Juran Joseph M Jurann Kalite Kontrol El Kitabnn

Juran Joseph M. Juran’ın Kalite Kontrol El Kitabı’nın birinci baskısı 1951 yılında yapılmıştır. Kalite alanında büyük etkisi olan ikinci kitabı Yönetsel Atılım (Managerial Breakthrough) 1964’te basılmış ve 1995’te gözden geçirilmiştir. Birçok kalite yönetimi kavramı bu iki kitapta tartışılmıştır. Juran’ın geliştirdiği Pareto prensibi bunlardan biridir. Juran, kaliteyi müşteriler tarafından tanımlanan “kullanıma uygunluk” olarak tanımlar. Yazılarında, ara sıra meydana gelen ve kronik problemlerden bahseder.

Juran Ara sıra meydana gelen problemler, üretim kabul edilebilir standartların altına düştüğünde olur; kronik problemler, işyerinin doğasında vardır ve yönetimin müdahale etmesini gerektirir. Juran kalite planlaması, kalite kontrolü ve kalite iyileştirme üçlüsünü de savunmuştur. Kalite planlama, müşterilerin, müşteri ihtiyaçlarının ve örgütün buna cevabının belirlenmesini içermektedir. Kalite kontrolü, performansın değerlendirilmesini ve performansın amaçlarla karşılaştırılmasını içeren bir geri bildirim halkasıdır. Juran’ a göre kalite iyileştirme; problemin belirlenmesi, sahiplik, neden(ler)in teşhisi, tedavilerin (çarelerin) geliştirilmesi ve operasyonel düzeyde değişimi içeren evrensel bir sıralı olaylar dizisidir.

Juran, kalite geliştirme çalışmaları ve bu çalışmaların yönetimi konusunda şu fikirlere sahiptir: Üst yönetim, kalitenin geliştirilmesinde etkin bir şekilde rol almalı ve bu tutumunu tüm çalışanlara açıkça belli etmelidir. Kalite yönetimi üç farklı evreden meydana gelir: Birinci evre, karşılan ani problemlerin çözümleri için İstatistiksel Proses Kontrolü kullanılmalıdır. ü Bu faaliyetler, kalite performansının ölçümü, standartlarla karşılaştırılması ve fark üzerinde çalışılması şeklindedir.

İkinci evre, firmanın uzun süreden beri içinde bulunduğu kronik problemlerin çözümüdür. ü Bu tip problemler sistemden kaynaklanır. ü Sadece yönetim tarafından çözülebilecek kronik problemlerin çözümü, firmanın kalite seviyesinde sıçramalar sağlar. ü Problemlerin çözümü için en uygun yol, firmanın farklı bölümlerinde bulunan elemanların bir araya gelerek oluşturdukları kalite geliştirme gruplarıdır. ü Kalite maliyetleri ve problem çözüldüğü zaman ortaya çıkacak kazanç düşünülerek, sözü geçen grupların ele alacakları problemler belirlenir. ü Bu tip problemlerin çözümlenmesi için gerekli şart, yönetimin geçmişteki tutumunu bir kenara bırakıp, kesin destek vermesidir.

Üçüncü evre ise, kalitenin, firmanın diğer tüm yıllık planları ile paralel bir şekilde ele alınması sonucunda ortaya çıkan kalite planlarının oluşturulmasıdır. ü Dönem dönem belirlenen hedefler, alınan sonuçlara göre yeniden gözden geçirilip geliştirilir ve böylece sistem devamlı kontrol altında tutulur. ü Juran tarafından formüle edilen veya popüler hale getirilen prensiplerin çoğu, bugün bile sağlık kuruluşlarının kalite iyileştirme çabalarının bir parçasını oluşturmaktadır. ü Juran’ın analitik, geçerli ve güvenilir süreç değerlendirme yöntemleri, sağlık hizmetleri endüstrisinde çok yararlı olmuştur.

Crosby Philip B. Crosby, kalite öncüsü olarak ününü 1979 yılında kaleme aldığı, yayımlandığı yıl “best seller” olan ve şimdiye kadar 1 milyondan fazla satmış olan “Kalite Bedavadır” (Quality is Free) adlı kitapla yapmıştır. “Sıfır hata”, “ilk defa yaparken doğru yap” ve “beklentilere uygunluk” (önceden belirlenmiş ürün standartlarına uygunluk) gibi toplam kaliteratüründe artık klişe haline gelmiş ve sloganlaşmış ilke ve kurallar Crosby tarafından geliştirilmiştir. Crosby’ye göre kalite ihtiyaçlara uygunluktur. Kusurların önlenmesi kabul edilebilir tek yaklaşımdır, tek performans standardı sıfır hatadır ve kalitenin maliyeti kalitenin tek ölçüsüdür. Deming’e benzer şekilde Crosby’nin de kalite ve kalite yönetimi konusunda 14 aşamalı ilkeleri ve önerileri vardır:

Deming’e benzer şekilde Crosby’nin de kalite ve kalite yönetimi konusunda 14 aşamalı ilkeleri ve önerileri vardır: 1. Yönetimin destek ve inancı. Kalite politikası geliştirme ve kalite ilgili tüm süreçlerde yönetim başlatıcı, sürükleyici, yol gösterici ve destekleyici olmalıdır. 2. Kalite iyileştirme ekibi. Crosby’ye göre örgütsel gerçekler en üst düzey yönetici de dahil olmak üzere kimsenin kalite konusuna tam zamanlı olarak vakit ayıramayacağını göstermektedir. Bu durumda, işi “ 24 saat kalite” olan bir kalite iyileştirme ekibinin varlığına ihtiyaç vardır.

