NEGOCIACION EFECTIVA Modelo de HARVARD D L Consultores

NEGOCIACION EFECTIVA Modelo de HARVARD D & L Consultores 1

Introducción D & L Consultores 2

Si las personas son “negociadoras por naturaleza”, ¿por qué algunas tienen más éxito que otras? ¿qué hace que ciertas personas se sientan más seguras al negociar que otras? D & L Consultores 3

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… porque utilizan una técnica D & L Consultores 5

Una técnica (del griego, τέχνη (téchne) arte, técnica, oficio) es un procedimiento o conjunto de reglas, normas o protocolos, que tienen como objetivo obtener un resultado determinado. D & L Consultores 6

Lo importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere aplicando una técnica y requiere de práctica. D & L Consultores 7

Los negociadores en su quehacer necesitan permanentemente tomar decisiones, analizar, observar, evaluar, etc. , actividades todas ellas intelectuales y que, en muchas ocasiones, deben realizar en condiciones de urgencia. D & L Consultores 8

Por eso, es necesario que tengan su mente muy despierta y bien entrenada para poder reaccionar intelectualmente con rapidez y acierto. D & L Consultores 9

El conflicto D & L Consultores 10

Un conflicto humano es una situación en que dos individuos o dos grupos de individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente neutralizantes de las del otro individuo o grupo, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival y lograr la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación. D & L Consultores 11

El conflicto surge cuando las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de sus objetivos se obstruyen entre sí. D & L Consultores 12

Conflictos Funcionales Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeño de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la adaptación al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, etc. D & L Consultores 13

Conflictos Disfuncionales Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación armoniosa en el futuro D & L Consultores 14

Campo de tensiones Fuentes del conflicto Relación de poder Negociación Características de las partes Comunicación entre los negociadores Plan estratégico Gestión/ táctica Resultados D & L Consultores 15

El campo de las tensiones La tensión es definida como la energía invertida por los individuos o los grupos para enfrentarse o ponerse de acuerdo. TENSIONES Energía Los poderes, en función de los campos de tensión, son considerados como los medios por los que las partes actúan las unas sobre las otras para establecer alianzas y/o dominar los conflictos. Medios PODERES CONCERTACION CONFLICTO Dominación La concertación y el conflicto juegan un papel simétrico y que se encuentran en competencia permanente en las organizaciones, pudiendo cada una de ellas dominar en situaciones concretas D & L Consultores 16

La escasez de recursos provoca la competición entre aquellos que necesitan los mismos recursos Escasez de recursos Competición para conseguir los recursos La relación de poder entre las partes se establece por una dependencia mutua Dependencia mutua de recursos La asignación desigual crea la necesidad de intercambiar entre las partes, los diferentes recursos que necesita cada cual Asignación desigual de recursos El empleo del poder en la relación social implica reducir o eliminar los beneficios que la otra parte está obteniendo de esa relación Relación social Intercambio de recursos NEGOCIACIÓN Negociamos porque no nos dominan ni dominamos a los demás D & L Consultores 17

Niveles El conflicto puede darse en cuatro niveles: 1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma 2. A nivel interpersonal: entre dos o más personas 3. A nivel intragrupal. al interior de un grupo 4. A nivel intergrupal: entre dos o más grupos. D & L Consultores 18

¿Qué es negociar con uno mismo? D & L Consultores 19

Se trata de un proceso de interacción interior en el que dos o más opciones personales, en conflicto o no, son contrastadas con el fin de hacer aflorar la mejor, enriquecida en el propio proceso. D & L Consultores 20

Negociar con uno mismo es no persistir en la decisión equivocada. Negociar con uno mismo es disipar la confusión para que reine la armonía entre lo que se quiere y lo que se hace, respetando con fuerza la vocación y las propias convicciones. D & L Consultores 21

La costumbre de decir sí me parece peligrosa y resbaladiza Cicerón D & L Consultores 22

Una premisa indispensable para preservar la energía y la paciencia es saber decir no. D & L Consultores 23

Punto de Partida D & L Consultores 24

Cualquier modelo de negociación debe contener como base tres criterios: 1. conducir a un acuerdo sensato, 2. ser eficiente, y 3. mejorar, o por lo menos no empeorar la relación entre las partes. D & L Consultores 25

• El modelo de negociación de Harvard, se considera actualmente como la mejor metodología de negociación directiva. • Fue creada en 1980 por los profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, empeñados en la creación de una metodología de negociación eficiente. D & L Consultores 26

