DIEZ ASPECTOS CLAVES para una NEGOCIACIN EFECTIVA Olivares

DIEZ ASPECTOS CLAVES para una NEGOCIACIÓN EFECTIVA Olivares, 25 de noviembre de 2016

Fernando Moreno • Licenciado en Psicología y Master DHR • Consultor, Formador y Coach • Director de Consultoría Estratégica de RHH Aira Consultores • 20 años de experiencia en puestos de responsabilidad y Dirección de RRHH • Price Waterhouse, Continente, Carrefour, Inditex, MAGSA y Grupo el Arbol fernandomorenomuela @Fernando. Moreno. M fernando. moreno@airaconsultores. com 639 30 61 13 www. airaconsultores. com

1. -LA NEGOCIACIÓN FRENTE A OTRAS ESTRATEGIAS “La negociación es inherente a las relaciones humanas. Va más allá de los conflictos y de los problemas. Saber llegar a acuerdos es una competencia esencial para trabajar y para vivir”. Jesús Ángel Sánchez Pérez. Consultor

El Conflicto • En toda relación, las personas se sienten motivadas a elevar sus recompensas y a reducir sus costes • Un conflicto no es más que una “diferencia de intereses -o derechos- percibidos entre las personas que se relacionan”. • En la medida en que no se percibe un beneficio (o se percibe un agravio) entre recompensas y costes, las personas pueden sentirse insatisfechas con la relación y buscar fórmulas para modificarla o terminarla

El Conflicto Las partes que compiten pueden ser personas o grupos informales o formales de la organización, en busca de la consecución de sus objetivos. La Organización es un Sistema, que requiere que todas sus partes aporten para su adecuado funcionamiento. Las personas tiene una visión parcial y subjetiva de la realidad (actitudes, valores, necesidades, expectativas)

La percepción que tenemos del problema forma parte del problema* El Modelo del Observador

EL MAPA Y EL TERRITORIO En 1970 Mc. Arthur era un niño Australiano que a la edad de 12 tenía que realizar una tarea de geografía é ilustrar lo que conocemos como el mapa del mundo ó mapamundi, fue reprobado por realizarlos al reves, poniendo a Australia en la parte superior. ¿Sí el universo es infinito como saber si estamos de cabeza, inclinados, horizontalmente ?

Modelos Mentales Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de nuestro mundo sin "mapas mentales" cognoscitivos, y todos estos mapas, por definición, adolecen de limitaciones.

Modelos Mentales Las diferencias entre modelos mentales explican por qué dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de maneras distintas: prestan atención a distintos detalles. Los modelos mentales también modelan nuestros actos. Por ejemplo, si creemos que las personas son dignas de confianza, hablamos con más libertad que si creyéramos que las personas no son de fiar.

EL MODELO MENTAL FORMA PARTICULAR EN QUE UN INDIVIDUO OTORGA SENTIDO A LA SITUACION QUE SE ENFRENTA ANTES DE INTERVENIR EN ELLA “TODA ACCION RESULTARÁ DEL TIPO DE OBSERVADOR QUE CADA UNO ES” Rafael Echevarria “En función del sentido que le demos a una situación actuaremos de una u otra manera”

Modelo el Observador Creemos experimentar la realidad tal y como es, pero nuestra experiencia está filtrada por nuestros modelos mentales. Observador Modelo Mental Mundo Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia y a través de ellos interpretamos la realidad percibida. Vivimos en una realidad interpretada. Nuestras interpretaciones definen nuestras acciones, y éstas los resultados.

El Mapa no es el territorio a. No percibimos toda la información disponible de cada situación sino que la filtramos e interpretamos según parámetros personales como creencias, valores, expectativas cultura, intereses, habilidades, etc. b. Las emociones intensas aumentan los riesgos de percibir las situaciones de manera incorrecta c. Se incluyen fenómenos de generalización, eliminación y distorsión, que seleccionan y transforman la información recibida. d. La memoria es altamente selectiva, tendiendo a recordar los hechos y datos de forma congruente con nuestro punto de vista. Construimos así un “mapa mental y emocional” para orientarnos en las situaciones que la vida nos plantea y gestionarlas lo más eficazmente posible, para hacer hipótesis, para decidir y actuar. Todo nuestro comportamiento está condicionado por nuestro mapa mental y emocional.

El Conflicto El conflicto no es malo, está en la base de las motivaciones (motus) de las personas. Está en la base del cambio: Promover acuerdos Resolver problemas Prever avances Mejorar un producto o servicio La incorrecta gestión de los conflictos puede ser síntoma de disfunciones importantes: Ocultación de problemas Toma de decisiones con información incompleta Mal uso de recursos Confusión de empleados, clientes y proveedores La ausencia de conflictos puede estar en la base de la complacencia.

