Organizacijski razvoj Predavanja 2015 Pravni fakultet Zagreb Specijalistiki

Organizacijski razvoj Predavanja 2015 Pravni fakultet, Zagreb Specijalistički studij javne uprave Marija Kaštelan Mrak mkm Organizacijski razvoj 2015

Razlozi povećanog interesa za organizaciju u javnom sektoru n Promjena percepcija o ulozi države Izvorno država predstavljala: (1) mehanizam moći/prisile kojim se pojednostavljuje rješavanje sporova među osobama, građenima i organizacija koje u državi djeluje; (2) Silu usmjerenu na odvraćanje vanjskih nasrtaja i zaštitu državnog teritorija. Danas se država sve više vidi kao organizacija koje nudi specifične usluge: stabilnost društva, kvaliteta života. . . n n Utjecaj gospodarske globalizacije Država ima značajan utjecaj na konkurentnost nacionalnih ekonomija (i relativnu kvalitetu života svojih građana) – bilo tako što angažira dio raspoloživih resursa (učinka istiskivanja), bilo tako da pogoduje razvoju određenih aktivnosti pokret za redefiniranje uloge države i “tereta” koji ona predstavlja brzo dovodi do pitanja racionalnosti i efikasnosti upravnog aparata države http: //www. isc. hbs. edu/economicdevelopment. htm Trenutno aktualne i kritike na račun javne uprave – društvena klima prema “elitama” i “privilegiranima” je negativna mkm Organizacijski razvoj 2015

Globalni pritisci u propitivanju uloge i “veličine” države 1. 2. 3. 4. 5. Efikasnost države i njenih “činovnika” dobiva na značenju (osobito u krizi i nakon raznih “skandala”) Nastavni materijaliWGI 2013 obrabrane drzave. doc Globalizacijski procesi mijenjaju odnose konkurentnost zemalja i regija; nove rastuće ekonomije generiraju rast dok razvijene države stagniraju; regionalne integracije nisu uspjele riješiti problem gospodarskih kriza (i EU 27, najveće je svjetsko tržište je u krizi) U uvjetima globalne gospodarske krize očekuje se aktivna uloga države; jača protekcionistička “priroda” lokalnih i državnih vlasti, državne subvencije Propituje se i uloga međunarodnih organizacija (IMF, WB…i EU) ne samo u smislu harmonizacije ( retorike i prakse ) i načina i dinamike provođenja reformi), već i s obzirom na ekonomske i socijalne učinke na lokalnoj/nacionalnoj razini Propituje se učinak “istiskivanja” – omjeri zaposlenosti, kapitalnih ulaganja između privatnog i javnog sektora interpretiraju se s obzirom na učinke koje imaju na rast i razvoj zajednice http: //epp. eurostat. ec. europa. eu/tgm/refresh. Map. View. do? tab=map&plugin=1&init=1&toolb ox=types&pcode=tec 00021&language=en mkm Organizacijski razvoj 2015

Definicija javnog sektora Određivanje razmjera javnog sektora nije jednostavno. Definicije/klasifikacije se metodološki razlikuju, a time i se razlikuje i obuhvat javnog sektora: (!!! bitno za analizu, gledati metodološke napomene: v. Bejaković, Vukšić, Bratić: Veličina javnog sektora u Hrvatskoj, Hrvatska i komparativna javna uprava, god. 11, br. 1, str. 99 -125; 2010) IMF Statistika državnih financija (GFS) razlikuje: a) opću državu –jedinice čija primarna uloga izvršenje državnih funkcija i provođenje javnih politika pružanjem netržišnih usluga; financiraju se fiskalnim i parafiskalnim nametima (porezima i naknadama); dijeli se na središnju, regionalnu i lokalnu državu. b) javna i kvazijavna poduzeća objedinjuju elemente javnosti i tržišnosti i postoje zbog ograničenja tržišta (engl. market failure)- formirana su kao korporacije (d. d. , d. o. o. ), prodaju industrijska ili komercijalna dobra široj javnosti i nalaze se pod državnim vlasništvom i/ili pod državnom kontrolom (država donosi najvažnije poslovne odluke, dobit/gubici se socijaliziraju); dijele se na financijske (npr. razvojne banke) i nefinancijske institucije (npr. vodoopskrba, ceste). UN Sustav nacionalnih računa (SNA) razlikuje 4 kategorije: (a-c=opće država) a) središnju, regionalnu i lokalnu državu b) fondove socijalne sigurnosti c) netržišne, neprofitne organizacije koje država nadzire i pretežito financira d) javna i kvazidržavna poduzeća OECD koristi pojam “javnog područja” (engl. public domain), kao i Unu, uključuje i usluge koje pružaju privatne organizacije EUROSTAT – pouzdana baza - pogledati ESA 1995, 2010 http: //epp. eurostat. ec. europa. eu/portal/page/portal/esa_2010/introduction NACIONALNE DRŽAVE mkm Organizacijski razvoj 2015

Obuhvat javnog sektora (kratki podsjetnik) n n n n Državna administracija – uprava: središnja država i lokalna država Državne agencije i regulatorna tijela Vojska, policija Javne usluge: školstvo, zdravstvo. . . Javni fondovi: mirovinsko, socijalno osiguranje Komunalna poduzeća… Poduzeća od posebnog državnog interesa, često u pretežitom državnom vlasništvu mkm Organizacijski razvoj 2015

Hrvatski javni sektor (Bejaković et. al. , 2010. ) Hrvatski javni sektor Javna poduzeća Opća država Središnja država (proračunski korisnici i izvanproračunski fondovi) Regionalna vlast (županije i grad Zagreb) Financijska javna poduzeća -Monetarna: HNB, HPB, CO. . . Nefinancijska javna poduzeća HC, HRT, HEP… Lokalna vlast (gradovi, općine i društva u vlasništvu JLS) -Nemonetarna: FINA, HANFA…* mkm Organizacijski razvoj 2015

Lokalna samouprava u RH (I. Koprić, Lokalna samouprava u Republici Hrvatskoj: pokvarena igračka u rukama politike, Forum o javnoj upravi, Zagreb, 2012. ) Status i djelokrug poslova im se određuje zakonom. * Dvostupanjski sustav: regionalna i lokalna samouprava Nadležno resorno tijelo: Ministarstvo uprave Tri temeljne skupine jedinica od 1993. godine: općine (429), gradovi (127 i Grad Zagreb), županije (20 i Grad Zagreb); od 2005. postoji i kategorija velikih radova (>35000 stanovnika ili županijsko središte) Jedinice s posebnim statusom: jedinice na područjima od posebne državne skrbi (184), jedinice u brdsko-planinskim područjima (45), otočke jedinice (50); Grad Zagreb i Grad Vukovar OCJENA STANJA (Koprić): centraliziranost (politička i financijska); usitnjenost i kao posljedica nedovoljni upravni kapaciteti; šarolikost/raznolikost i pravna nedorečenost potrebna reforma. PREPORUKA: 150 JLS ZGODNO POGLEDATI (2013)http: //cor. europa. eu/en/activities/corleap/Documents/political_report_en. pdf *zgodan opis “svrhe/djelokruga” LU (Reforma u Irskoj): . . . ” Given the local nature of many public services, having a local body with a reasonable degree of devolved decision-making can free up barriers to delivery of such services, while providing the necessary public accountability, financial responsibility and capacity to meet national policies and standards. Nonetheless, the very fact that they are local is a challenge to National-based bodies so there must be a system in place to manage the interface between local and national” http: //politicalreform. ie/2013/11/28/debating-local-government-reform/ mkm Organizacijski razvoj 2015

Zadatak: Što uzrokuje razlike? (primjer iz sl. 3) Tablica Učinkovitost uprave – usporedba WGI (rang) za odabrane države Godina 2010 2011 2012 2013 Albanija 45, 45 47, 87 44, 98 43, 54 Austrija 97, 13 93, 36 92, 82 Belgija 92, 82 93, 84 93, 78 93, 30 Bi. H 27, 75 24, 14 38, 76 39, 23 Bugarska 58, 85 60, 19 60, 29 59, 33 Hrvatska 70, 33 70, 14 72, 25 70, 81 Češka 78, 47 77, 73 76, 56 75, 12 Mađarska 72, 25 72, 04 70, 81 70, 33 Italija 66, 99 65, 88 66, 03 67, 46 Izvor: izuzeto http: //info. worldbank. org/governance/wgi/index. aspx#home mkm Organizacijski razvoj 2015

Ekonomske i organizacijske specifičnosti javnog sektora - temeljna pitanja 1. Što objašnjava ekonomska teorija? a. Stvaranje vrijednost = proizvodnju (resurs, efikasnost, proizvodna funkcija) b. Raspodjelu vrijednosti = tržište (ponuda, potražnja, ravnotežna cijena, strukture tržišta 2. Što predstavlja “organizacija” u ekonomskoj teoriji? 3. Kakva može biti organizacija (i organizacijska struktura)? 4. Ekonomika javnog sektora - kako netržišni odnos = prisila mijenja ponašanje gospodarskih subjekata (porezi, javna dobra, eksternalije, javne politike. . . ) mkm Organizacijski razvoj 2015