Crosby 3. Kalite ölçümlemesi. ü Kalite arayışında ölçüm bir zorunluluktur. ü Gerçekleşmiş ve gerçekleşmesi olası “beklentilere uygunsuzluk” durumları ve bunların düzeltilmesi konularında veri üretilmelidir. ü Kararların verilmesinde bu tür veriler etkili bir şekilde kullanılmalıdır. ü Özellikle israfın azaltılması ve kontrol altına alınmasında ölçümün büyük rolü vardır. 4. Kalitenin maliyeti. ü Crosby’nin tanımlamasıyla kalitenin maliyeti israf, hata ve defoların düzeltilmesi, mal ve hizmetle sunulması gereken sigorta ve garantiler, denetleme ve kalite kontrol için ayrılan işgücü, tasarım ve mühendislik işlemleri ve kalite kontrol değerlendirmeleri (-ki iç birimler veya dışarıdan başka kurumlar tarafından yerine getirilebilir) gibi konuları içerir. ü Bu konular, Crosby açısından, kalite iyileştirme ekibinin kalite konusuna hakim olmalarını sağlayabilecek katalizör süreçlerdir.

Crosby 5. Kalite bilinci ve farkındalığı. ü Örgüt veya kurum genelinde bir kalite bilincinin ve farkındalığının oluşması bir zorunluluktur, çünkü kalite herkesin işidir. ü Bu amaçla yönetim ve çalışanlar arasında periyodik düzenli toplantılar yapılmalı ve kalite programı ve alınan mesafeler hakkında düzenli bilgi akışı sağlanmalıdır. 6. Düzeltici eylem ve girişim. ü Crosby, problemlerin sistematik olarak tanımlanması ve çözülmesinin önemine inanır. ü Tanımlanmış sorunlar çözülünceye kadar sorunla ilgili birey, birim, ekip, yönetici ve çalışanların günlük, haftalık ve aylık toplantılar yoluyla sorunu bir an önce çözmeleri konusunda aktif olunmalıdır.

7. Sıfır hata planlaması. Crosby’ye göre sıfır hata planlamasının aşamaları şunlardır: a. Kavramın ve programın (sıfır hata) tüm birim ve ekip yöneticilerine açıklanması. b. İhtiyaç duyulacak malzemelerin saptanması. c. Sıfır hata programının nasıl uygulanacağının yöntem ve süreçlerinin belirlenmesi. d. Hata-hatanın kaynağı-hatanın giderilmesi (hata kaynağının yok edilmesi) programının belirlenmesi ve nasıl uygulanacağının planlarının yapılması. 8. Birim ve ekip yöneticilerinin eğitimi. ü Kalite iyileştirme programının başarıyla uygulanması birim ve ekip yöneticilerinin bu konuda sahip oldukları bilinç ve farkındalığın derecesine bağlıdır. 9. Sıfır hata günü. ü Kalite konusundaki yeni anlayışı vurgulamak, sürecin başından beri ortaya konmuş olan söylemlerden artık eyleme geçileceğinin mesajının verilmesi ve yönetimin kavram ve süreç konusundaki inanç ve desteğinin bir göstergesi olarak bir “sıfır hata günü” düzenlenebilir. ü İşlerin bugünden sonra farklı olacağının da ilerleyen günlerdeki pozitif Uygulamalarla desteklenmesi gereklidir.

10. Amaç/hedef belirleme: ü Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili olarak ileriye yönelik 30, 60, 90 günlük kalite iyileştirme hedefleri belirlemeleri işleminin başlatılması. 11. Hata kaynaklarının yok edilmesi. Hatadan arınmış bir iş ortamının yaratılabilmesi için hata kaynaklarının bulunması ve yok edilmesi gereklidir. ü Aslında bu bir problem çözme sürecidir. ü Bunu başarabilmek için çalışanlar kalite problemlerini ve bunlara neden olabilecek olası nedenleri üstleriyle rahatça paylaşabilmelidir. ü Çalışanlardan gelen her türlü bilgi ve öneri önemli olarak görülmeli ve dikkate alınmalıdır. ü 12. Takdir. Crosby’ye göre, insanlar sadece para için çalışmazlar. ü Çalışanların ihtiyaç ve beklentilerinin farkına varılması, bunların giderilmesi konusunda gerekli önlemlerin alınması, açık iletişim, maddi ve manevi taltif ve ödüller, çalışanların yaratılmaya çalışılan kalite kültürünü benimsemeleri ve bu kültüre katkıda bulunmaları üzerinde önemli rol oynar. ü