El Conflicto Cuando lo que hay es una desviación respecto a una expectativa o un estándar previsto o esperado aparece un problema. Los problemas precisan de una solución. Los conflictos precisan de un acuerdo.

Resolución de Conflictos Los seres humanos pasamos la vida negociando, muchas veces sin darnos cuenta. ¿Cuándo negociar? • Nuestro punto de vista o nuestras preferencias son inicialmente diferentes de las de otras personas implicadas • Deseamos encontrar un desenlace favorable • No podemos o no queremos imponer una solución unilateral

Resolución de Conflictos Existen básicamente tres modelos formales de resolución de conflictos: • En el arbitraje, las partes en conflicto se someten al juicio de una tercera parte, para resolver su caso. El árbitro resuelve la controversia, imponiendo a las partes la solución que estime conveniente. • La mediación es una negociación entre partes adversas en presencia de una tercera parte, neutral, que intenta acercar las posturas de las partes para alcanzar un acuerdo y poner fin al conflicto. • La negociación es un procedimiento de discusión entre las partes adversas que se establece con el principal objetivo de llegar a un acuerdo aceptable por todos.

2. MÍNIMOS NECESARIOS PARA INICIAR UNA NEGOCIACIÓN “Si uno no quiere, dos no pueden”

Mínimos para iniciar una negociación 1. Ambas partes están motivadas para llegar a un acuerdo – M. A. P. A. N. (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) – Costes de no acordar – Beneficios de un acuerdo 2. Ambas partes reconocen la autonomía del otro. Reconocimiento mutuo de la capacidad para tomar decisiones y de su libertad de acción 3. Existencia de objetivos específicos. Cuanto mejor se especifique lo que interesa a cada parte, mayor será la probabilidad de alcanzar compromisos viables para ambas.

Mínimos para iniciar una negociación 4. Interdependencia, existe un mínimo de intereses comunes o complementarios entre las partes Es necesario que exista un espacio renunciable por ambas partes para que el acuerdo sea alcanzable. Cuanto más amplio sea este espacio las posibilidades de acuerdo serán mayores. Este terreno debe contener propuestas atractivas para el otro ¿Cómo incrementamos el Campo de Discusión en nuestras negociaciones?

3. PRINCIPALES ACTITUDES EN UN PROCESO NEGOCIADOR Casi todas las cosas buenas que suceden en el mundo, nacen de una actitud de aprecio por los demás. Dalai Lama

Principales actitudes en un proceso negociador - FIRMEZA + COMPETICIÓN COLABORACIÓN COMPROMISO EVITACIÓN ACOMODACIÓN - COOPERACIÓN + 21

Principales actitudes en un proceso negociador COMPETICIÓN Quien utiliza la modalidad de la competición persigue sus propios fines e intereses a expensas del otro. Es una modalidad orientada al sometimiento, se hace uso de cualquier tipo de poder que parezca adecuado para conseguir sus fines: la capacidad de argüir, el rango o status que se tiene, la posibilidad de sancionar, amenazar, etc. ¿Es una buena estrategia, cuando la utilizaríais? • Defender derechos irrenunciables • Mantener una posición que uno estime correcta • Ganar una Competición • Negociación puntual (compra-venta entre particulares 22

Principales actitudes en un proceso negociador ACOMODACIÓ N La modalidad de la acomodación la opuesta a la de competición. La acomodación puede tomar la forma de generosidad, de obediencia a las órdenes de otro cuando uno mismo preferiría no hacerlo, o de ceder al punto de vista de otra persona. Conlleva un elemento de sacrificio de sí mismo: al acomodarse, la persona pasa por alto sus propios intereses y preocupaciones para dar satisfacción a los de la otra persona ¿Es una buena estrategia, cuando la utilizaríais? • Alta empatía • Solidaridad • Relaciones personales/familiares 23

Principales actitudes en un proceso negociador EVITACIÓN Actitud que no busca la satisfacción inmediata de los intereses ni propios ni del otro. Significa no enfrentarse al conflicto, esquivarlo bien diplomáticamente, bien postergándolo para más adelante o ignorándolo ¿Es una buena estrategia, cuando la utilizaríais? • Sensación de incompetencia ante la negociación • Sensación de alto riesgo o amenaza (encerrona) • No tengo nada que ganar, solo perder • Falso conflicto, el paso del tiempo lo colocará en su lugar 24

Principales actitudes en un proceso negociador COLABORACIÓN Es la actitud contraria a la Evitación, busca activamente y se esfuerza en buscar con la otra parte soluciones que de satisfacción plenamente a ambas partes. Construye con la otra parte alternativas, no cejando en la búsqueda de opciones incluso creativas o novedosas. ¿Es una buena estrategia, cuando la utilizaríais? • • • Alta implicación con la otra parte Objetivos comunes Equipos de trabajo Relaciones interdepartamentales Relaciones personales 25