Oblikovanje organizacije i organizacijski razvoj kao zasebna disciplina n n Pojam organizacije Uloga znanosti o organizaciji Odnos organizacijske teorije i menadžmenta (povezana područja) Pristupi oblikovanju organizacije mkm Organizacijski razvoj 2015

Opća definicija organizacija n n društveni sustavi* ciljno usmjereni svjesno oblikovani (strukturirani, poticani i koordinirani)** u interakciji s okolinom * Postoji dvojnost pristupa: jedni organizaciju izjednačavaju sa sustavom, dok je drugima organizacija sredstvo za upravljanje sustavom (više u Novak; Sikavica: Organizacija, Informator, Zg, 1999. , str. 12 -13) **Analizu djelovanja organizacija moguće je provoditi na različite načine, te se proučavanjem organizacija bavi više disciplina. Razvoj organizacija rezultat je djelovanja različitih utjecaja, a pojedini teorijski pristupi, sukladno razdobljima u kojima su nastajali, tendiraju istaknuti različite aspekte djelovanja organizacija, i formalne i neformalne. mkm Organizacijski razvoj 2015

Povezani pojmovi Upravljački sustav = governance Governance consists of the traditions and institutions by which authority in a country is exercised. This includes the process by which governments are selected, monitored and replaced; the capacity of the government to effectively formulate and implement sound policies; and the respect of citizens and the state for the institutions that goverconomic and social interactions among them. (izvor: http: //info. worldbank. org/governance/wgi/index. aspx#home) Često korištene izvedenice~ prilagodba riječi i sadržaja: corporate governance, public governance. . . Prevedeni kao korporativno upravljanje, javno upravljanje. . . mkm Organizacijski razvoj 2015

Ciljevi i metode organizacijske teorije • stvaranje odgovarajuće organizacije sa svrhom poboljšanje međuljudskih odnosa i povećanja efikasnosti zajedničkog rada ljudi zaposlenih u sustavu • razvoj preglednosti i upravljivosti sustava – oblikovanje organizacijske strukture s jasnom raspodjelom uloga i odgovornosti na način koji omogućava planiranje, organiziranje, kontrolu. . . Kako bi racionalizira procesu osmišljavanja mehanizama upravljanja znanost koristi teorije pristupe i modele Model = pojednostavljena stvarnost OP u pravilu koristi konceptualne modele, odnosno izdvaja logične cjeline (utvrđuje pojmove podložne opažanjima) i objašnjava (često i crta) uzročno posljedičnu strukturu odnosa među tim pojmovima. Kontingencijski model = model zavisnih i nezavisnih varijabli !! sam pojam može poslužiti kao primjer modeliranja (definicija implicira pristup problemu; na primjer: definirajte Moralni hazard; http: //en. wikipedia. org/wiki/Moral_hazard) mkm Organizacijski razvoj 2015

Model organizacijskog ponašanja Robbins, Judge, 2009. Osnovni elementi OP Što konkretni element podrazumijeva Smisao prepoznavanja dotičnog elementa Objekt proučavanja Pojedinci i skupine (također strukture/organizacije) Pojedinci, skupine, strukture predstavljaju stvarnost kojom želimo upravljati Predmet interesa Različiti aspekti Motivacija, vođenje, odnosi moći ponašanja i čimbenici koji (. . . tematske cjeline u udžbeniku) ih oblikuju Metodologija Promatranje ponašanja, stratificiranje uzorka te često statističke analize Utvrđivanje principa djelovanja pojedinaca i skupina – ako je utvrđena uzročno posljedičnih veza moguće izgrađivati instrumente upravljanja Mehanizmi upravljanja Različiti oblici uvjetovanja ponašanja. . . Operacionalizacija teorije. . . mkm Organizacijski razvoj 2015

Pristupi oblikovanju organizacije n n n Tehnički pristup Sociološki pristup Ekonomski pristup NEKA RAZLIKOVNA OBILJEŽJA Pojam organizacijske strukture Pojam i uloga autoriteta Elementi organizacije Mehanizmi oblikovanja organizacija mkm Organizacijski razvoj 2015

Oblikovanje radnih mjesta – povijesni kontekst RADNO MJESTO – polazni element organizacijske strukture; temeljna jedinica oblikovanja ustroja poslovnog sustava OBLIKOVANJE/PROJEKTIRANJE RADNIH MJESTA = JOB DESIGN predstavlja posebno znanstveno i aplikativno područje usredotočeno na probleme oblikovanja radnih mjesta ULOGA ČOVJEKA U PROIZVODNOM PROCESU (Izvor: V. Gašparović: faza manualne proizvodnje (produktivnost ovisna prvenstveno o čovjeku) faza mehaničke proizvodnje (radni učinak kombinacija efikasne koordinacije čovjeka i stroja – cilj: skratiti vrijeme stajanja stroja) faza automatizacije (produktivnost ovisna prvenstveno o stroju – naglasak na projektiranje opreme i usklađivanju kapaciteta – proizvodnja bez mrtvog vremena) faza integrirane automatizacije (uloga čovjeka nadzor – bitna je višedimenzionalna efikasnost, vrijeme izrade, kvaliteta, fleksibilnost. . . te koordinacija s ostalim poslovnim područjima) mkm Organizacijski razvoj 2015

. . . nastavak radno mjesto PRETPOSTAVKE USPJEHA 1. Stabilnost procesa (mogućnost stabilizacije radnog mjesta) 2. Norma kao slučajan događaj 3. Suradnja s radnikom – motivacija 4. Mogućnost razdiobe postupka na sastavne dijelove koje je moguće mijenjati i skraćivati NAČIN UTVRĐIVANJA UŠTEDA – analizom vremena izrade i norme TRENDOVI 1970 -tih (Hackman-Oldham pristup) Cilj: humanizirati radna mjesta i povećati zadovoljstvo radom. Osnovne mogućnosti: Proširenje posla – job enlargement - šira horizontalna dimenzija; dodavanje zahvata i operacija u opis RM; Obogaćenje posla – job enrichment - šira vertikalna dim. ; dodavanje kontrolnih poslova u opis RM; Rotacija – job roration mkm Organizacijski razvoj 2015

Pojam i uloga organizacijske strukture OS= hijerarhija klasični (tehnički) pristup Predmet interesa: formalni odnosi moći kojima je cilj objektivizirati upravljanje kroz jasno definiranje zadataka, ovlaštenja i odgovornosti è TEORIJKA POLAZIŠTA: Taylorovo znanstveno upravljanje, Fayolova funkcijska podjela poslova i Weberova birokratska organizacija predstavljaju pokušaje osmišljanja modela za objektivno =racionalno upravljanje Bitni pojmovi: Hijerarhija-birokracija= “struktura” s rutinskim zadacima ostvaruje se preciznom podjelom rada, formalizacijom standarda (propisa) i funkcionalnom raspodjelom zadataka Rezultira centraliziranom kontrolom; jedinstvom zapovijedanje Autoritet = nadležnost – pravo raspolaganja resursima, uključivo radnim vremenom Uloga autoriteta Stjecanje kontrole - pregled, sposobnost interpretacije i kontrola kolanja informacija Kvalitetno projektirana OS omogućava: u Preglednost u Optimalan raspon kontrole u Jasnu alokaciju zadataka i odgovornosti u Izbjegavanje preklapanja i/ili jazova odgovornosti u Optimalan tijek informacija u Maksimalnu ekonomsku efikasnost mkm Organizacijski razvoj 2015

Klasična javna uprava - prikaz razvoja u SAD-u; p/ Gruening, 2001. Prostor i vrijeme: početak XX st Pod utjecajem Taylorovih učenja, u SAD-a nastaje pokret (the Progressives) za objektivno proučavanje i reformu javne uprave kako bi iskorijenili nesposobnost i korupciju koji vezuju uz javnu upravu kraja XIX st. (nazivaju je the spoils system). Zagovaraju više državnog intervencionizma, odvajanje politike od uprave, nagrađivanje prema zaslugama, “zdravo” financiranje, profesionalizaciju uprave karijerne birokrate (. . “less political partisanship” and corruption…) Zagovarani principi: n Podjela rada i specijalizacija n Homogenost (standardizacija administrativnih procedura) n Jedinstvo komande n Hijerarhijski princip uz poštivanje autoriteta n Odgovornosti n Raspona kontrole n Stalnost osoblja mkm Organizacijski razvoj 2015

Suvremena primjena – primjer tehničkog pristupa Javni službenici (Vijeće EU) Vijeće Europe javne službenike definira kao osobe zaposlenike državne vlasti koji primaju plaću iz državnog proračuna, osim izabranih predstavnika vlasti i određenih kategorija zaposlenika čiji je status uređen drugim propisima. Preporuke Vijeće europe (2000) u pogledu zadataka, ovlaštenja i odgovornosti javnih službenika 1. status službenika treba biti reguliran zakonom i kolektivnim ugovorima, 2. službenička politika treba biti u nadležnosti vlade, 3. kategorije službenika trebaju biti određene u svijetlu funkcija i odgovornosti koje obavljaju, 4. prijam u službu treba biti na načelima jednakog pristupa a selekcija na merit-načelu, 5. postupak prijema treba biti otvoren i transparentan te uključivati pravnu zaštitu onih koji se natječu 6. službenik se može premjestiti samo uz svoj pristanak, 7. napredovanje treba biti utemeljeno na zaslugama (tzv. merit principle), mkm Organizacijski razvoj 2015

