NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 2 Hafta NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 2. Hafta

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 1. 2. 3. 4. NİTEL BOYUT NİCEL BOYUT YEREL BOYUT ZAMAN BOYUTU • İKP, “doğru sayıda uygun kişinin doğru işte doğru zamanda bulundurulmasını sağlayacak şekilde örgütün insan kaynakları ihtiyacını belirleme” olarak da ifade edilir.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI Gelecekteki bir zaman sürecinde yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak önceden belirlemek ve sonra bu belirlenen değerlerden giderek, söz konusu işi yapacak belirli özellikteki işgücünü sayısal olarak saptamaktır.

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜRECİ • İKP sürecinin başlıca aşamaları: 1. Bilgi toplama ve durum analizi, 2. İşgücü talebinin ve arzının tahmini/belirlenmesi; İK ihtiyaçlarının belirlenmesi 3. İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik eylem planlarının geliştirilmesi 4. Değerleme-Kontrol

İş Gücü Talebi ve İşgücü Arzı Ne Demek? • 1. İşgücü Talebi; belirlenen örgüt hedeflerini gerçekleştirmek için gereksinme duyulan insan gücü miktarıdır. • 2. İşgücü Arzı; İşletme içi işgücü arzını, mevcut veya beklenen beceri ve verimlilik düzeyi ile geçerli çalışma koşulları altında, işletmenin çalışmakta olan personeli oluşturur. • Dış işgücü arzını ise, iş piyasasındaki çalışma istek ve gücüne sahip kişiler oluşturur. • İşletme içi insan kaynakları arzını belirlemek için örgütün mevcut işgörenlerinin profili çıkarılmalıdır. Bu analizler sonucu elde edilen ''İnsan Kaynakları (işgören) Envanteri'', işletmede mevcut işgörenleri ve onların sahip olduğu özellik ve becerileri içeren bir dökümandır. İşgören envanterinde, tüm personele ait gerekli tüm bilgiler yer alır.

İşgören Envanteri Ne Demek?

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜRECİ

2 - İşgücü Talebinin ve Arzının Tahmini ve İK İhtiyaçlarının Belirlenmesi • Birbirini bütünleyen iki tahmin söz konusudur: Gelecekteki bir zaman periyodundaki; (1) İşletme işgücü arzını tahmin etmek ve (2) Değişik tipte işgörenlere olan örgütsel talebi tahmin etmek.

İK İHTİYAÇLARININ BELİRLENMESİ “İK ihtiyaçlarının tahmini”; aşağıdaki adımlardan oluşan bir ana aşama olarak incelenebilir: 1 - İşgücü talebinin tahmini, 2 - Mevcut-beklenen işgücü arzının belirlenmesitahmini, 3 - İşgücü talep ve arzını karşılaştırarak net işgücü/İK ihtiyaçlarının belirlenmesi.

İŞGÜCÜ TALEBİNİN BELİRLENMESİ • Bir işletmenin işgücü talebi; belirlenen örgüt veya bölüm hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli olan toplam insan gücünü ifade eder. • İşgören talebi, temelde, işletmenin mal ve hizmetlerine olan talebe bağlıdır. • Bu yüzden önce, örgütün mal ve hizmetleri için beklenen talebin tahmin edilmesi gerekir. Ancak, ondan sonra, söz konusu talebi karşılamak için gerekli işgücü miktarı belirlenebilir.

İŞGÜCÜ TALEBİNİN BELİRLENMESİ 1. Sayı: Kaç işgörene gerek vardır? 2. Nitelik: Bu işgörenlerin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler nelerdir? 3. Yer: Bu işgörenlere, nerede, hangi işlerde ihtiyaç vardır? 4. Zaman-Süre: İşgücü talebi ne zaman ve ne kadar bir süre için söz konusudur?