Principales actitudes en un proceso negociador COMPROMISO Es una actitud que busca una solución expeditiva ante un problema, estando dispuesto a ceder a cambio de concesiones. Puede significar “partir la diferencia”, intercambiar concesiones o tratar de encontrar rápidamente una posición intermedia ¿Es una buena estrategia, cuando la utilizaríais? • Situación de equilibrio de poder • Urgencia en la resolución de un conflicto • Necesidad de avanzar 26

4. EL ESTILO NEGOCIADOR “La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado”. Albert Einstein.

Negociación Posicional • • • Es el estilo tradicional y casi automático. Se adopta una postura o demanda inicial (propuesta) y se intenta lograr el máximo cumplimiento de la misma El resultado de la negociación es distributivo (SUMA 0) Las partes discuten directamente las posturas (las soluciones favoritas de cada parte), y no suelen hablar de los intereses, valores y necesidades subyacentes. Suele conducir, por tanto, a fenómenos de cierre, contracción y polarización, con la consiguiente falta de flexibilidad y endurecimiento de los negociadores.

Estilos en Negociación Posicional SUPERIORES PROVEEDORES COMPETIDORES ADMINISTRACIÓN REPRESENTACIÓN TRABAJADORES CLIENTES COLABORADORES COMPAÑEROS

Enfoque Negociación Posicional Cada parte tiene: – Objetivo o resultado más favorable (O) – Punto de Resistencia o Ruptura (PR) – Oferta Inicial (OI) Habrá negociación si existe un margen de resultados que ambas partes pudieran aceptar, lo que se conoce como Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) OI-A O-A PR-A ZOPA PR-B OI-B

Importancia de la Oferta Inicial • La oferta inicial compromete implícitamente a quien la hace • La otra parte entenderá que esa oferta es su exigencia máxima. • Consecuentemente si es un comprador negociará sólo precios por debajo de la oferta inicial del vendedor (o viceversa) • Una demanda excesiva podría ofender a la otra parte y hacerla desistir de negociar A LA N D DE A UR O I B O I M O D OI O I E XT RE M A A D RA ZOPA

Las concesiones • No improvisarlas (lista) • Priorizar según intereses • Oportunas, en el momento adecuado, para desbloquear • Intervalo entre concesiones largo (si no incrementará la exigencia) • Es un intercambio, nunca a cambio de nada • Dar valor a la concesión (la otra parte tenderá a devaluarla) • Menos numerosas e importantes a medida que se avanza en los objetivos

Negociación Integrativa • Su objetivo es lograr la satisfacción de las necesidades e intereses de las partes. • Más que defender una determinada posición inicial, las partes se esfuerzan por encontrar o elaborar alternativas que las satisfagan • Negociación Basada en Principios (Proyecto Harvard de Negociación) • Dura con el problema y blanda con las personas, exigente con la calidad de las soluciones, al mismo tiempo que respetuosa con las personas, sus puntos de vista e intereses

Negociación Integrativa 1 Separar a las personas del problema • No identificar al otro como el problema • Las personas no son problemas andantes • Definir los problemas específicos (hechos, conductas) • La solución está en las personas • Hablar asertivamente de deseos, necesidades facilita que el otro también lo haga • Autocontrol emocional • Escuchar más que hablar • Evitar la lucha de egos • Tratar con respeto a las personas y con rigor a los problemas

Negociación Integrativa 2 Centrarse en los intereses, no en las posiciones • Los intereses definen el verdadero problema. • Las posiciones en conflicto son como la punta del iceberg: debajo están las necesidades, intenciones, deseos y temores de cada lado. • Detrás de posiciones opuestas suelen existir muchos más intereses de los que aparentemente se hallan en conflicto. Muchos de ellos podrían ser compartidos y compatibles. • Haz saber a la otra parte que valoras sus intereses • Para cada interés suele haber varias opciones que podrían satisfacerlo • Comprométete con tus intereses más que con tu opción de solución inicial (puede haber una mejor) • No renuncies a una solución justa para ti y para la otra parte

Negociación Integrativa 3 Buscar opciones del tipo “todos ganan” • La habilidad para buscar o inventar opciones ventajosas para las dos partes es una de las más valiosas herramientas que puede poseer un negociador • Acuerda con la otra parte buscar soluciones tipo todos ganan • Evitar el egoísmo. La mejor solución es aquella suficientemente buena para ambas partes • Evitar el juicio prematuro. Separa el acto de buscar opciones del acto de juzgarlas: primero inventa muchas, después juzga, y luego decide. • Utilizar técnicas creativas • Evitar centrarse en la mejor solución. Ensancha y mezcla las opciones propuestas en lugar de buscar una sola • Busca decisiones fáciles de tomar