13. Kalite kurulları. ü Kalite konusunda uzmanlaşmış profesyonellerden, ekip ve birim yöneticilerinden ve kalite konusunda üst düzey katkıda bulunan çalışanlardan oluşabilecek kalite kurullarının kurulması ve kurulların düzenli olarak toplanmasının sağlanması, yaratılmaya çalışılan kalite kültürü ve süreçlerine olumlu katkı yapar. 14. Tekrar baştan başla. ü Kalitenin bir süreç olduğunu, bir kere yapılıp bitirilen, sonlu bir işlem olmadığını vurgulamak için söylenmiştir. ü Süreç baştan tekrar devreye sokulmalıdır ve sürekli bir akışa kavuşturulmalıdır.

Crosby, kalite programının iki yönde ilerlemesi gerektiğine inanmaktadır. ü Bir yandan, yönetim 14 adımı içeren bir dizi beceriyi iyice öğrenmeli, gerekli uygulama ve destek sistemlerini geliştirmelidir. ü Diğer yandan, bireyler istatistiksel teknikler, deneysel tasarım, problem çözme ve hata önlemeyi içeren çeşitli araçlar konusunda eğitilmelidir. ü Crosby, “uygunsuzluğun maliyeti” veya “kalitenin maliyeti”ni tahmin etmenin önemini vurgular. ü Bu iş ilk defasında doğru olarak yapılmadığı zaman, israf ve boşa harcanan çaba ile ilgili bütün gereksiz maliyetlerin değerinin belirlenmesini gerektirir.

Crosby, kalite programının iki yönde ilerlemesi gerektiğine inanmaktadır. ü Hataları belirleme, düzeltme ve ortaya çıkan müşteri memnuniyetsizliğini telafi etme maliyetlerini içerir. ü Endüstrideki kalite maliyeti tahminleri, toplam maliyetlerin %20’si ile %40’ı arasında değişmektedir. ü Bu tahminler, hastane yöneticileri ve sağlık sektöründeki diğer uzmanlar tarafından da geniş ölçüde kabul edilmektedir. ü Crosby, kalite programları ile elde edilen tasarrufların, programların maliyetlerinden fazla olduğuna, bu yüzden kalitenin doğal olarak “bedavaya” geldiğine inanır.

Ishikawa ü Profesör Kaoru Ishikawa, kalitenin gelişimi tarihine adını kalite çemberlerinin babası olarak yazdırmıştır. ü Japonya’da firma çapında kalite kontrol kavramına da sahip çıkarak, Juran, Deming ve Feigenbaum’un kalite yönetimi görüşlerini Japon görüşü içinde bütünleştirmiştir. ü Ishikawa yaklaşımının en karakteristik özelliği, temel hedefin müşterinin tüm ihtiyaçlarına cevap vermeye yönelik olmasıdır. ü Ayrıca, balık kılçığı diyagramlarının (neden-sonuç diyagramı veya Ishikawa diyagramı da denir) problem çözmede araç olarak kullanılması da Ishikawa’ya aittir. ü Ishikawa, Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve onun bir parçası olarak kurulan kalite çemberlerini bir formasyon geliştirme sistemi olarak ortaya koymuştur.

Ishikawa’nın toplam kalite akımına önemli bir katkısı, basit problem çözme yöntem ve tekniklerini (nedensonuç diyagramı, Pareto analizi, histogram, süreç akış şemaları, çeteleler) her bilgi ve beceri düzeyindeki çalışanların anlayabileceği ve kullanabileceği tarzda iş ortamlarına uyarlamasıdır. Ishikawa toplam kalite kontrolünün başarısına ilişkin yedi faktörün önemine değinmiştir: 1. Toplam kalite kontrolünün kuruluşun tamamını ve tüm personeli kapsaması. 2. Kalite yönetimi konusunda kapsamlı ve genişletilmiş eğitim ve öğrenme programlarının uygulanması.

Ishikawa toplam kalite kontrolünün başarısına ilişkin yedi faktörün önemine değinmiştir: 3. İyileştirme gereken tüm alanlarda kalite kontrol çemberlerinin kullanımı. 4. Kalite sisteminin kuruluş yönetimince yılda iki kez denetlenmesi. 5. Sorunların önlenmesi amacı ile istatistiksel tekniklerin yaygın kullanımı. 6. Ulusal düzeyde kalite kontrol tanıtım ve bilinçlendirme programlarının geliştirilmesi. 7. Yönetim ve işgörenlerin karşılıklı ilişkileri ile müşterilere bakışta yeni bir anlayışı hakim kılarak şikâyetleri dikkatle incelemek, risk almayı teşvik etmek ve kontrol hakimiyetini geliştirmek.