Preporuke Vijeće europe (2000) u pogledu zadataka, ovlaštenja i odgovornosti javnih službenika (nastavak prethodne str. ) 8. prava službenika trebaju biti ista kao i prava ostalih građana, ali njihovo izvršavanje može biti uređeno kolektivnim ugovorom kako bi se uskladilo s izvršavanjem javnih funkcija, 9. Zabranjena je diskriminacije po bilo kojoj osnovi, 10. poticati sudjelovanje službenika u odlučivanju u pogledu organizacije strukture i načela obavljanja javnih funkcija, 11. osigurati socijalnu zaštitu službenika, 12. plaća službenika treba biti adekvatna i usklađena s njihovim odgovornostima, a istodobno treba biti u funkciji postizanja ciljeva organizacije te osigurati službenika od rizika korupcije 13. obveze državnih službenika uključuje poštovanje vladavine prava, lojalnost demokratskim institucijama, diskreciju, neutralnost, nepristranost, hijerarhijsku podređenost, poštovanje javnosti i odgovornost, 14. zakonsko uređenje disciplinskog postupka i mogućnost ulaganja lijekova, 15. osigurati jednake mogućnosti napredovanja, službenici imaju pravo i obvezu usavršavati se i osposobljavati, 16. do prestanka službe može doći samo u zakonom predviđenih razloga, osigurati ulaganja pravnih lijekova, 17. osigurati službenicima sudsku zaštitu u odnosu prema poslodavcu i zaštititi ih od zloupotreba i pritisaka trećih osoba mkm Organizacijski razvoj 2015

Interni ustroj JLS - normativni okvir u RH U Hrvatskoj su se pravnoj teoriji i praksi (prema M. Kolakušić, Upravno pravo, 2007) ustalile tri različite vrste-naziva javnih službenika: 1. državni službenici (državna uprava, policija, vojska, sudovi…), 2. javni službenici (obrazovanje, zdravstvo…) te 3. lokalni službenici Zakonom o lokalnoj samoupravi i upravi (NN 90/92, 94/93, 117/93 i 5/97), člankom 56 c. propisano da se prava, obveze i odgovornosti, kao i druga pitanja od značenja za rad djelatnika u upravnim odjelima i službama jedinica lokalne samouprave uređuju posebnim zakonom Zakon o državnim službenicima (Zakon o državnim službenicima i namještenicima (NN 92/05, 142/06, 77/07, 127/07, 27/08, 34/11, 49/11, 150/11. . . ) određeno je da se istim uređuje radnopravni odnos između državnih službenika i države kao poslodavca, i to: Ø jedinstvena pravila koja reguliraju prijam u državnu službu, Ø klasifikaciju radnih mjesta državnih službenika, Ø pitanja stručnog osposobljavanja i usavršavanja i Ø napredovanje u službi Ø određena pitanja od značaja za uređivanje i ostvarivanje prava Kolektivni ugovori Interni pravilnici o unutarnjem ustroju i drugi normativni akti mkm Organizacijski razvoj 2015

Postupak oblikovanja hijerarhija (tehnički pristup) à à à Analiza – rasčlana zadatka (ciljeva) Sinteza – grupiranje, formiranje odjela Mehanizmi koordinacije – formalni i neformalni Dizajniranje radnih mjesta - sistematizacija Delegiranje (prilagodba formalnih opisa stvarnom svijetu i osobama) Alternativni pristupi: od dna prema vrhu, bipolarna strategija, strategija više nukleusa… Sredstva za analizu i prikazivanje organizacije: Organigrami n Dijagrami tijeka procesa n Matrice odgovornosti …ali i alati razvijeni izvorno u profitnom sektoru kao što su usporedbe s konkurencijom (SWOT) ili bodovno ocjenjivanje pojedinih organizacijskih varijabli i interpretacija (SIGMA – TQM; BSC. . . ) n mkm Organizacijski razvoj 2015

Primjer-zadatak: komentirajte implikacije za oblikovanje organizacije u sustavu uprave mkm Organizacijski razvoj 2015

Zaključak: ograničenja tehničkog pristupa specifičnosti ljudskog rada kao resursa (problem 1) - problem djeljivosti inputa (pojedinac kao skup znanja, vještina, sposobnosti) - problem mjerenja inputa (intelektualni potencijal) - što je kapacitet, mjera korisnosti - neizvjesnost inputa (situacijska ograničenja) - odnos inputa i učinaka (problem utvrđivanja tehničkih omjera) - vremenska varijabilnost inputa (efekti učenja) - učinak timskog djelovanja POSEBNO EK/ORG/POL PITANJE: može li se govoriti o vlasničkim pravima s obzirom na rad kao resurs mkm Organizacijski razvoj 2015

Fleksibilnost i razvoj sustava KAO PROBLEM Očekivanja za budućnost javnog sektora u EU Porast značenja u društvu (IZVOR: Hugo Thenint: Global Review of Innovat. Ion Inteligence and Policy Studies, INNO-GRIPS, 2010. ) “Public services and public administration represent a significant part of the European socioeconomic activity. Europe's public services account for between 40% and 55% of GDP - compared to 32% in the United States, 26% in Japan, 16% in China or 17% in India. Public services related employment accounts for between one quarter and one third of the total EU working-age population, and public employment (civil servants) represents more than 15% of the total employment in the EU. Public services’ important roles as demonstrators, as setters of standards, as lead markets and procurers, all make their contributions to innovation and their role in innovation in other sectors, extremely significant. Hence, public services could even become a comparative advantage for Europe competitiveness, by creating innovation-conducive environments. World challenges such as demographic change, pollution, and security concerns are creating new demands for public services, and the public sector may be a strong driver for EU leadership in these domains too…” mkm Organizacijski razvoj 2015

Neoklasična OT - psiho-sociološka dimenzija organizacije Interesno područje (ljudska strana sustava): VOĐENJE – moć i međuljudski odnosi u Pozicija moći u Izvori osobnog autoriteta u Ograničenja osobne moći (priroda intelektualnog rada, nepotpuna informacija) n Problemi MOTIVACIJE u Samonadzor kao nadopuna formalnom nadzoru u Nužnost povećanja autonomije odlučivanja na nižim razinama n GRUPNO PONAŠANJE u Grupna dinamika – neformalni odnosi, međusobne interakcije u Grupno odlučivanje n …. ORGANIZACIJSKA KULTURA (zajednički vrijednosni sustav) mkm Organizacijski razvoj 2015

Proučavanje organizacijskog ponašanja i organizacijskog razvoja kao posebna disciplina Osobiti relevantne one varijable koje je moguće povezati s produktivnošću, stavovima (zadovoljstvo poslom), absentizmom, fluktuacijom, spremnošću za učenjem. . . Richard Hall (1980) u uvodniku za znanstveni časopis Journal of Organizational Behavior Management, objašnjava: What is Organizational Behavior Management (OBM)? The field of OBM consists of the development and evaluation of performance improvement procedures which are based on the principles of behavior discovered through the science of behavior analysis. These procedures are considered to be within the scope of OBM when they focus on improving individual or group performance within an organizational setting, whether that organization be a business, industrial setting, or human service setting, and whether that organization was established for profit or not. mkm Organizacijski razvoj 2015

Mjerenje intelektualnih sposobnosti jedinstvenom skalom IQ = omjer pojedinačnog rezultata/prosjeka populacije http: /www. free-iqtest. net https: //www. easycalculation. com/medical/iq-scoretable. php Wondelic test kognitivnih sposobnosti (1936) http: //en. wikipedia. org/wiki/Wonderlic_test. . . The tests are divided into four different sections: cognitive (problem solving), skill, personality (for example, emotional stability), and behavioral (potential for engaging in certain types of behavior). The scores are predictors of the possible conformity that a potential employee has within the field for which they are applying. mkm Organizacijski razvoj 2015 http: //samplewonderlictest. com/quiz/full-quiz/take

Dimenzije intelektualnih sposobnosti (usporedi s: Louis L. Thurstone; Howard Gardner) VRSTA OPIS Numerička sposobnost Brzina i točnost u rješavanju aritmetičkih zadataka; brzina apstraktnog zaključivanja Verbalno razumijevanje Ispravna interpretacija riječi u pismu i govoru; razumijevanje smisla Brzina percepcije Brzina i točnost uočavanja obrazaca – sličnosti i razlika među skupinama Induktivno rasuđivanje Sposobnost utvrđivanja točnog redoslijeda ili hijerarhije zbivanja – od pojedinačnog k općem Deduktivno rasuđivanje Sposobnost logičkog zaključivanja o posljedicama (implikacijama) – od općeg prema pojedinačnom Prostorna vizualizacija Sposobnost stvaranja mentalnih slika, “osjećaj za prostor” Pamćenje Sposobnost misaonog spremanja, pozivanja i povezivanja sjećanja mkm Organizacijski razvoj 2015