PERSONAS PROBLEMA PROCESO D & L Consultores 27

Es un PROCESO PERSONAS de comunicación entre PERSONAS para tomar decisiones sobre uno o mas PROBLEMAS que los vinculan D & L Consultores 28

Lo primero que tenemos que preguntarnos D & L Consultores 29

¿Cuál es nuestra situación en la negociación? D & L Consultores 30

¿Quienes son las partes? ¿Cuál es el problema? ¿Qué queremos nosotros? ¿Qué quieren los otros? D & L Consultores 31

Enfoques D & L Consultores 32

Alta Atención a los intereses de la otra parte Baja Alta Atención a los propios D & L Consultores 33

Enfoque del estilo duro hostil Alta Atención a los intereses de la otra parte Baja Alta Atención a los propios D & L Consultores 34

Los negociadores duros, son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios. D & L Consultores 35

Ventajas: • Encuentra una solución a corto plazo • Efectivo cuando no hay relación • Efectivo cuando los objetivos son más importantes que la relación Desventajas: • Favorece la retroalimentación y escalada del conflicto • Produce un estancamiento de la situación • Desgasta la relación D & L Consultores 36

El negociador duro/hostil arrastra al otro a su ritmo y a su dirección para lograr sus objetivos, sin importarle la posición de la relación D & L Consultores 37

Enfoque suave / complaciente Alta Atención a los intereses de la otra parte Baja Alta Atención a los propios D & L Consultores 38

El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar. D & L Consultores 39

Ventajas: • Es bueno cuando el problema es importante para el otro pero no para uno, y es importante la relación • Cuando el problema es importante para ambas partes y se hace expresamente una concesión porque la relación es importante y productiva en otras áreas Desventajas: • No hay colaboración ni se generan ideas creativas que den opciones óptimas para ambas partes, solo hay sumisión • La otra parte tiene el poder de decisión • Esta actitud puede tomarse como parámetro para otras negociaciones D & L Consultores 40

El negociador suave invierte todo el tiempo y todas sus estrategias, acercándose cada vez más a los intereses de la otra parte. D & L Consultores 41

Enfoque evasivo Alta Atención a los intereses de la otra parte Baja Alta Atención a los propios D & L Consultores 42

En este estilo dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no será equitativo, será difícil de cumplir y no será duradero. Las partes, con tal de evitar el conflicto, pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses. D & L Consultores 43

Ventajas: • Tiempo para pensar y crear estrategia • Tiempo para comprender mejor el conflicto • Nos permite alejarnos para manejar las emociones Desventajas: • Favorece la retroalimentación y escalada del conflicto • Produce un estancamiento de la situación • Desgasta la relación D & L Consultores 44

Los objetivos e intereses de los dos negociadores son divergentes, no existe una zona de posibles acuerdos, y cuanto antes abandonen la negociación mucho mejor porque puede acabarse con grandes conflictos. D & L Consultores 45

Enfoque de los beneficios mutuos Alta Atención a los intereses de la otra parte Baja Alta Atención a los propios D & L Consultores 46

La negociación basada en los beneficios mutuos parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. D & L Consultores 47

Ventajas: • Aceptación del conflicto de manera productiva • Cuida la relación con vistas de futuro • Cuida los intereses de todas las partes mostrando respeto por los demás y promoviendo el compromiso por ambas partes • Pasa de la culpabilidad a la responsabilidad relacional Desventajas: • Es costoso en tiempo y energía emocional • Requiere un compromiso de llegar hasta el final del entendimiento, que a veces es difícil de asumir D & L Consultores 48

En esta negociación ambos negociadores les importan tanto la relación como los intereses y se conduce la negociación a un acuerdo beneficioso para ambos. D & L Consultores 49

Aunque estos estilos son básicos, cada quien toma un comportamiento diferente en cada negociación y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno de los cuadrantes sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el proceso de negociación. D & L Consultores 50

Los negociadores de éxito saben que la flexibilidad es un elemento clave, pero también saben que el análisis se constituye en un factor de éxito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la situación, están concientes que habrán momentos en los que deberán improvisar así como otros en los cuales no habrá espacio sino para el análisis exhaustivo. D & L Consultores 51

SUAVE COMPLACIENTE BENEFICIOS MUTUOS COLABORATIVO DURO HOSTIL EVASIVOS D & L Consultores 52

¿Cuál es tu enfoque predominante? D & L Consultores 53

Dedica 5 minutos a pensar: Tildar el resultado ne ¿q ue tip cia do o de r s oy ? go duro hostil suave / complaciente evasivo enfocado en el beneficio mutuo D & L Consultores 54