Negociación Integrativa 4 Basar los resultados en criterios objetivos • Es conveniente dejar claros los principios objetivos desde el primer momento, como marco que no podrá sobrepasarse en ningún caso. • Pueden ser legales, normativos, profesionales, científicos, éticos o morales, económicos (presupuestarios o de disponibilidad), de eficiencia, de reciprocidad, de mercado… • Identificados los criterios o procedimientos a seguir, pacta con la otra parte el manteneros fieles a ellos. • Formula cada cuestión y propuesta ciñéndote al respeto y promoción de los mismos. • Muéstrate abierto a negociar sobre las normas a seguir y la forma más apropiada de aplicarlas, pero no a negociar la violación de los principios. No cedas ante la presión, pero sí ante la razón del principio.

DISTINTAS VISIONES DEL PROCESO NEGOCIACIÓN POSICIONAL NEGOCIACIÓN INTEGRADORA Pierdo/Ganas Expectativa Obstáculo Conflicto Adversario “El otro” Interlocutor legítimo Éxito Satisfacción mutua Concesión Un paso hacia el éxito Debilitar al adversario Debilidad Gano/Ganas Lo natural

DISTINTAS VISIONES DEL PROCESO NEGOCIACIÓN COMPETITIVA Tendencia Una Opciones Desigual Poder Puntual Relación Incierta Información NEGOCIACIÓN COLABORADORA Varias Equilibrado Continuada Objetiva

5. LA PREPARACIÓN Haz lo posible por conocer a quien te vas a enfrentar. Nunca te sientes a negociar con un extraño. Somers White

La Preparación ü FASE CON INFLUENCIA DECISIVA EN TODO EL PROCESO Y POR TANTO EN SUS ü ü ü ü RESULTADOS NEGOCIADOR MAL PREPARADO = REACTIVO NEGOCIADOR BIEN PREPARADO = SEGURO PARA DIRIGIR LA NEGOCIACIÓN ESTABLECER QUÉ Y COMO CONSEGUIRLO PREPARAR UNA NEGOCIACIÓN DE FORMA CREATIVA REQUIERE UN TRABAJO A CONCIENCIA IMPLICA ANALIZAR EXHAUSTIVAMENTE LAS NECESIDAES PROPIAS Y LAS DEL OTRO, IR MÁS ALLÁ DE LOS DESEOS Y BUSCAR FÓRMULAS QUE SATISFAGAN DICHAS NECESIDADES FAVORECE QUE EL NEGOCIADOR SE SIENTA CONFIADO A LA HORA DE COMUNICAR Y MÁS FLEXIBLE AL DISPONER DE UN MEJOR JUICIO SOBRE LAS NECESIDADES PROPIAS Y AJENAS ES FUNDAMENTAL CONOCER LAS IMPLICACIONES ASOCIADAS AL HECHO DE DAR O RECIBIR CONCESIONES

La Preparación IMPLICA ANALIZAR EXHAUSTIVAMENTE LAS NECESIDADES PROPIAS Y LAS DEL OTRO, IR MÁS ALLÁ DE LOS DESEOS Y BUSCAR FÓRMULAS QUE SATISFAGAN DICHAS NECESIDADES BUSCAR LAS MONEDAS DE CAMBIO NEGOCIADOR A NEGOCIADOR B DAR Bajo coste Alto valor RECIBIR Alto valor Bajo coste ES FUNDAMENTAL CONOCER LAS IMPLICACIONES ASOCIADAS AL HECHO DE DAR O RECIBIR CONCESIONES

Identificar cuestiones a negociar Análisis de la situación, dinámica de interacción, análisis de demandas. • Enumerar y priorizar temas a negociar • Identificar los intereses y su legitimidad, y las necesidades subyacentes • Definir los objetivos para cada tema • Determinar punto de ruptura o mínimo a conseguir • Evaluar los propios puntos fuertes y débiles • Desarrollar los argumentos de apoyo

Recabar información de la otra parte • ¿Quién es? • ¿Por qué quiere negociar? Posibles motivaciones, explícitas e implícitas • Fiabilidad • Situación financiera • Deseo y capacidad de negociación • Autonomía y autoridad para decidir • Cultura, estilo de comunicación y negociación predominante • Información que posee. • ¿Necesita llegar a un acuerdo?