Dimenzije fizičkih sposobnosti ČIMBENICI SNAGE Dinamična snaga Sposobnost kontinuiranog korištenja mišica Snaga trupa Sposobnost podizanja/nošenja tereta Statička snaga Sposobnost pritiska, djelovanja na predmete Eksplozivna snaga Snaga korištenja maksimalne energije u kratkom vremenu ČIMBENICI FLEKSIBILNOSTI Fleksib. u opsegu Sposobnost istezanja mišića trupa i leđa Dinamička fleksibilnost Sposobnost izvođenja brzih opetovanih savijanja OSTALI ČIMBENICI Koordinacija tijela Istovremeno ispravno izvođenje kretnji Ravnoteža Održavanja položaja unatoč smetnjama Izdržljivost Sposobnost održavanja aktivnosti pri dužem naprezanju mkm Organizacijski razvoj 2015

Biografske karakteristike koje utječu na ponašanje n n Dob Spol Bračni status Radni staž. . NAPOMENA: premda istraživanja o utjecaju biografskih karakteristika na rad/ponašanje/rezultate postoje, zaključci nisu jednoznačni. Često pojedinci, skupine i organizacije usvajaju oblike ponašanja ili postavljaju pravila temeljem prevladavajućih popularnih vjerovanja. mkm Organizacijski razvoj 2015

Učenje DEFINICIJA – svaka relativno trajna promjena u ponašanju koja nastaje kao posljedica iskustva (Weiss, 1990; prema Robbins, Judge, 2010, str. 53) Načini sistematizacije oblika učenja: Učenje može biti formalno i neformalno (V. VJEŽBU 1) Učenje može biti klasično uvjetovano = kao posljedica opetovanog reagiranja na uvjetovani (primjer: zvono kao signal za hranu, v. Knjigu, str. 54. ) ili neuvjetovani podražaj (pokazivanje same hrane) na kojeg ne bi inače reagirao (=ne bi niti očekivali reakciju da nije prethodno protekao period učenja). Učenje uvjetovanog ponašanja zasniva se na građenju asocija između uvjetovanog i neuvjetovanog podražaja. Učenje može biti instrumentalno uvjetovano = Ponašanje je u funkciji svojih posljedica; voljno mijenjanje ponašanja sukladno ponuđenim poticajima. Željeno ponašanje potiče se nagradama. (Primjer: bonus na plaću potiče svjesno zalaganje) Socijalno učenje predstavlja učenje na tuđim iskustvima mkm Organizacijski razvoj 2015

Teorije osobnosti DEFINICIJA: ukupan broj načina na koje osoba reagira na druge i na okolinu (Judge/Robbins str. 107. ) Webster Dictionary def. : “visible aspect of one’s character”. . . slično pojmu CRTE OSOBNOSTI – postojana obilježja koja opisuju ponašanje pojedinca (Judge/Robbins, str. 108. ) Popularne pretpostavke: podrazumijevaju da kao pojedinci pripadamo tipovima osobnosti razvrstanim u neke unaprijed zadane skupine kao npr. “svadljivac”, “plavuša”, “blizanac” ili pak u kategorije zastupljene u stručnim radovima, kao što su introverti, ekstroverti. . . (često bipolarna tipizacija) PITANJA ZA STUDENTE: Koji je smisao klasifikacije osoba ili razvrstavanja osoba prema kategorijama? Postoje li alternativni pristupi/interpretacije osobnosti? Postoje li mogućnosti znanstvenog dokazivanja povezanosti između osobnosti i organizacijskih rezultata? mkm Organizacijski razvoj 2015

Akademski pristupi SVRHA: uvesti red u popularna vjerovanja, ispitati pouzdanost popularnih klasifikacija i istražiti vezu psiholoških razlike i radnih učinaka Hipokrat (3 -4 st. p. n. e. ) govorio o 4 tipa osobnosti: melankolik, kolerik, sangvinik i flegmatik koji odgovaraju osnovnim elementima zemlji, vatri, zraku i vodi. Immanuel Kant (1798) opisao da ti temperamenti označavaju sklonosti određenim načinima ponašanja (slično današnjim tumačenjima) Carl Jung (1875 -1961): kroz ideju sudjelovanja u “kolektivnom podsvjesnom” objasnio proces nastajanja osobnosti; za Junga je osobnost nešto stečeno kroz interakciju svjesnog i nesvjesnog, odnosno stvarnog svijeta i “svijeta sjena”. Prema Jungu neki ljudi više naginju svjesnom neki podsvjesnom. Jungova teorija koristi klasificiranje ljudi na introvertirane i ekstrovertirane. Hans i Michael Eysenck pokušali “laboratorijski” povezati obilježja ponašanja pojedinca i predviđati tip osobnosti na temelju učestalosti/vjerojatnosti određenih načina ponašanja -dva osnovna tipa osobnosti: ekstrovert ili neurotik. Također vjerovali da su obilježja osobnosti zadana (=stabilna, nisu dostupna uvjetovanju) mkm Organizacijski razvoj 2015

Myers-Briggs test osobnosti Katherine Briggs i Isabel Myers Briggs, na temelju Jungovih i Eysenkovih promišljanja, polazeći od studija koje radile od 40 -tih, razvili 1962. godine Myers. Briggsov tipski indikator osobnosti (V. Tablicu; npr. EITJ; uk. 16 tipova) (primjer testa na: http: //www. humanmetrics. com/cgi-win/jtypes 2. asp Polazne pretpostavke: • Osobnost je rezultat urođenog i stečenog • Ljudi se razlikuju po načinu kako prihvaćaju ili odbacuju utjecaje iz okoline • Ljudi se razlikuju prema preferencijama za određeni tip ponašanja Ekstrovertiran – otvoren, asertivan Introvertiran – tih, povučen Osjetilan (sensing) – voli rutinu, red, Intuitivan (intuitive) - želi razumjeti, usmjeren na detalje, praksu promatra, traži “veliku sliku” Misaoni (thinking) – racionalan pri odlučivanju Osjećajan (feeling) – oslanja se na osjećaje Prosudbeni (judging) – voli strukturu, voli kontrolirati Perceptivan (perceiving) – fleksibilan i spontan mkm Organizacijski razvoj 2015

Individualno odlučivanje i percepcija Ljudsko ponašanje temelji se na percepciji stvarnosti. DEF: PERCEPCIJA = mentalni proces kojim pojedinci organiziraju i tumače svoje osjetilne impresije kao bi dali smisao okolini. Svjesno prepoznavanje i interpretacija okolnosti. Na percepciju utječu osoba promatrača i kontekst: 1. Osobne karakteristike promatrača: stavovi, motivi, interesi, iskustvo, očekivanja 2. Situacijski čimbenici: vrijeme, radna okolina, društveno okruženje 3. Obilježja objekta zapažanje/promatranja (signali): svjetlo, boja, veličina. . . PITANJA: Može li se vanjskim djelovanjem utjecati na percepciju? Može li se namjernim djelovanjem na percepciju poticati željene oblike ponašanja? Može li se percepcija mjeriti? Da li je intenzitet percepcije pojedine osobe trajna osobina? Uloga percepcije u organizaciji Percepcija je dio menadžerskog “posla” - nužna pri odabiru kandidata, nagrađivanju. . . Percepcija menadžera stvara posljedice po organizaciju. mkm Organizacijski razvoj 2015

Komponente kreativnosti Mjere za podizanje kvalitete odlučivanja u organizacijskoj sredini usmjeravaju se u više pravaca, često i kombiniranje. . STRUČNOST KREATIVNE VJEŠTINE MOTIVACIJA mkm Organizacijski razvoj 2015

Motivacija DEFINICIJA stanje/proces koji je odgovoran za intenzitet, smjer i upornost u nastojanju za postizanjem cilja PITANJA ZA RASPRAVU: Što navedena definicija sugerira menadžerima? Je li posao menadžera definirati zadatak i nadgledati izvršenje? Može li se motivacija pripisati urođenim predispozicijama? Da li je motivacija crta osobnosti? Da li je motivacija kontingencijska kategorija? Kako menadžer može pristupiti zadacima vezanim uz motivaciju? Može li se nedostatak motivacije kod zaposlenika smatrati posljedicom lošeg menadžmenta? Hoćete li upotrijebiti izraz “motivacija za” (određenu aktivnost, ulogu = rezultat svjesnog izbora) ili ste skloniji motivaciju poistovjetiti sa stavom (otprilike mišljenje: ako se osjećam dobro, volim posao, dobro ga radim)? Mogu li u organizacijama postojati konflikti među motivima različitih osoba i skupina? Navedi primjere. mkm Organizacijski razvoj 2015