Como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación no hay espacio para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos. D & L Consultores 55

La mejor negociación trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado… D & L Consultores 56

Este resultado es posible cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios D & L Consultores 57

Cuento de la Naranja Dos hermanas discutían por una naranja. “¡Quiero esa naranja!”, reclamó una de las hermanas. “¡Yo también!”, protestó la otra. Finalmente cortaron la fruta al medio y cada una tomo una mitad. Una de las chicas comió su media porción y tiró la cáscara; la otra, en cambio, tiró su mitad y se quedó con la cáscara, que necesitaba para preparar mermelada. D & L Consultores 58

Características de un Buen Negociador – – – Piensa rápido y claro Se expresa bien y con facilidad Capacidad de análisis y síntesis Es impersonal Es paciente Es capaz de considerar objetivamente las ideas de otras personas – Tacto, compostura y autocontrol – Buen Humor D & L Consultores 59

Desafíos críticos En lugar de evitar: Centrarse en los intereses En lugar de quejarse: Proteger los intereses propios En lugar de atacar: Conectarse con los intereses de la otra parte D & L Consultores 60

¿En qué lugar realiza la negociación? • Algunas en la oficina de la otra parte, otras en nuestra oficina y otras en un lugar neutral. • El criterio clave es un lugar que nos permita sentirnos cómodos, relajados, sin interrupciones de la secretaria, sin llamadas telefónicas, con la posibilidad de tomar distancia. D & L Consultores 61

La clave: un lugar donde haya posibilidad de tener una conversación abierta y creativa. D & L Consultores 62

Los siete elementos y las tres fases en la negociación D & L Consultores 63

Elementos Fases Relación Personas Comunicación Intereses Problemas Opciones Legitimidad Alternativas Compromisos Propuesta Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD D & L Consultores 64

De estos siete elementos: Dos se identifican en el campo de las personas: comunicación y relación Cuatro en el campo del problema: intereses, opciones, criterios y alternativas El último permite llegar a un acuerdo: compromiso D & L Consultores 65

Los siete elementos constituyen el marco de trabajo para la preparación de cualquier proceso negociador, aunque deben ser adaptados para cada negociador y cada negociación D & L Consultores 66

Abstenerse de hacer compromisos sobre la sustancia hasta el final del proceso mejora la eficacia de las negociaciones y la calidad de los resultados. D & L Consultores 67

Las tres fases D & L Consultores 68

Personas Alinear a las personas Problema Analizar la cuestión D & L Consultores Propuesta Llegar a una decisión 69

MAAN # # MAAN = (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) D & L Consultores 70

1. Ir al balcón Un lugar de • Perspectiva • Calma • Autocontrol Mantengamos la mirada puesta en el premio D & L Consultores 71

Detengámonos a pensar • Tomémonos tanto tiempo para prepararnos como para hablar. • Contemos hasta 10 antes de responder • “A ver si entendí bien” • Tomémonos muchos descansos. D & L Consultores 72

No olvidemos: Mantener la mirada puesta en el premio • - Acuerdo óptimo Por cierto mejor que nuestra alternativa Transacción eficaz Relación más sólida D & L Consultores 73

Escuchémonos • • • Observemos nuestra reacción natural Responder con la misma moneda Alejarse Ceder Identifique lo irrita “Sea el dueño” de sus emociones (en lugar de “ser sus emociones”) D & L Consultores 74

Cada parte en una negociación gana al crear y mantener una comunicación clara bilateral D & L Consultores 75

Administremos las emociones • Primero reconozca y comprenda las emociones. Las de ellos y la suyas. • Procure que la emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legitimas. • Permita que la otra parte se desahogue. • No reaccione ante un estallido emocional. D & L Consultores 76

Identifique lo irrita Técnicas del balcón 1. 2. 3. 4. D & L Consultores 77

Los negociadores exitosos no reaccionan, más bien buscan un lugar que les permita tomar perspectiva sobre la negociación D & L Consultores 78

Identificar a las partes D & L Consultores 79

Identificar a las partes 1. Nuestra mesa interna 2. Su mesa interna Los medios La comunidad El gobierno 3. La mesa de negociación Cámaras, ONG Recordemos las tres mesas D & L Consultores 80

Identificar a las partes • Nuestra mesa interna • Su mesa interna • La mesa de negociación • - Otras mesas: El gobierno La comunidad Los medios Cámaras Federaciones D & L Consultores 81