Talep Tahmin Yöntemleri İnsan kaynakları talebi veya ihtiyacını tahmin etmeye yönelik yöntemler, (1) Yargısal ve (2) Sayısal yöntemler olarak ikiye ayrılabilir. Genellikle kısa dönemli İK ihtiyacını belirlemek için kullanılan ve (3)“ayrıntılı yöntemler” olarak adlandırılan metotlar da vardır.

Talep Tahmin Yöntemleri • 1 -Yargısal Yöntemler: Yönetici tahmini, nominal grup tekniği, delphi tekniği, senaryo analizi ve kıyaslama gibi yöntemler • 2 -Sayısal yöntemler: Zaman serisi/trend analizleri, regresyonkorelasyon analizleri, oran analizleri vb. • Yargısal ve sayısal yöntemler genellikle uzun dönemli İşgören ihtiyacını kabaca tahmin etmek için kullanılan yöntemlerdir. • 3 -Bunlar dışında, genellikle kısa dönemli İK ihtiyacını belirlemek için kullanılan ve “ayrıntılı yöntemler” olarak adlandırılan metotlar da vardır: İşyükü analizleri, iş gücü analizleri vb.

1 - Yargısal Yöntemler • Yargısal yöntemler, işgücü arz ve talebi konusunda uzmanların nitel (kalitatif) yargılarına ve öznel tahminlerine dayanır. ***Nitel yöntemler, hem işgücü talebi, hem de işgücü arzının tahmini için kullanılabilen yöntemlerdir.

a-) Yönetici Tahmini • Bu yöntemde, yöneticiler, daha çok geçmiş deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki işgören ihtiyacını tahmin ederler. • Bu tahminler, üst ve alt düzey yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya doğru kademeli olarak da yapılabilir • Yalın, maliyeti düşük, öznelliğe açık, buna karşın, en ve en etkili tahmin yöntemidir

b-) Nominal Grup Tekniği • Üyelerin eşit katılımını sağlamak için nominal grup adımları aşağıdaki gibi yapılandırılır: 1. Her katılımcı kendi görüşlerini (tahminlerini) yazar, 2. Her üye görüşlerini kısaca sunar ve görüşler bir tahtaya yazılır, 3. Görüşler ortaya konulduktan sonra, açıklama ve değerleme amaçlı bir yapılandırılmamış “açık tartışma” seansı uygulanır, 4. En sonunda da görüşler –gizlice- oylanarak, en çok oy alan görüş benimsenir.

c) Delphi Tekniği • Bu yöntemde, oluşturulan uzmanlar panelinin (grubunun) her bir üyesi, temel bir varsayım altında, gelecekteki talebin ne olacağı konusunda, yüzyüze gelmeksizin, bireysel bir tahmin yapar. • Bir aracı, her üyenin tahmin ve varsayımını diğer üyelere aktarır. • Her üye buna göre, tahminini yeniden değerler ve isterse değiştirir. • Bu süreç, üyeler arasında belirli bir fikir birliği oluşuncaya kadar sürer.

d) Senaryo Analizleri • İşgücü ve çevre analizi verilerine dayalı olarak alternatif işgücü senaryoları geliştirmeyi içerir. • Bu senaryoların geliştirilmesinde, hat ve İK yöneticilerinin katıldığı beyin fırtınası oturumlarından yararlanılır. • Her üye, beş yıl veya daha uzun bir süre sonra iş gücü ihtiyaçlarının ne olacağı konusundaki görüşlerini ortaya koyar. • Bu tahminler netleştirildikten sonra, geriye doğru önemli değişim noktaları belirlenerek daha kısa vadeli ihtiyaç tahminleri yapılır. • Bu yöntemin en büyük yararı, açık ve sınırsız düşünmeyi teşvik etmesidir.

e) Kıyaslama • Örgütün İK ihtiyacını, başarılı işletmelerin uygulamalarıyla kıyaslayarak tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. • Bu yöntemde, işkolundaki diğer işletmelerin İKP’ye ilişkin tahminlerini nasıl yaptıklarına bakarak öğrenme; örgütün tahmin ve yöntemlerini diğer şirketlerinkiyle karşılaştırma söz konusudur. • Bu konuda danışmanlardan ve profesyonel örgütlerden de yararlanılabilir.