Dosier Técnico • • • Sector (laboral, mercado…), estándares normativos Contratos o acuerdos previos, si lo hubiere. Disposiciones legales Hechos relevantes y documentación al respecto Pruebas periciales Análisis financiero

Planificación Estratégica Elegir estrategia y tipo de negociación Elegir estilo de comportamiento Idear alternativas múltiples M. A. P. A. N. (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) propio y suponer el de la otra parte • Preparar escalera de propuestas • Listar y secuenciar posibles concesiones • •

Planificación Táctica • Reglas de procedimiento, comunicación y protocolo, lugar de reuniones • Agenda (abordaje, secuencia de la negociación, escala de propuestas) • Persona o equipo negociador

6. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN Cuando un cliente se reúne contigo, éste tiene miles de razones para estar en cualquier otro lugar, así que no le hagas perder el tiempo. Mad Men

LOS PRELIMINARES Acordar las reglas formales del proceso En la fase de planteamiento delimitamos y definimos el problema que se va a tratar durante la negociación. Relato (descriptivo, no valorativo) y consenso de los hechos y circunstancias Delimitar el objetivo de la negociación El objetivo del negociador debe ser establecer un contexto que apoye y facilite el obtener las soluciones deseadas. Esta fase inicial del acto negociador es crítica, por cuanto en ella se sientan las bases de cómo va a transcurrir la negociación. Si se logra “entrar con buen pie”, se evitan un sinfín de posibles dificultades. Intercambio de información sobre necesidades, intereses y puntos de vista. Cuidar la reciprocidad en el intercambio: no dar más información de la necesaria, y procurar obtener la que se necesita. Es tan importante hablar como escuchar.

EXPLORACIÓN/INTERCAMBIO Mediante la exploración de las posiciones de nuestro oponente, podremos constatar la validez de los supuestos realizados en la etapa de preparación Continuaremos con la estrategia prevista, o la modificaremos en virtud de la nueva información que obtengamos, utilizando la opción más conveniente a la situación real. La oferta inicial es crucial pues centra el objeto de la discusión y permite avanzar en la solución de las diferencias. Manejar con habilidad las opciones generadas y la estrategia de concesiones prevista, lo que requiere una actitud mental abierta y flexible que nos permitirá ir avanzando hacia una solución negociada

DEBATE Exponer las propuestas con claridad, concisión (sin circunloquios) Proponer-explicar-resumir-invitar a que respondan Propuestas creíbles que hagan avanzar la negociación Recibir las propuestas sin interrumpir No precipitarse en las respuestas ni en las decisiones En caso de duda, aplazar las respuesta Mostrarse razonable, dispuesto a negociar, pero firme en cuanto a los propios intereses Ser coherente con el tipo de negociación elegido

CIERRE Es la materialización del acuerdo, parcial o total Momento crítico donde afloran todas las tensiones: Importancia mantener la calma y saber gestionar los bloqueos y tensiones propios, y los de la otra parte Comparar propuesta final con M. A. P. A. N. antes de aceptarla No poner ni aceptar presión por ultimátum, salvo casos muy justificados. Si es necesario, aplazar con fecha. Sólo en casos extremos se debe aceptar negociar aspectos marginales en esta fase (y mejor negociar que sencillamente conceder) Resumen de lo acordado, ajustes formales pertinentes, elaboración de documentos y firma

7. PRINCIPIOS GENERALES DE LA NEGOCIACIÓN "Todo negocio que no es rentable para la otra parte acabará por no serlo para ti. Únicamente un negocio que conduce a la satisfacción mutua puede ser renovado". B. C. Forbes

Necesidades vs Deseos • • • Se asume que, puesto que los deseos declarados por las partes no son iguales, sus necesidades han de ser también forzosamente distintas En general, el deseo expresado no es más que una de las múltiples formas que puede adoptar la necesidad/des que cada interlocutor trata de satisfacer. La mayoría de las veces cada parte tendrá muchas necesidades y no sólo una. Sería un error concentrarse únicamente en el problema declarado Las necesidades que motivan a cada parte han de ser exploradas. Una vez son descubiertas, éstas pueden ser satisfechas mediante un número N de soluciones alternativas.

Establecer Metas La prioridad número uno es definir sus necesidades y establecer sus propios objetivos Las Metas han de ser ambiciosas, pero con expectativas que estén en el margen de lo razonable Fijar objetivos implica tener una idea clara y realista respecto a su nivel de prioridad: • Objetivos Cruciales: son aquéllos que necesariamente DEBE lograr, sin la adquisición de los cuales el resultado de la negociación podría suponer un fracaso. • Objetivos Incidentales: los que le GUSTARÍA alcanzar y que supondrían un mayor nivel de éxito, pero cuya renuncia no comprometería el resultado de la negociación.