Motivacija u radovima A. Maslowa POJAM: motivacija je vezana uz mogućnost zadovoljenja potreba, u svakoj osobi, u svakom trenutku postoje dominantne potrebe teorija prepotencije potreba HIJERARHIJA POTREBA: 1. Fiziološke 2. Sigurnost 3. Društvene potrebe – za pripadanjem (love) 4. Poštovanje – za društvenom potvrdom (esteem) 5. Samoostvarivanje – samopotvrđivanje (self-actualization) KOMENTIRAJTE: 1) Maslow-ljev citat: “ a healthy man is primarily motivated by his needs to actualize his fullest potential” 2) Rezultate nedavnog istraživanja mišljenja hrvatskih liječnika (rangiranje - str. 7) http: //www. hdod. net/rad_drustva/Sto_nas_motivira. pdf mkm Organizacijski razvoj 2015

Što motivira menadžera – Mc. Clellandova teorija potreba Mc. Clelland Burnham (1970) definirali 3 vrste potreba koje izdvajaju uspješne menadžere: potrebe za postignućem, potrebe za moći, potrebe za afilijacijom (pripadanjem, prihvaćenošću). Prilikom regrutiranja zagovarao utvrđivanje osobnosti (osjećaj za postignuće) i testove tematske percepcije (TAT) umjesto testiranja inteligencije. GLAVNA TEZA: Uspješan je onaj menadžer koji stvara pozitivno ozračje. Same menadžere motivira moć i potreba za uspjehom. Snažna potreba za uspjehom upućuje pojedinca na usavršavanje. U velikim sustavima, da bi uspjeli moraju voditi druge. Tvrdili da osobe usmjerene na postignuće imaju najbolji učinak = motivirane zaposlenike. Anketno istraživanje je pokazalo da je 70% menadžera iskazivalo natprosječnu potrebu za moći. Također visoka korelacija je nađena između menadžerove želje za uspjehom i visokim moralom tima. * Iznenađenje u nalazima istraživanja bio je nalaz da visok moral grupe nije ovisio o tome da je želja za moći > potrebe za uspjehom, nego da li je njegova potreba za uspjehom > potrebe za afilijacijom (prijateljstvom, prihvaćenošću). KOJE POTENCIJALNE IMPLIKACIJE PROIZLAZE IZ OVIH NALAZA? *Istraživanja također pokazala da osobe koje imaju visoku potrebu za postignućima preferiraju poslove koje obilježava: a) osobna odgovornost, b) povratne informacije i c) umjereni rizik Potrebe za postignućem ne moraju nužno stvarati dobre menadžere. Naime, postoji problem sebičnih interesa. Takve osobe često preferiraju osobni uspjeh, ne uspjeh grupe. Također, možda je osjećaj postignuća moguće postići i na drugim poslovima. http: //www. performancesolutions. nc. gov/developmentinitiatives/Career. Development/Assessments/docs/Leade rship. Style. pdf mkm Organizacijski razvoj 2015

Motivacija kod D. Mc. Gregora Problematizira utjecaj stavova menadžera na motivaciju zaposlenih (nasuprot Maslowljevom čovjeku vođenom nesvjesnim potrebama) Teorija X i Teorija Y - pretpostavka o postojanju dvije kategorije vođe koji imaju različite predodžbe o podređenima/drugim osobama Objašnjenje: TEORIJA X – Menadžer je dužan stvoriti uvjete za rad (organizirati) jer bez aktivnog utjecaja menadžera ljudi će biti pasivni, čak pružati otpor Informirani i svjestan menadžer pokušat će mijenjati to inertno ponašanje na različite načine: nagovaranjem, nagradama, kaznama, kontrolama. . . (instrumentalno uvjetovanje) TEORIJA Y – U ljudskoj je prirodi nastojati postići najbolje rezultate u radu. Menadžer je dužan stvoriti uvjete za rad, ali ukoliko ljudi ne pokazuju interes za rad, znači da su takav stav razvili kao posljedicu dotadašnjih iskustava u organizaciji. (KAKO PROTUMAČITI ? ? ? ) Σ motivacija će nastupiti ako se ljudima dozvoli preuzimanje odgovornosti. Zadatak je menadžera oblikovati organizaciju, uvjete rada i zadatke na način koji će ljudima dozvoliti postavljanje vlastitih ciljeva (self-control and self-direction) mkm Organizacijski razvoj 2015

Motivacija kao zadovoljstvo poslom F. Herzberga POLAZNA PRETPOSTAVKA – dvofaktorska teorija, “dvostruki kontinuum” odn. suprotnost između faktora koji vode zadovoljstvu i faktora koji vode nezadovoljstvu (motivatori i higijenski faktori). Polazište: dvije skupine ljudskih potreba: “životinjska” priroda (= potrebe nižeg reda; urođeni instinkti) ljudska priroda (= potrebe više reda; iskustvo psihološkog rasta) Motivacijski faktori vezani su uz sam sadržaj posla i mogućnost da se kroz posao ostvari uspjeh, priznanje, osobni rast Higijenski faktori nalaze se izvan sadržaja posla i obuhvaćaju politike (osobito plaća), administrativne procedure, radne uvjete, nadzor, status, sigurnost. . . Ako su odgovarajući, ljudi neće biti nezadovoljni, no neće ni zadovoljni. http: //motivacijazaposlenih. blogspot. com/2011/04/anketa-motivacija-zaposlenih-belisce-dd. html Zaključak ispitanika ankete: Na konstataciju ''Da sam motiviraniji, sigurno bih davao bolje rezultate. '' Potvrdno je odgovorilo 80% ispitanih djelatnika. Njih 20% nije se složilo s tvrdnjom. NEKE METODOLOŠKE KRITIKE: nepostojanje opće (sumarne) mjere zadovoljstva poslom; pretpostavlja se a-priori pozitivan odnos zadovoljstva i produktivnosti; česte interpretacije odgovora od strane istraživača; zanemarivanje situacijskih varijabli. . . mkm Organizacijski razvoj 2015

Teorija samomotivacije i samoefikasnosti Harry Levinson (1970): postavlja pitanje čiji se ciljevi ostvaruju, odnosno ima li smisla da drugi postavljaju pojedincu ciljeve (vidi primjer trenera). Odnosno, ciljevi koji nisu vlastiti (internalizirani) neće rezultirati povećanim zalaganjem (preporuka ovlašćivanje empowerement) Edwin Locke ukazuje da teški ciljevi, ako su prihvaćeni, rezultiraju boljim performansama nego lakši ciljevi (primjer učenja za teže ispite). Samoskladnost = stupanj do kojeg su razlozi osobe za težnju prema nekom cilju u skladu s njezinim interesima i temeljnim vrijednostima. Implikacija ako zaposlenici mogu samostalno postavljati ciljeve zalaganje će biti veće. Samoefikasnost (self-afficacy); v. . Teorija socijalne kognicije na idućem slide-u samoprocjena očekivane uspješnosti; uvjerenje osobe da je spremna izvršiti zadatak, samopouzdanje. (ljudi često neće ni pokušati učiniti nešto za što su unaprijed uvjereni da neće uspjeti) određuje hoće li osoba poduzeti napor. Alfred Bandura: samomotivaciju oblikuje osjećaj samoefikasnosti utvrdio 4 načina podizanja samoefikasnosti: 1. Svladavanje izvedbe (enactive mastery) – znanje i iskustva 2. Imitiranje – podržavanje uvjerenja da je nešto moguće 3. Verbalno uvjeravanje – potpora, uvjeravanje (Pigmalion učinak) mkm Organizacijski razvoj 2015 4. Uzbuđenje – ispunjenost energijom

Teorija očekivanja – primjer procesne teorije TEORIJE KOGNITIVNE EVALUACIJE nasuprot uvriježenim shvaćanjima da su intrinzični motivatori (zadovoljstvo, ispunjenje. . ) jači od ekstrinzičnih (plaća, pravila, verbalne pohvale. . . ), tvrdi se da su ekstrinzični faktori moćni motivatori. implikacija: organizacija je važna Victor Vroom (Yale, 1964. ) naglasak na ulozi menadžera/organizacije, odnonso na rezultatima (outcomes) poduzetih mjera, uključujući način na koji se oblikuju radni zadaci, odluke koje se donose, mjere koje se poduzimaju odraza na OČEKIVANJA ZAPOSLENIH TEZA: Snaga motivacije ovisi o snazi očekivanja. Vroom- Yettonov model očekivanja TEZA: jačina motivacije ovisi o snazi očekivanja, t. j. pojedinčevoj percepciji jačine veze između 3 odnosa: 1. trud – performanse 2. performanse – nagrade 3. nagrade – osobni ciljevi PRETPOSTAVKA: pojedinac bira ponašanje ovisno o poželjnosti i vjerojatnosti ispunjenja svrhe. Bitni pojmovi: Valencija (Valency) – značaj koji pojedinac pripisuje ostvarenju cilja. Instrumentalnost (Instrumentality) - uvjerenje da bolji rezultati rezultiraju većim nagradama Očekivanja (Expectancy)- uvjerenje da će zalaganja dovesti rezultate mkm Organizacijski razvoj 2015