2 - Sayısal Yöntemler • Bu yöntemler, işgücü talebini, sayısal verilere dayalı olarak tahmin etmeyi içerir. • İki temel kısıtı vardır: 1 - İlki, geçmiş verilere ve ilişkilere (istihdam düzeyiyle üretim ve gelirler gibi) dayalı olmalarıdır. 2 - İkinci olarak, bu tekniklerin çoğunun, 1950, 60 ve 70’li yıllarda geliştirilmiş ve o zamanki istikrarlı çevrede faaliyet gösteren büyük işletmelere uygun olmasıdır.

a) Trend Analizleri • İşletmenin istihdam düzeyinde son bir kaç yılda meydana gelen değişimleri inceleyerek gelecekteki ihtiyaçları tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. • Bu yöntem ile işletmenin bütünündeki veya başlıca bölümlerindeki (satış, üretim, büro ve idari işler gibi) sözgelimi son beş yılın yıl sonu (veya ortalama) personel sayılarından hareketle gelecek yılların personel ihtiyacı tahmin edilir.

Örnek • A İşletmesi 2014 -2018 yılları arasında aşağıdaki miktarlarda personel istihdam etmiştir: Yıllar Personel sayısı 2014 1100 2015 1150 2016 1300 2017 1250 2018 1400

Örnek 1500 Personel Sayısı X 1400 X 1300 1200 1100 1450 X X X Yıllar 2014 2015 2016 2017 2018 2019

b) Regresyon-Korelasyon Analizleri • İşgücü miktarı ile çıktı, ürün, satış miktarı, verimlilik gibi (bağımsız) değişkenlerden biri veya birkaçı arasındaki ilişkilere (korelasyona) dayalı olarak, işgücü talebini tahmin etmeyi içeren bir yöntemdir. • Örneğin, üretim miktarı ile personel sayısı arasındaki ilişki istatistiksel olarak analiz edilip, grafik olarak da gösterilebilir. Burada, eğer üretim miktarı, tahmin edilir veya bilinirse, gerekli işgören sayısı da tahmin edilebilir.

Örnek Personel 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2070 Satışlar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

c) Oran Analizleri • Verimlilik oranları diye de adlandırılan bu analizlerde; satış hacmi gibi bağımsız bir değişken ile işgören sayısı gibi bir bağımlı değişken arasındaki orana dayalı olarak işgücü talebi tahmin edilir. • Örneğin, bir satış personeli yılda 500 bin TL’lik satış yapıyorsa, gelecek yıl 3 milyon TL’lik satış için altı satış personeli gerekecektir

AYRINTILI YÖNTEMLER n İşyükü ve İşgücü Analizleri • Bu yöntemde önce işyükü, sonra da işgücü analizleri yapılır ve iki analiz sonucu birleştirilerek olması gereken toplam işgören miktarı bulunur. • İşyükü Analizi: İşyükü (workload), belirli bir dönemde, birey, birim veya örgüt düzeyinde yapılması gereken iş ve işlemler toplamını veya iş miktarını ifade eder.

İşyükü Analizi • İşyükü analizlerinde, planlanan “toplam işyükü” (toplam çıktı, ürün, gerekli toplam çalışma süresi) ve planlanan dönemde belirli nitelikte bir işgörenin gerçekleştirebileceği “bireysel işyükü” belirlenir ve toplam işyükü bireysel işyüküne oranlanarak gerekli işgören sayısı bulunur. Temel İşgören Sayısı = (Gerçek Personel Sayısı) Toplam İşyükü Bireysel İşyükü

İşyükü Analizi ÖRNEK 1 Dolmakalem üreten bir işletmede, başka bir bölümde üretilen parçalar, montaj bölümündeki işçiler tarafından elle monte edilmektedir. Zaman ölçümü yoluyla bir adet kalemin “standart montaj süresi”, 4. 0 dakika olarak belirlenmiştir. Önümüzdeki altı aylık dönemde 1500000 adet kalemin üretilmesi planlanmıştır. Bu dönem içinde bir işçinin günde 8 saatten 130 gün çalışması planlanmıştır. Bu verilere göre; Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacını Bulunuz