Identificar las relaciones de poder Identificar el alcance y la fuerza del poder de cada parte para descubrir la relación de equilibrio que existe. El poder es relativo contingente a la situación (contexto, partes y motivo de la negociación) Las principales fuentes de poder que suelen aparecer en una negociación son : • Poder organizacional. El poder jerárquico o legítimo. • Poder personal. El poder de influencia, carismático o de referencia. • Poder experto. El poder de los conocimientos y de las capacidades. • Poder del tiempo. El que tiene urgencia o no

GENERAR ALTERNATIVAS Existe la posibilidad de resolver de diferentes maneras conflictos idénticos. Lo que lo permite es la capacidad de generar alternativas de solución, opciones. Es la parte del proceso negociador que requiere una mayor creatividad y habilidad, y que tiene el potencial de ser más satisfactoria para los negociadores. Ayuda a crear opciones defendibles las medidas siguientes: • Separar el proceso de creación de opciones, del proceso de selección (decisión). Han de desarrollarse tantas opciones como sea posible, sin que importe inicialmente la supuesta “bondad” de las mismas. • Buscar opciones que aporten beneficios mutuos. Para ello es importante identificar intereses compartidos, al igual que tener en cuenta los intereses divergentes. • Evaluar las alternativas. En términos de “valor para el otro”, si ni siquiera a nosotros nos parecen realmente valiosas, descartarlas

ESTRATEGIA DE CONCESIONES La negociación es, antes que nada, un ejercicio de concesiones, pero sin olvidar • No son obligatorias. se debe decir NO a las pretensiones del adversario cada vez que es procedente. • No son gratuitas. El otro tiene que ganárselas; de lo contrario, se animará a pretender también la siguiente a coste cero. • No hay moneda acuñada para el intercambio. el valor “monetario” de la concesión no es igual para ambos interlocutores • Deben seguir una pauta. Las pautas con sentido proporcionan credibilidad; las concesiones “a saltos”, con un rumbo errático o sin una clara justificación, generan desconfianza

GESTIONAR LA INFORMACIÓN • Escuchar es tan importante, tan activo y no menos difícil que intervenir, evita en ocasiones tener que buscar la información por otras vías. • Durante una negociación se producen un sinfín de «señales» que aportan información. • La señal no es un movimiento de la parte que la envía, es una invitación a moverse dirigida a la otra parte. • Cuando escuchamos y observamos activamente, es menos probable que nos pasen desapercibidas o que las interpretemos de modo incorrecto.

NIVELES DE ESCUCHA

8. SUPERAR LOS BLOQUEOS “Señor, concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, valor para cambiar aquellas que puedo, y sabiduría para reconocer la diferencia”. (San Francisco de Asis)

GESTIONAR LOS BLOQUEOS ¿Qué origina los bloqueos? En principio, estos parecen obedecer a tres posibles tipos de razones: • "Ideológicas". Bien porque existen diferencias "irreconciliables" en los intereses, bien cuando las fuerzas de ambos contendientes se hallan muy equilibradas. • Emocionales. Las que provienen de un deterioro de la relación entre las partes negociadoras, donde la parada se hace servir como castigo al otro por un comportamiento que se considera inadecuado. • Tácticas. Los puntos muertos deliberados permiten verificar la posición de la otra parte. Y ayudarla a tomar una decisión, mostrándole su firmeza y determinación.

GESTIONAR LOS BLOQUEOS Los bloqueos son momentos críticos en los que calma y creatividad son necesarias. Las soluciones a las situaciones de bloqueo o de ruptura pasan por ensayar medidas de tres tipos: Aparcar: • A veces, puede ser de utilidad aparcar un tema para el que parece difícil encontrar solución, y pasar a otro. Añadir: • Añadir opciones de naturaleza real o aparente o nuevos criterios de valoración de las opciones que se contemplan o implicar nuevas personas en el proceso también puede acabar con discusiones bizantinas o sin aparente solución. Cambiar: • Cambiar las condiciones, las especificaciones o los plazos, uno o más miembros del equipo de negociaciones, el tono de la reunión, …

9. TÁCTICAS “Estrategia sin táctica es el más lento camino a la victoria. Táctica sin estrategia es el ruido antes de la derrota”. Sun Tzu

TÁCTICAS EN EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN Definiremos como táctica la adaptación permanente de la estrategia a las diferentes condiciones que se pueden dar en la negociación, con el fin de conseguir los objetivos previstos. Por adecuada que sea la preparación estratégica de una operación, siempre pueden surgir hechos imprevistos que pueden modificar el curso de la negociación Las tácticas son un medio para acercar las diferentes posturas de los negociantes a un terreno común en el que se pueda progresar.

