum 1 Raum 2 Lieferanten Techn. Service Manager Kunden Commercial clerk Paintshop Manager Purchasing clerk Key Account Global Marketing Head of Manager Purchasing Head of Process Beobachter © Trigon Entwicklungsberatung Beobachter 30 - lab

Integrierte Strategieentwicklung Phase 4: Budget Ziele 5 4 Phase 5: Zielvereinbarung 1. 1. Nov. 3 Phase 3: Strategieklausur 2 1. 10. Feb. Okt. März Sept. April Juli Juni 1. 7. Phase 2: 2 Operative Teilkonzepte © Mario Weiss 1. 4. Mai Aug. Abstimmung + Vereinbarungen 1 – 2 Jahre Laufender Controlling& Steuerungsprozess Jan. Dez. Meilensteinplan 31 1 Phase 1: Strategieklausur 1 Strategische Orientierung 2 – 5 Jahre

Strategie Wendepunkte und radikale Übergänge managen Performance Potenziale und Möglichkeiten suchen und gestalten Wendephase Risiko, nicht zu handeln Zeit © Mario Weiss 32

Prozesse, Strukturen Suchfelder Exploration Ideen Bewertung Konzepte Prototypen UMSETZUNG Spirit, Kultur © Trigon Entwicklungsberatung 33

Resilienz entwickeln und ausbauen Vorsorge zur Resilienz Resiliente Reaktion - Schwache Signale erkennen - Fehler ernst nehmen - Umgang mit Störungen üben - Rasche Stabilisierung - Flexibles Agieren - Erste Erholung Chancen für Innovation nutzen - Chancen erkennen - Aus Erfahrungen lernen - Innovieren Innovation Schwache Signale Stabilisierung Rückkehr zum alten Niveau Fehler Kleine Störungen Zusammenbruch © Brigitte Huemer, Ingrid Preissegger Schock, unerwartetes Ereignis 10

4 Dimensionen zur Entwicklung von Organisationaler Resilienz ICH Wie kann ich meine persönliche Resilienz stärken? Organisation Innen Was braucht es, damit die Organisation insgesamt achtsam und lebendig agieren kann? Organisation Außen Organisationale Resilienz TEAM Wie können wir als Team unsere Ressourcen nutzen und lösungsorientiert einsetzen? © Brigitte Huemer, Ingrid Preissegger 35 Wie kann die Organisation Veränderungen am Markt und im Umfeld für sich nutzen?

Kompetenzen der Resilienz in Organisationen ICH • Sinn & Balance • Achtsames Tun • Umgang mit Spannungsfeldern • Emotionale Selbststeuerung Organisation Innen • • Fehler- und Lernkultur Freiraum für Experimente Dezentrale Verantwortung Systemblockaden entfernen Reserven aufbauen Organisationale Resilienz TEAM • Dialogkultur • Diversität • Teamerfolg vor Einzelerfolg • Mutig entscheiden © Brigitte Huemer, Ingrid Preissegger 36 Organisation Außen • • Schwache Signale erkennen Intelligent vernetzen Unmögliche Szenarien denken Wissen vom Point of Sale