İşyükü Analizi ÇÖZÜM 1 Dolmakalem üreten bir işletmede, başka bir bölümde üretilen parçalar, montaj bölümündeki işçiler tarafından elle monte edilmektedir. Zaman ölçümü yoluyla bir adet kalemin “standart montaj süresi”, 4. 0 dakika olarak belirlenmiştir. Önümüzdeki altı aylık dönemde 1500000 adet kalemin üretilmesi planlanmıştır. Bu dönem içinde bir işçinin günde 8 saatten 130 gün çalışması planlanmıştır. Bu verilere göre; Toplam işyükü= Standart süre X Birim sayısı = 4. 0 dk. X 1500 000 ad. = 6000000 dak. ; Kişi başı dönemlik planlanan çalışma süresi = 130 gün X 8 saat X 60= 62400 dk. Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı= Toplam İşyükü / Bireysel İşyükü = 6000000 /62400= 96, 15 kişi olarak bulunur.

Örnek 2 • X Spor Kulübü yönetimi 2019 -2020 sezonu için üretilecek formaların 2020 yılında, 1. 000 adet satacağını tahmin etmiştir. Formalar, kumaşları temin edilerek üretim işletmesinde sadece dikilmektedir. Zaman ölçümü yoluyla bir adet formanın “standart dikim süresi” 12 dakika olarak belirlenmiştir. Bir yıllık süre içinde bir işçinin günde 8 saatten 260 gün çalışması planlanmıştır.

Örnek Temel İşgören Sayısı (Gerçek Personel Sayısı) Toplam İşyükü = Bireysel İşyükü

Örnek Toplam işyükü = Standart süre X Birim sayısı = 12 dk. X 1. 000 ad. = 12. 000 dak. Kişibaşı dönemlik planlanan çalışma süresi = 260 gün X 8 saat X 60= 124. 800 dk. Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı = Toplam İşyükü / Bireysel İşyükü = 12. 000 /124. 800 = 96, 15 kişi olarak bulunur.

İşyükü analizleriyle bulunan, genellikle gerçek veya temel işgören ihtiyacıdır. • Bu ihtiyaç; planlanan iş ve faaliyetleri gerçekleştirmek için gerek duyulan ve hiç kimsenin devamsızlık yapmayacağı ve işten ayrılmayacağı ya da çıkarılmayacağı –kısaca, işgücü kaybı olmayacağı- varsayımıyla hesaplanan işgücü miktarıdır. • Bu varsayımın, yani devamsızlıkların ve işten ayrılmaların olmamasının gerçekleşme imkanı hemen hiç yoktur. • O nedenle, devamsızlık ve işten ayrılmalar dolayısıyla ortaya çıkacak ilave işgücü ihtiyacının da hesaplara dahil edilmesi gerekir

İşgücü Analizleri • İşgücü analizleri, • “devamsızlık” ve • “işgücü devri” analizlerine dayalı olarak • yedek ve • ek işgören ihtiyaçlarının belirlenmesine yöneliktir.

Devamsızlık Analizi • Devamsızlık, kısaca, işgörenlerin planlanan zamanda iş başında bulunmamalarını ifade eder. • Devamsızlık, işgücü eksikliğine yol açtığından İK ihtiyacının belirlenmesinde dikkate alınması gereken bir olgudur. • Devamsızlığın yol açtığı işgücü kaybını telafi için gerekli işgücü miktarına, “yedek işgücü ihtiyacı” denir.