2. Ponernos a la par del otro Cambie de posición. Pasar de estar frente a estar al lado D & L Consultores 82

"Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista". Gandhi D & L Consultores 83

Para crear el clima apropiado debe desactivar las emociones negativas de ellos, para ello debe hacer lo contrario de lo que ellos esperan. D & L Consultores 84

Esperan que obre como adversario, en lugar de ello debe tomar partido al lado de ellos, escuchándolos, reconociendo sus puntos de vista, sentimientos y mostrándoles respeto. D & L Consultores 85

El poder del respeto • Del lat. “respectus” compuesta por el prefijo “re-” – “de nuevo, nuevamente” y “spectus” proveniente del verbo “specio” – “ver, mirar a” “ver al otro” • Reconocer nuestro propio valor y el de la otra parte. • Prestar atención positiva al otro (prestar atención a las conductas positivas) D & L Consultores 86

Ponernos a la par del otro • Escuchar mas que hablar • Escuchar para comprender, no para refutar • Escuche activamente y déjele saber que esta escuchando. • Hable con un propósito, sepa lo que quiere comunicar • Hable por Ud. mismo, no por ellos • Parafrasear D & L Consultores 87

Reconocer a la persona • • • No culpe ni averguence Reconozca determinadas cosas Comunique a pesar de existir desacuerdo Consulte antes de decidir Construya confianza y respeto con un menú de buena voluntad D & L Consultores 88

Y. . defender nuestra postura • • Utilizar frases con “yo”, y no con “usted” Expresar las emociones sin inculpar Reemplazar el “pero…” con el “Sí…y…” Pasar de una estructura mental del “esto o esto” al una de “esto…y esto” D & L Consultores 89

Ser suave con las personas y duro con los problemas D & L Consultores 90

Ser duro no significa sostener una posición rígida, en cambio implica sostener firmemente los intereses D & L Consultores 91

“ Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará” D & L Consultores Ambrose Bierce 92

MAAN D & L Consultores 93

3. Centrarse en los intereses que están detrás de las posiciones La posición es la pretensión. Es lo que decimos queremos. Es un reclamo de valor. Los intereses son las verdaderas razones a través de las cuales se crea valor. D & L Consultores 94

• Una posición consiste en una demanda concreta que realizamos ante los demás para asegurarnos de que nuestros intereses quedarán satisfechos. • Los intereses son aquello que nos motiva, y se relacionan con nuestras necesidades, deseos, aspiraciones, preocupaciones y miedos. D & L Consultores 95

• El problema es que, por lo general, las personas adoptamos la posición más obvia ("la naranja es mía"), la que creemos que mejor respalda nuestro interés en la cuestión, y nos aferramos a ella sin reparar en el interés del otro. • La forma de evitarlo es generar un ámbito en el que pueda producirse un diálogo verdadero, donde cada uno pueda conocer el verdadero interés del otro. (Tener en cuenta para el ejercicio final) D & L Consultores 96

En ese contexto, las partes podrán analizar la situación y descubrir que, aunque sus posiciones sean irreconciliables, existen formas de armonizar sus intereses y encontrar soluciones con las que ambos salgan ganando. D & L Consultores 97

Los intereses forman el sostén de las posiciones. Focalizarse en ellos permite: 1) descubrir que muchas veces no están en oposición a los nuestros, y 2) abrir las puertas al descubrimiento de nuevas propuestas integradoras. D & L Consultores 98

La empatía, actitud de ponerse en el lugar del otro, coopera a la hora de investigar y analizar los intereses. D & L Consultores 99

La discusión sobre posiciones • • Produce acuerdos insensatos Es ineficiente Pone en peligro la relación Cuando hay muchas partes, la negociación se hace mas difícil. • Ser amable no es la solución. D & L Consultores 100

Enfocarnos en los intereses y no en las posiciones aumenta nuestra posibilidad de alcanzar un buen resultado. D & L Consultores 101

Focalice • Poder focalizar (reencuadrar) es uno de nuestros mayores poderes. • Aléjese de posiciones e intereses, opciones o criterios. • Formule preguntas que ayuden a solucionar problemas. D & L Consultores 102

• Las personas tienen intereses propios. • Quieren algo: quieren éxito, aceptación, dinero, sentirse seguros. • El interés puede variar de acuerdo con las circunstancias, por ello es esencial que trate de descubrir cuáles son los intereses de la otra parte, que es lo que a ellos realmente les importa • Porque para llegar a un acuerdo tengo que producir algo que satisfaga sus intereses sin perjudicar los míos. D & L Consultores 103