TÁCTICAS EN EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN El explorador: Éste es un personaje que sondea el terreno y lo prepara el negociador final. Puede ganar tiempo, negociar aspectos secundarios o buscar información. En realidad los primeros negociadores están allí para obtener el máximo de concesiones parciales arrancadas del contexto global, al tiempo que rebuscan informaciones valiosas sobre los límites reales de las intenciones de la otra parte

TÁCTICAS EN EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN El bueno y el malo: Para desarrollar esta táctica, hacen falta dos negociadores. Uno mantendrá las posturas duras e intransigentes sin temor a la ruptura, pues el otro adoptará la postura conciliadora. Es una de las tácticas más viejas pero sigue utilizándose en multitud de situaciones. Su eficacia está en que normalmente provoca la aceptación de la propuesta del “bueno” por ser mejor que la otra -la del “malo”- aunque ninguna de las dos exprese los objetivos que le gustaría alcanzar a la otra parte negociadora.

TÁCTICAS EN EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN • El bazar árabe: El vendedor aceptará ciertas condiciones que había dicho que jamás aceptaría o se centrará en aspectos que para él no son importantes. Esta táctica pretende desviar la atención y evitar la discusión de las verdaderas cuestiones que están en juego. • Dosificador: Presentando la propuesta no completa, sino en pequeñas dosis. Con ello el vendedor buscará acuerdos parciales que le facilitarán la negociación del siguiente punto. Es importante determinar el punto sobre el cual se puede más fácilmente conseguir un acuerdo y luego fijar el orden del resto de los puntos a tratar. • El perro de presa: no dejar ningún argumento que a la otra parte se le haya escapado. Aunque ésta no quiera entrar en ciertos temas, insistirá hasta descubrir lo que hay detrás de esa negativa

TÁCTICAS EN EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN • El cañonazo: Es un pulso, una prueba de poder. La frase «no vamos a negociar a no ser que…» intenta debilitar la posición del interlocutor y conseguir determinadas concesiones iniciales. • La esfinge: Consiste en permanecer lo más silencioso e impenetrable posible. Su objetivo es el hacer hablar al otro para conocer mejor sus intenciones y limitaciones. Pero hay que calibrar muy bien hasta qué punto incluso uno mismo puede soportar la tensión así creada. Los buenos jugadores de póquer saben de la importancia de no evidenciar las cartas que se tienen mediante cambios en la expresión facial u otro tipo de gestos delatadores. El juego obliga a mantener la serenidad y mantenerse siempre con la misma expresión.

TÁCTICAS EN EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN • Cambio de tema: Como su nombre indica, esta táctica consiste en cambiar de tema cuando éste es de difícil solución o no se quiere o no se puede debatir. Se trata de “despistar” a la otra parte, apartándolo de un tema que resulta complicado o que se percibe que no es posible insistir en ese momento pues puede provocar el bloqueo por parte del otro. • Tómelo o déjelo: En realidad no es tan siniestro como suena. Es una táctica para usar cuando no queda otro recurso. Si se emplea se debe estar dispuesto a llegar hasta el final. En cierto modo es como una demostración de poder, una medida de fuerza: “El director me ha dado una semana para resolver el problema; de lo contrario, deberemos abandonar la operación”. Cuanto menos se emplee esta táctica, más eficaz podrá resultar.

TÁCTICAS EN EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN • Frente ruso: El negociador ofrece dos alternativas de cierre; una peor que la otra, aunque ambas sean malas. El objetivo es forzarle a aceptar la menos mala para evitar la propuesta temible (Todo antes de ser enviado al frente ruso). Las posibilidades de éxito de la táctica dependen de la credibilidad de las alternativas. • La mordida: Cuando ya se piensa que la negociación ha llegado a un acuerdo favorable para las dos partes y después de haber empleado mucho tiempo para alcanzar ese acuerdo, aparece una demanda final. Si no se quiere empezar de nuevo y tener la sensación de haber perdido el tiempo se puede tener la tentación de aceptar esa petición fuera de lugar.

10. BUENAS PRÁCTICAS Y APORTACIÓN DE VALOR “No es posible solucionar un problema con el mismo nivel de pensamiento que lo generó”. Albert Einstein.

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ Neil Rackham, del Huthwaite Research Group, ha realizado varios estudios utilizando métodos de análisis de comportamiento. Estos métodos han permitido la observación directa durante negociaciones reales, de manera que ha podido hacerse un registro objetivo y cuantificado que demuestra la manera en que se comporta el negociador capaz. Los estudios de Rackham han recurrido a tres criterios de eficacia: • Las dos partes deben reconocer que el negociador es eficaz • El negociador debe poseer un importante historial de eficacia anterior • El negociador debe tener una incidencia baja de fracasos en la aplicación de los acuerdos

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ EXPLORACIÓN DE OPCIONES • El negociador eficaz estudia la totalidad del espectro de posibilidades, tanto las que él mismo puede introducir como las que podrían presentar las personas con las que negocia. • El negociador medio considera pocas opciones. • El negociador medio considera con menor frecuencia las opciones que puede plantear la otra parte.