Organizacijska kultura DEFINICIJA – zajednički sustav vrijednosti koji oblikuje ponašanje pojedinaca u sustavu. Ideja OC popularizirana 70 -tih – navodno kako bi pojedincima (i organizacijama) dala osjećaj identiteta Pogodna kao menadžerski “alat” koji dozvoljava da se pojedincima, osobito onima koji su bolje educirani i samostalni u radu, ostavi veći prostor za kreativno djelovanje a da se istovremeno očuva svijest o zajedničkim ciljevima, odnosno “kontrola” Dodatni poticaj istraživanjima organizacijske kulture dala globalizacija i potreba preispitivanja kulturološke pozadine japanskog poslovnog uspjeha (80 -te) Osnovna ideja (mainstream pristup): organizacijska kultura predstavlja resurs kojim menadžeri mogu upravljati u svrhu integracije i (de)stabilizacije zaposlenih otuda i izraz kulturni inženjering kao način poticanja onih vrijednosti (odgovornosti, kreativnosti. . . ) koje odražavaju filozofiju menadžmenta mkm Organizacijski razvoj 2015

Funkcije kulture 1. 2. 3. 4. 5. Definira granice grupe Prenosi identitet članovima grupe Potiče predanost određenim ciljevima, ponašanjima Podržava stabilnost (kultura kao “društveno ljepilo”) Djeluje kao kontrolni mehanizam Vidi i novija obrazloženja funkcija OK u unaprjeđenju (!) organizacije http: //educationforthe 21 stcentury. org/2011/05/what-is-organizationalculture/ OC djeluje kao sredstvo kontrole; pretpostavlja pravilnosti u postupanju Poznavanje OC dozvoljava bolju interpretaciju zbivanje i predviđanje trendova mkm Organizacijski razvoj 2015

7 primarnih obilježja organizacijske kulture – (Knights, Willmott et al. , 2007) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Misija i opći ciljevi Uzajamna očekivanja (“psychological contract”) Odnosi moći i autoriteta Poželjne osobine/ obilježja članova Komunikacijsko obrasci Obrasci nagrada i kazni Odnos prema vanjskoj okolini mkm Organizacijski razvoj 2015

Internalizacija kulture od strane zaposlenika 1 - Zaposlenici uočavaju manifestacije kulture Priče Rituali Materijalni simboli Jezik 2 - IZGRADNJA OC – kao primjer vidi vhttp: //sis. ashesi. edu. gh/courseware/cms/file. php/57/aa. LIBRARY/Organizationa l_Culture/Parker_Bradley_-_Org_culture_in_pub_sector_-_6_orgs. pdf Selekcija Obuka i specijalizacija Dizajn organizacijske strukture Ovlašćivanje Vodstvo kao primjer Ocjenjivanje performansi Sustav nagrađivanja mkm Organizacijski razvoj 2015

Peters & Waterman (In Search for Excellence, 1982) – ideja najbolje OC zasnovane na 8 vrijednosti (wikipedia) n n n n A bias for action, active decision making - quick decision making & problem solving instead of bureaucratic control Close to the customer - learning from the people served by the business. Autonomy and entrepreneurship - fostering innovation and nurturing 'champions'. Productivity through people - treating rank and file employees as a source of quality. Hands-on, value-driven - management philosophy that guides everyday practice management showing its commitment. Stick to the knitting - stay with the business that you know. Simple form, lean staff - minimal HQ staff. Simultaneous loose-tight properties - autonomy in shop-floor activities plus centralized values. mkm Organizacijski razvoj 2015

Elementi OC G. Hofstede (Robbins, Judge, 2010) Distanca moći organizacija tipa A – ravnomjerna raspodjela moći vs. Organizacija tipa B – koncentracija moći; izražena distanca moći Muško-ženski vrijednosni obrasci* za mušku orijentacija je prema cilju/zadatku, tipična je agresivnost; žensku orijentaciju obilježava briga o drugima Individualizam-kolektivizam Sklonosti za izbjegavanja rizika Vremenska perspektiva (orijentiranost na dugoročne ili kratkoročne ciljeve) Danison, Mishrae (prema Žugaj, 2004): Uključenost (participacija) opunomoćenje/empowerement; timska orijentacija; usredotočenost na razvoj sposobnosti i vještina Konzistentnost Jasne temeljne vrijednosti, stil menadžmenta; koncenzus oko bitnih problema; osigurana koordinacija i integracija Adaptabilnost stvaranje promjena; umjerenost prema korisnicima usluga; organizacijsko učenje Misija strateška usmjerenost, jasni ciljevi, jasna vizija mkm Organizacijski razvoj 2015

Charles Hardy, 1993 – Tipologija OC (prema ranijem predlošku Deal and Kennedy-a iz 1988) vidi i http: //www. managementstudyguide. com/types-of-organization-culture. htm Kultura moći - the power culture Kultura uloga - the role culture (DC: “tough-guy culture”) (DC: “bet-your-company culture) Simbol: paukova mreža Ovisi o središnjem centru moći, čija moć slabi prema rubovima Malo formalnih pravila i stoga fleksibilna Uspješna u poduzetništvu Simbol: Grčki hram Birokratska i vrlo strukturirana -zasnovana na razumu i logici Funkcioniranje pod utjecajem formalnih opisa radnih mjesta, moć na hijerarhijskom položaju Uspješna kod monopola i oligopola Kultura zadataka - the task culture (DC: Kultura individualnosti - the person cluster “process culture”) (DC: “work hard-play hard”) Simbol: mreža Simbol: zvjezdana galaksija Cilj: ispravno obavljen pravi posao; Ključna vrijednost: osobna sloboda; postoji vrijednost – profesionalnost zbog svojih članova Kontrola kroz alokaciju resursa Kontrola moguća kroz suglasnost članova; nije trajna Uspješna u konkurentskoj okolini; slabije prikladna za stabilnije vrijeme jer unosi Uspješna u profesionalnim timovima mkm Organizacijski razvoj 2015 nemir i nesigurnost

Razvoj organizacijske kulture u upravi Svjesno zalaganje na razvoju OC pretpostavlja sklad politika i postupanja kod: Selekcije zaposlenika Obuke i specijalizacije zaposlenika Dizajna organizacijske strukture Ovlašćivanja (Odabira) stilova vođenja Ocjenjivanja performansi Sustava nagrađivanja http: //ftp. iza. org/dp 7935. pdf Napomene: 1. Organizacijska kultura je vezana uz dominantno poimanje uloge države ( “ public officer” ili “public servant” - javni “službenik” ili “pružatelj usluga”) Veći naglasak na efikasnosti – kontroli troškova (budžetiranju) i mjerenju efikasnosti jačaju orijentiranost zaposlenih prema rezultatima 2. NEODGOVARAJUĆA ORG. KULTURA manifestirat će se kroz nezadovoljstvo zaposlenih te kroz nepostizanje ciljeva unatoč ulaganjima 3. Kritičari zamjeraju prenaglašavanje teze da je snažna OC faktor koji vodi uspjehu. Uočavaju da snažna OC moguće proizvodi konformizam. (Neka istraživanja pokazala da su organizacije sa “slabijim” kulturama uspješnije podnosile krize) Pitaju se može li kulturni inženjering nadoknaditi nedostatak konkurentnosti i resursa. mkm Organizacijski razvoj 2015

Integrirani tehničko-sociološki aspekti hijerarhija (Mehanizmi koordinacije p/ H. Mintzbergu) 1. 2. 3. 4. 5. Vertikalni mehanizmi koordinacije - osobni nadzor (linijska kontrola) Horizontalni mehanizmi koordinacije Neosobni mehanizmi nadzora – rutine (standardizacija procesa) i formalne kontrole Profesionalizacija – indoktrinacija Samonadzor (osobna motivacija) mkm Organizacijski razvoj 2015

Neoklasična javna uprava (G. Gruening, 2001. ) Razdoblje: nakon WWII Najutjecajniji teoretičar organizacije: H. Simon (naslov disertacije: Administrative Behavior: A study of Decision making in Administrative Organizations) polazeći od funkcionalnog strukturalizma i behaviorizma zagovarao “zdravi” znanstveni pristup ⇨ razdvajanje činjenica (objektivne stvarnosti) od vrijednosnih stavova Reforme uprave 60 -tih (SAD) slične nazore uvažile razvojem sustava budžetskog planiranja i kroz korištenje mikroekonomskih pristupa za analizu posljedica političkih odluka razvijena je analitička baza odlučivanja ali je oblikovanje organizacije i sustav odnosa prema zaposlenicima u javnom sektoru ostao birokratski. PARALELNI KOLOSJECI U TEORIJI JAVNE UPRAVE napredovali brže od prakse: Teorija javnog izbora i država blagostanja (public choice; welfare economics) ukazivala na slučajeve zakazivanja države (state failure) i potrebe korekcije kroz decentralizaciju države, povećanje transparentnosti; Policy analysis (racionalna ⇨ cost-benefit analiza posljedica političkih mjera; disciplina proizišla iz političkih znanosti); NPM kao kombinacija raznih struja u osmišljanju reformi… file: ///C: /Documents%20 and%20 Settings/Kastelan/My%20 Documents/Downloads/4_1_Origin_an d_Theoretical_Basis%20(1). pdf mkm Organizacijski razvoj 2015