Devamsızlık Analizi • Devamsızlık analizleri, sayısal ve nitel analizler olarak iki kısımda incelenebilir. • Sayısal analizler, devamsızlık oranının bulunmasına yöneliktir. • Nitel analizler ise; devamsızlığın nerede, ne zaman, kimler tarafından, hangi gerekçelerle. . . yapıldığının ortaya çıkarılmasına yönelik olup devamsızlığın azaltılmasına ve önlenmesine ilişkin önlemlerin geliştirilmesi için yararlanılabilecek incelemeleri kapsar.

Devamsızlık Analizi Devam Edilmeyen Süre (saat) Devamsızlık Oranı = Devam Edilmesi Planlanan Toplam Süre

Örnek • Az önceki örnekte devam edilmeyen süre 600. 000 saat ve devam edilmesi planlanan toplam süre de 12. 000 saat olursa: Devamsızlık Oranı?

Örnek • Az önceki örnekte devam edilmeyen süre 600. 000 saat ve devam edilmesi planlanan toplam süre de 12. 000 saat olursa: D. O. = 600. 000 / 12. 000 = 0, 05 =%5

Yedek İşgören İhtiyacı (Yİİ), Yİİ = Gİİ X DO Gİİ = Gerçek (Temel) İşgören İhtiyacı; DO = Devamsızlık Oranı’nı ifade etmektedir.

Örnek Örneğin; işyükü analizleri bölümünde verilen örnekteki dikim bölümünde geçmiş dönemdeki devamsızlık oranı % 5 olarak hesaplanmış ve bu oranın planlanan dönemde de geçerli olacağı bekleniyor ise; Yedek İşgören İhtiyacı = ?

Örnek Örneğin; işyükü analizleri bölümünde verilen örnekteki dikim bölümünde geçmiş dönemdeki devamsızlık oranı % 5 olarak hesaplanmış ve bu oranın planlanan dönemde de geçerli olacağı bekleniyor ise; Yedek İşgören İhtiyacı = 96 X 0, 05= 4, 8 (yaklaşık 5 kişi) olacaktır.

İşgücü Devir Analizi İşgücü devri (dönüşümü/turnover), belli bir dönemde, bir işletme veya bölümde meydana gelen işgören işe girişçıkış (işe alma ve işten çıkarma/ayrılma) hareketlerinin oluşturduğu bir olgudur. İşlerin planlandığı biçimde yürütülmesi için işgücü devrinin (işten ayrılmaların) yol açacağı bu kayıpları dengelemek için ilave bir işgücüne gerek duyulacaktır ki buna “ek işgören ihtiyacı” denmektedir.

İşgücü Devir Analizi İşgücü devir oranı (İDO): İDO = Dönem içi Çıkış yapan İşgören Sayısı / Ortalama İşgören Sayısı = (Dönembaşı İşgören Sayısı + Dönemsonu İşgören Sayısı)/2

İşgücü Devir Analizi İşgücü devrinden kaynaklanan ek işgören ihtiyacı ise, gerçek işgören ihtiyacı (Gİİ) ile işgücü devir oranının (İDO) çarpılmasıyla bulunur: Eİİ= Gİİ X İDO

Örnek • Sözü edilen dikim bölümünde son dönemin başında 85 kişi bulunduğunu; dönem içinde 10 kişinin işe alındığını, 5 kişinin de işten ayrıldığını kabul edersek; İşgücü devri dolayısıyla gerek duyulacak ek işgören sayısı kaçtır? n

Örnek • Sözü edilen dikim bölümünde son dönemin başında 85 kişi bulunduğunu; dönem içinde 10 kişinin işe alındığını, 5 kişinin de işten ayrıldığını kabul edersek; “Dönemsonu İşgören Sayısı= (85+10)-5=90 kişi; n Ortalama İşgören sayısı= (85+90)/2= 87, 5 kişi olur. n Bu durumda, işgücü devir oranı= 5/87, 5= 0, 057 (yaklaşık %6) olur. İşgücü devri dolayısıyla gerek duyulacak ek işgören sayısı ise; n n Eİİ= 96 X 0, 06=0, 0576 (5, 8) olur.