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ TERRENO COMÚN La investigación demostró que si bien ambos grupos de negociadores tienden a concentrarse en los sectores conflictivos, los negociadores capaces dedicaban a los sectores de posible terreno común tres veces más atención que los negociadores medios.

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ LARGO/CORTO PLAZO • Los estudios averiguaron que ambos grupos mostraban una concentración muy alta en los aspectos de corto plazo de las cuestiones. • El negociador eficaz sin embargo mostraba el doble de observaciones de largo plazo.

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ USO DE FRASES IRRITANTES • Determinadas palabras y frases que se utilizan comúnmente durante la negociación poseen un valor insignificante para persuadir a la otra parte, pero causan irritación. Los investigadores llamaron "factores irritantes" a decir cosas gratuitamente favorables acerca de uno mismo y vieron que si bien el negociador medio los utilizaba con cierta regularidad, el negociador eficaz tendía a evitarlos. • El ejemplo más frecuente de ellas es la expresión "oferta generosa" que utiliza el negociador para describir su propia propuesta. • Análogamente, palabras tales como "equitativo", "razonable”, pueden irritar a la otra parte que las juzga injustas, irrazonables, etc.

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ ETIQUETADO DEL COMPORTAMIENTO Los negociadores eficaces tienden a dar una indicación previa del tipo de comportamiento que iban a utilizar, frente al negociador medio que el único comportamiento que etiquetaba de antemano con frecuencia era el desacuerdo. • En vez de limitarse a preguntar ¿cuántas unidades hay ahí? , tendían a decir "¿puedo hacerle una pregunta? , ¿cuántas unidades hay ahí? ", con lo que daban aviso de que se avecinaba una pregunta. En vez de limitarse a hacer una propuesta decían "si me permite hacer una sugerencia. . . " y a continuación de este etiquetado previo seguía su propuesta. • Ayuda a desacelerar el ritmo de la negociación, disminuye la tensión al introducir una formalidad y facilita ordenar los pensamientos y centrar la atención del otro • El negociador eficaz evitará declarar que está en desacuerdo o que tiene la intención de discutir. Preferirá que se examinen sus propias razones de manera neutral de modo que su aceptación implique para la otra parte una pérdida mínima de su propia consideración.

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ VERIFICACIÓN Y RESUMEN Los investigadores averiguaron que dos comportamientos con una función similar, la verificación de la comprensión y el resumen, eran utilizados con una frecuencia significativamente mayor por el negociador capaz. • La verificación de la comprensión es un comportamiento que tiende a comprobar para establecer si una aportación o afirmación anterior, hechas en la negociación, han sido comprendidas. • El resumen es una reformulación sucinta de anteriores puntos de la discusión. • Ambos comportamientos aclaran malentendidos y reducen las posibilidades de malas interpretaciones.

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ LAS PREGUNTAS El negociador capaz hacía un número significativamente mayor de preguntas que el negociador medio durante la negociación. • Las preguntas proporcionan datos sobre el pensamiento y la postura de la otra parte. • Con las preguntas se adquiere cierto control de la discusión. • Las preguntas mantienen activa a la otra parte y reducen su tiempo de pensamiento. • Las preguntas pueden dar al negociador un respiro que le permita controlar sus propios pensamientos.

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ TRANSMISIÓN DE LAS EMOCIONES • “Dar información interior" se utilizó para registrar cualquier referencia que el negociador hiciera a sus consideraciones internas, tales como sentimientos y motivos. • El negociador eficaz proporciona información sobre lo que sucede dentro de sí con una frecuencia mucho mayor que el negociador medio. • El efecto que ejerce facilitar información interior es que el negociador parece revelar lo que está sucediendo en su mente. Esta revelación puede o no ser auténtica, pero da a la otra parte la impresión de seguridad porque aspectos tales como los motivos parecen ser explícitos y claros

COMPORTAMIENTOS DE UN NEGOCIADOR EFICAZ REVISIÓN DE LA NEGOCIACIÓN • La mayoría de los negociadores eficaces dedicaban tiempo a revisar la negociaciones y a considerar cómo había ido el proceso y las conclusiones aceptadas, frente a la mitad de los negociadores medios. • El viejo principio de que puede aprenderse más después de la negociación que durante ella. • Diferencia entre directivos y representantes sindicales

¡Triste época la nuestra! Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio. Albert Einstein! ¡MUCHAS GRACIAS¡ email: formacion@prodetur. es Teléfono: 954486800