Ekonomska teorija poduzeća 70 -tih – Izlazak iz internih okvira i približavanje stvarnom svijetu ð ð ð Situacijske teorije (60 -te) – kontingencijska prilagodba kao kritika ranih sociotehničkih pristupa; postupno uklopili i okolinu kao kontingencijsku varijablu. Organizacijska sociologija/evolucijska teorija – tumačenje procesa evolucije organizacija u kontekstu interakcija s drugim organizacijama i modeliranje organizacijskog ponašanja kroz izdvajanje, usporedbu, mjerenje utjecaja faktora okoline (ǂ psihosociloškog pristupa koji polaze od pojedinaca, fizičkih osoba; institucionalizmu) Strateško ponašanje – prisutno kao pojam u više teorijskih pravaca: SCP i Populacijsko-ekološka teorija; Resursna teorija poduzeća; TCE (strateški resursi + odnosi pregovaračke moći i mehanizmi kontrole specifičnih resursa) Teorije moći i konfliktnih interesa – “stakeholderi”, vlasnička prava i agencijski odnosi, Agencijska teorija Institucionalizam – usporedba regulatornih okvira i propitivanje njihovih utjecaja; često u praksi rezultiralo “transplantacijom” institucija što ponovno stvara kritički naboj; Sve struje imale implikacije za javnu upravu i javni sektor općenito > NPM mkm Organizacijski razvoj 2015

Neka obilježja suvremenog ekonomskog pristupa 1. sustavni pristup i propitivanje jedinica analize: entitet ili transakcija, granice sustava… 2. procesni pristup n biologizam n efekt prijeđenog puta 3. ograničena racionalnost n nedeterminizam n bihejviorizam n presudnost ljudskog faktora 4. multikauzalnost 5. institucionalizam (djelovanje kroz institucije, organizacije poduzeća pod utjecajem institucija u društvenoj okolini – socijalna uvjetovanost, uraštenost (embeddedness) mkm Organizacijski razvoj 2015

Čimbenici koji su potaknuli razvoj novog javnog menadžmenta (NPM) 1980 -tih – intenzivirana globalna konkurencija potiče uvažavanje nacionalnih gospodarskih specifičnosti (Porter 1988) i istraživanje komparativnih i konkurentskih prednosti država Ekonomičnost (efikasnost) i efektivnost postaju mjerila “kvalitete” javnog sektora – odraz vidljiv u promjeni retorike i valu istraživanja pokrenutom 90 -tih godina Projektni oblici financiranja dobivaju na važnosti potičući projektno-timske oblike organizacije i mrežno povezivanje Privatizacija - D. Saint-Martin (2000, str. 9. , navodi podatak OECD-a da je u VB u vrijeme M. Tacher 46 većih javnih poduzeća privatizirano čime je 900 000 radnih mjesta prešlo u privatni sektor) Restrukturiranje postaje “obaveza” - Razvija se trend podugovaranja. . . zapravo, uvođenja “tržišta” pokazuje se financijski uspješnim modelom Tranzicija 90 -tih stvorila je tržište za konzultantske usluge, uključujući i međunarodne transfere znanje posredstvom nacionalnih agencija kao što su USAID – osobiti prisutni u tranzicijskim državama i brzorastućim državama. Potreba “Discipliniranja” javnog sektora - tacheriram i reaganomika (“nova desnica”) postaju pojmovi i modeli za oponašanje (štrajk kontrolora leta) “Top Bureaucrats” prisiljeni postati “Public Managers” - prijenos upravljačkih tehnologija iz privatnog u javni sektor bez provođenja privatizacije mkm Organizacijski razvoj 2015

Razine mogućih organizacijskih promjena 1. Makro-razina – redefiniranje obuhvata javnog sektora/ prihvatljive razine potrošnje (%BDP) 2. Mezo-razina definiranja administrativnog ustroja a) redefiniranje broja upravnih jedinica i tijela, te njihovih nadležnosti b) preraspodjela ovlasti (i prihoda) središnje i lokalne razine vlasti 3. Mikro-razina - interna ustrojbena razina, kontrolni i motivacijski mehanizmi, racionalizacija tijeka procesa (osobito ICT/projektiranje procesa) PROBLEMI PROVEDBE: Problem prijenosa teorija: Većina teorija organizacije nastala kao odgovor na probleme razvoja, tržišnog pozicioniranja i prilagodbe poduzeća u privatnom sektoru i tržišnoj okolini – otprilike to za većinu poduzeća znači pratiti konkurenciju (organizacijski, tzv. mimetički izomorfizam) ili, ikoliko se poduzeće nalazi u ulozi vodeće tvrtke, organizaciju oblikuje sukladno strategijama tržišnog pozicioniranja (uključujući portljefne strategije, CRM, SCM i PLCM) sukladno financijskim i tehničkim mogućnima. . . Oblikovanje organizacija u javnom sektoru uvažava neke “druge okvire” Različite okolnosti, vremena krize ili blagostanja: potiču ǂ diskurs (kriza obično potiče zagovaranje aktivnije ekonomske uloge države); odražavaju se na raspoloživost resursa mkm Organizacijski razvoj 2015

Praktična obilježja/preporuke suvremenog JM Redefiniranje uloge države Novi prioriteti: ekonomski i socijalni razvoj (ekologiju, održivi razvoj, blagostanje…) Uloga regulatora (nekad i facilitator) umjesto neposredne izvedbe i davanja usluge Tržišna orijentacija: Privatizacija (argumenti preuzimani iz public-choice teorija i teorija vlasničkih prava) Privatizacija traži odgovarajuću regulaciju Restrukturiranje – koncentriranje na “ključne” poslove, izdvajanje ostalih (JPP, outsourcing) aktivnosti (outsourcing: http: //www. oecdilibrary. org/docserver/download/4211011 ec 054. pdf? expires=1413971484&id=id&a ccname=guest&checksum=B 619 EDA 23 B 4952 EA 5460 F 9 FEF 573 FD 79) “Naknade”, “voucheri” i drugi mehanizmi individualizacije usluga i naplate stvarnom korisniku ( po istoj osnovi proveden reforme mirovinskog i zdravstvenog osiguranja) Kvaliteta usluge i orijentacija na korisnika ⇨ konkurencija među jedinicama uprave i mogućnost izbora za krajnjeg korisnika Benchmarking definiranje ciljnih vrijednosti temeljem praćenja uspješnih uzora Decentralizacija - ekonomski i organizacijski gledano posljedica je tržišne orijentacije ali i tehnološkog razvoja (ICT) kao kontingencijskih varijabli. mkm Organizacijski razvoj 2015

Reformske preporuke za internu reorganizaciju JU Restrukturiranje radi racionalizacije procesa – analiza zadataka-ovlaštenja odgovornosti i međusobnih interakcija radi uklanjanja nepotrebnih, odnosno predimenzioniranih službi Budžetsko planiranje i budžetska ograničenja (osobito popularni uz tzv. austerity measures) Formalni sustavi praćenja – razrađenije računovodstveno praćenje + praćenje nefinancijskih pokazatelja (performance measurement; BSC) Formalni sustavi praćenja zaposlenika: razvoj karijera i individualne motivacije – Portfelj zaposlenika: razrađenije praćenje, individualnog ocjenjivanja zaposlenika Debirokratizacija http: //www. union. wisc. edu/pmra 2013/Paper%20 Submissions/Renamed/An%20 Estim ation%20 of%20 the%20 Determinants%20 of%20 Organizational%20 Culture%20 in%20 the%20 Public%20 Sector. pdf Javni menadžerima povećati ovlasti ⇨ opunomoćenje (engl. empowerment) (veća diskrecijska prava daju veći autoritet i veću fleksibilnost; uvjet alternativni mehanizmi kontrole) Razvoj “upravnog kapaciteta” – novo zapošljavanje i/ili obuka zaposlenika, za nove zadatke (nova tijeka i uloge) Profesionalizacija uprave (odvajanje politike od upravljanja) mkm Organizacijski razvoj 2015

Upravni (administrativni) kapacitet DEF: Sposobnost ispunjenja očekivane uloge (=planiranja, nadzora, organizacija pružanja javnih usluga) Otvoreno pitanje efikasnosti i mjerenja kvalitete Također se postavlja pitanje mehanizama razvoja administrativnih kapaciteta (izvori financiranja, prioriteti, optimalna veličina i sastav zaposlenih Ø Ispravna procjena upravnih kapaciteta pretpostavka uspjeha reformi Ø Uobičajena rješenja (improvizacije) – rezultat su neplanskog pristupa (+) individualna kreativnost i diferenciranje uspješnih; što kao posljedicu nosi sporije i skuplje prilagodbe, nemogućnost sistematičnog praćenja Razvoj (upravnih kapaciteta poitovjećen s zapošljavanjem! http: //www. oecd. org/gov/pem/acquiringcapacity. htm Recruiting the best candidates for the public workforce is important at a time when the loss of experienced employees due to redundancies and retirements is creating a talent shortage. Flexibility, combined with competency-based recruitment and a focus on increasing the diversity of the workforce, is necessary for public services to renew their skill base to meet changing service needs. Making the recruitment process fairer, more transparent and more flexible to attract talented people with a mix of backgrounds, experience and perspectives is also a key consideration. Workplace flexibilities like alternative work schedules, telework, and various leave programmes can help governments recruit and retain staff. Central Government Recruitment Systemsrange between career-based and position-based systems in OECD member countries. A career-based system is characterised by competitive selection early in public servants' careers with higher-level posts open to public servants only. Career-based systems may cultivate a dedicated, experienced group of civil servants. In contrast, in a position-based system, candidates apply directly to a specific post and most posts are open to both internal and external applicants. In general, recruitment systems that are open to external candidates at any point in their careers provide managers with the possibility to adjust their workforce more quickly in response to a changed environment. mkm Organizacijski razvoj 2015