İşgücü İhtiyaçları Gerçek İşgören İhtiyacı (Gİİ) = Toplam İşyükü / Bireysel İşyükü Yedek İşgören İhtiyacı (Yİİ) = Yİİ = Gİİ X DO Ek İşgören İhtiyacı (Eİİ) = Eİİ = Gİİ X İDO “Olması gereken toplam işgören miktarı” = Gİİ + Yİİ + Eİİ

İşgücü Arzının Belirlenmesi • İşletme içi işgücü arzını, mevcut veya beklenen beceri ve verimlilik düzeyi ile geçerli çalışma koşulları altında, işletmenin çalışmakta olan personeli oluşturur. • Dış işgücü arzını ise, iş piyasasındaki çalışma istek ve gücüne sahip kişiler oluşturur.

İşgücü Arzının Belirlenmesi İşletme içi işgücü arzını belirlemede; • insan kaynakları bilgi sistemleri, • insan kaynakları (işgören/beceri) envanterleri veya nitelik envanterleri (qualification inventory) • yedekleme (succession) planları • yedekleme şemaları, (Personnel/position replacement charts)

İşgücü Arzının Belirlenmesi Dış işgücü arzının analizinde, • • işgücü piyasasındaki emek arz ve talep düzeylerine, işsizlik oranlarına, işletme ve piyasa ücret düzeylerine, ekonomik konjonktüre, yasal düzenlemelere, hükümet politikalarına, belirli işlere ilişkin toplumsal tutumlara, nüfus ve işgücü hareketlerine vb. ye ilişkin analiz ve tahminler yapılır.

İK İhtiyaçlarının Belirlenmesi 1. İşgücü talebinin arzdan büyük olması: İşgücü eksikliği (ihtiyacı) 2. İşgücü talebinin arzdan küçük olması: İşgücü fazlalığı 3. İşgücü arz ve talebinin eşit olması: Hedeflenen denge durumu

İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi İnsan Kaynakları Planlaması İşgücü Talebinin Belirlenmesi İşgücü Talebi > İşgücü Arzı = İşgücü Açığı Karşılaştır İşgücü Talebi = İşgücü Arzı İŞGÜCÜ İHTİYACINI KARŞILAYICI ÖNLEMLER *Mevcut işgücü arzını artırıcı önlemler: -Fazla mesai -Çalışma sürelerini artırmak -İzin ve tatilleri kısaltmak -Vardiyalı çalışma -İşgören eğitimi *Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar: -Terfi ve Nakil -Geçici işgören alımı -İşgören Kiralama/Leasing/Taşeronlardan yararlanma * Sürekli statüde yeni işgören alımı İşgücü Arzının Belirlenmesi İşgücü Talebi < İşgücü Arzı = İşgücü Fazlalığı İŞGÜCÜ FAZLALIĞINI GİDERİCİ ÖNLEMLER EYLEM PLANLAMASI -İşe alımları kısıtlamak/ durdurmak -Çalışma sürelerini kısaltmak -İzin ve tatilleri uzatmak -İşletme içi işgören hareketleri -Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları -Erken emeklilik -Geçici işten çıkarma -Sürekli işten çıkarma

3 - İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi İşgücü İhtiyacını Karşılayıcı Önlemler *Mevcut işgücü arzını artırıcı önlemler: -Fazla mesai -Çalışma sürelerini artırmak -İzin ve tatilleri kısaltmak -Vardiyalı çalışma -İşgören eğitimi *Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar: -Terfi ve Nakil -Geçici işgören alımı -İşgören Kiralama/Leasing/Taşeronlardan yararlanma * Sürekli statüde yeni işgören alımı

3 - İK ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik Eylem Planlarının geliştirilmesi İşgücü Fazlalığını Giderici Önlemler -İşe alımları kısıtlamak/ durdurmak -Çalışma sürelerini kısaltmak -İzin ve tatilleri uzatmak -İşletme içi işgören hareketleri -Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları -Erken emeklilik -Geçici işten çıkarma -Sürekli işten çıkarma