Type of recruitment system used in central government (2012) mkm Organizacijski razvoj 2015

Tehnička (radna) definicija kapaciteta n n n Brojnost osoblja koje posjeduje pretpostavljena znanja (obrazovna struktura) Raspoloživi vrijeme prilagođeno zahtjevima zadataka Financijski i drugi materijalni resursi (često ICT) sve problemi koji se rješavaju “TEHNIČKIM MJERAMA” (zapošljavanje, obučavanje, opremanje, dodatni izvori financiranja) mkm Organizacijski razvoj 2015

Neke implikacije vezane uz razvoj upravnih kapaciteta Neposredni poticaj u RH posljednje tri godine – projektni modeli financiranja, raspoloživi EU fondovi kao dopuna i alternativa budžetskom financiranju. . . pokrenuli razmišljanja o potrebama redefiniranje/prilagođavanja organizacije Uspostava (stvaranje) kapaciteta sukladno je s idejom rasta, pri čemu rast podrazumijeva kvantitativnu promjenu. Modeli/pravci razvoja upravnih kapaciteta impliciraju kvalitativne promjene poput: Ø razvijanja vodstva (leadership)– osvješćivanje prilika i “razvoj” voditelja projekata Ø unaprjeđenja vještina postojećih zaposlenika = profesionalnog razvoja osoblja (jezične, IT, ostale poslovne vještine. . . ) Ø organizacijski razvoj promjenom razmišljanja – “učenje” novih poslovnih perspektiva (npr. projektnog pristupa) i razvoj organizacijske kulture mkm Organizacijski razvoj 2015

Privatizacija: vlasništvo kao mehanizam kontrole ULOGA VLASNIKA - povijesno-civilizacijski gledano, uloga vlasnika je KONTROLA rijetkih resursa uglavnom kod ranih ekonomista, već od A. Smitha i ideje podjele neizvjesnosti, s tim da već Smith uočava probleme cjepkanja vlasništva i slabljenja društvene uloge vlasnika Vlasnička n Pravo prava kontrole namjene (control rights) raspolaganja učincima (rent rights) prijenosa Modeli “privatizacije” javnog sektora: n Prodaja poduzeća i/ili državnih udjela n Restrukturiranje –outsourcing; JPP n Dopunski oblici financiranja (mirovinsko, zdravstveno…. slično PBR-u privatizacija dijela lanca) PROBLEMI – nedovoljno osviješteni rizici: Ø nepovratnost procesa Ø troškovi pripreme i provođenja promjena (troškovi tranzicije, razvoja upravnog kapaciteta) Ø agencijski problem mkm Organizacijski razvoj 2015

Pojašnjenje - pojam privatnog i javnog dobra Privatna briga = pojedinačno nastojanje i pojedinačna dobrobit Javna briga = postoji javno dobro radi kojeg država uspostavlja javni sustav (osniva, ulaže, snosi troškove ili prisvaja rentu) Teoretski, kod javnog dobra pojedinac ima interesa biti ulagač, dakle, dok postoji ograničenost i ekskluzivnost nekog dobra (=mogućnost prisvajanja rente) ekonomski efikasno ponašanje vlasnika pretpostavlja da vlasnik uspješno kontrolira svoje ulaganje, odnosno posjeduje moć kontrole namjene jednako kao i pravo uživanja rente. Značenje privatizacije → podvođenje dijela lanca usluga (npr. u javnoj shemi brige za mirovine) pod sustav tržišnog natjecanja Problem nastaje ako: u vlasnik postane neefikasan - pitanje prijenosa vlasništva odn. zamjene vlasnika u tehnološki napredak traži veći i brži rast poduzetničkog pothvata nego što ga može financijski svladati jedan vlasnik u struktura tržišta vlasniku jamči rentu neovisno o tehničkoj efikasnosti (slučaj prirodnih monopola) ⇨ tržište prestaje biti “kontrolni mehanizam” Održavanje ekonomske efikasnosti društva zahtijeva razvoj aparata (institucija) koji će definirati i osiguravati vlasnička prava mkm Organizacijski razvoj 2015

PITANJA ZA RASPRAVU Specifičnosti “poduzeća” u javnom sektoru Teoretski pojmovi koji ilustriraju dileme: Kod javnih poduzeća dolazi do kombiniranja tržišnih i administrativnih mehanizama koordinacije Javno dobro (nasuprot privatnom vlasništvu) nema vlasnika te ne generira odgovarajuće motivacijske “stimulanse” Monopol ( u ekonomskoj teoriji prirodni monopol) jamči dominantni položaj i omogućava “prilijevanje dohotka” Problemi posredovanog upravljanja, odnosno nepotpune kontrole agenta (agencijska teorija) mkm Organizacijski razvoj 2015

Pojašnjenje - pojam agencijskog odnosa DEFINICIJA: ugovorni odnos u kojem jedna ili više osoba (principali) postavljaju drugu osobu (agenta) koja će umjesto njih poduzimati neke radnje u njihovo ime i na njihov račun Agencijski se odnos javlja i prilikom delegiranja dijela autoriteta u odlučivanju / raspolaganju vlasništvom kao i u svakoj prilici gdje ne postoji formalan ugovor o zastupanju ali postoji timski rad i nemogućnosti procjene pojedinačnih napora i rezultata (Demsetzova definicija poduzeća), odnosno svuda gdje postoji mogućnost nekažnjenog izbjegavanja poslova i “šlepanja” (shirking) OSNOVNA HIPOTEZA: Ako se PRINCIPAL i AGENT ponašaju tako da maksimaliziraju vlastitu (individualnu) korist, postoji osnova za vjerovanje da ponašanje agenta neće uvijek biti u interesu principala AGENCIJSKI TROŠKOVI nastaju zbog nemogućnosti ostvarivanja SAVRŠENIH ugovora, odnosno zbog sukoba interesa koja u uvjetima nepotpunih informacija ipredstavljaju gubitke koji nastaju zbog postojanja agencijskog odnosa. To su: u troškovi monitoringa (nadzor i ostali oblici kontrole ponašanja agenta definiranjem budžeta, granica djelovanja, pravila postupanja. . ) u troškovi vezivanja (bonding – troškovi vezivanja kroz sustav motivacije/nagrada ) u rezidualni gubitak mkm Organizacijski razvoj 2015

Pitanja za raspravu: specifičnosti javne uprave 1. Složeno definiranje uspješnosti/efikasnosti - za procjenu ekonomske uspješnosti nije moguće računati na mehanizam tržišnog discipliniranja ⇨“neometanog” djelovanja tržišta u ulozi “nevidljive ruke” kao krajnjeg presuditelja 2. Raspoloživost i djelotvornost kontrolnih mehanizama vezana uz društvene norme i institucije ⇨ politički proces se javlja kao zamjena/nasuprot tržišnoj kontroli; administrativne procedure i tehnike, često preuzimane iz privatnog sektora, omogućavaju više-manje racionalno projektiranje (kontrolu) procesa, a manje rezultata djelovanja (kontrola outputa otežana) 3. Neprecizni razmjeri javnog sektora ali uz planske izvore financiranja i budžetski sustav alokacije resursa moguće proizvode dodatne neefikasnosti… 4. Posebni uvjeti u kojima djeluju državni i javni službenici i namještenici doprinosi izraženijem (dvostruki agencijski odnos? ? ? ) agencijskom problemu mkm Organizacijski razvoj 2015

Literatura M. Žugaj, M. Kaštelan Mrak: Oblikovanje organizacije, skripta (odabrana poglavlja), EF Rijeka, 2002. http: //oliver. efri. hr/~pom/org-ponasanje/struktura. pdf http: //oliver. efri. hr/~pom/org-ponasanje/mreze. pdf USAID, Priručnik za organizacijski razvoj u lokalnoj samoupravi - kako izgraditi i voditi učinkovitu organizaciju, The Urban Institute, Zagreb, 2006. http: //www. hukon. hr/pub/OD_Prirucnik_prijelom. HR. pdf S. P. Robbins, T. A. Judge: Organizacijsko ponašanje; Mate, Zagreb, 2009. N. Gregory Mankiw & Mark P. Taylor, 3 E: Economics, Centage Learning, 2014. M. Buble: Oblikovanje organizacije, 2005. R. L. Daft: Organization Theory and Design, Thomspon Southwestern, 2004. M. Žugaj: Organizacijska kultura, 2004. mkm Organizacijski razvoj 2015