Preguntas para descubrir los intereses • Pregunta por qué: “Ayúdeme a comprender sus necesidades” “¿Qué le aportará esto? • Preguntar ¿por qué no…? “¿Qué problema habría si…? “Según entiendo sus intereses son… ¿En qué no logré interpretarlos? ” …. . No rechace, redireccione D & L Consultores 104

Problema: . . …………… Nuestros De ellos Posición Intereses o o 1. 2. 3. D & L Consultores 105

Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes D & L Consultores 106

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Casos de Negociación Resolución grupal D & L Consultores 109

• Operación en clínica • Tranque de relaves D & L Consultores 110

A continuación podemos ver casos prácticos, tomados de la realidad, que permiten ejercitar negociaciones, identificando posiciones e intereses. Caso 1: Operación en clínica La Sra. Juana Pérez fue operada de un tumor en el estómago en la Clínica Medica Internacional. Transcurridas algunas semanas la paciente no se reponía. Concurre a otra clínica y allí le indican, luego de una radiografía, que un pequeño instrumento quirúrgico ha quedado en su interior, y que debe ser operada nuevamente. La Clínica Medica Internacional se niega a aceptar el error y le señala a Juana Pérez que es una nueva dolencia. La paciente pide una reparación económica para poder operarse nuevamente. La Clínica Medica Internacional quiere evitar que trascienda su eventual responsabilidad. Posición Juana Pérez…………………………. Posición Clínica Medica I. ……………………… Interés Juana Pérez………………………… Interés Clínica Medica I. ………………………. . Acuerdo………………………………… D & L Consultores 111

Caso 2: Tranque de relaves (Los depósitos de relaves reciben la roca y el metal molido, mezclados con el agua que desechan las tareas mineras) Cuatro jóvenes participan en un campamento scout en las cercanías de un tranque de relave de una mina de cobre y sin autorización deciden introducirse y navegar en una lancha a motor que se encontraba con sus llaves puestas a la orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del lugar les exigió a gritos que se volvieran. Obedecieron y fueron amenazados con ser expulsados del lugar. Los jóvenes al darse cuenta de la gravedad del asunto le informaron a su guía Raúl Torres de lo ocurrido. Un par de horas después llega al campamento Manuel Gómez, jefe de seguridad de la mina, exigiéndole a Raúl Torres la expulsión inmediata de los jóvenes del campamento. Su argumento era que el tranque contenía altos niveles de desechos químicos y metálicos y ante una eventual caída, la vida de ellos habría estado en serio peligro de muerte. Raúl Torres consideró grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsión era una medida demasiado drástica ya que los jóvenes ignoraban el contenido del agua. Manuel Gómez le señala que era necesaria para que sirviera de ejemplo. Posición Raúl Torres…………………………. . Posición Manuel Gómez………………………. Interés Raúl Torres……………………………. Interés Manuel Gómez………………………… Acuerdo…………………………………. D & L Consultores 112

• La posición son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se quiere. La posición es la respuesta a la pregunta “¿qué es lo que quiere? ”. Las posiciones limitan el número de alternativas que pueden desarrollar cada parte. Discutir las posiciones produce acuerdos poco fructíferos ya que debatiendo posiciones cada negociador se cierra más en sus posturas y las defiende profundamente. Al discutir las posiciones se pone en peligro la relación entre las partes negociadoras. • Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los deseos y los temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los intereses son las motivaciones intangibles que llevan asumir las posiciones. Los intereses motivan a las personas, sustentan las posiciones. Detrás de las posiciones residen los intereses. Los intereses definen el problema. Los intereses son la respuesta a la pregunta “¿por qué lo quiere? ”. D & L Consultores 113

4. Generar opciones para beneficio mutuo • Se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer la negociación en sus componentes mínimos y luego recomponerlos para poder generar una solución buena para todos. • Esta generación es una labor conjunta de los negociadores. D & L Consultores 114

Generemos antes de evaluar • Invente antes de evaluar • Tenga a disposición un gran rango de opciones, sino, • Recurra a una tormenta de ideas para generar múltiples opciones • Aproveche las diferencias D & L Consultores 115

• Cuando se trata de crear opciones es útil contar con un período en el que se entiende que todo lo que se diga no significa ningún compromiso, es decir, crear un “brainstorming” informal y extra oficial. • Se trata de aportar creatividad, pero sin compromiso alguno. D & L Consultores 116

Preguntemos para generar opciones • “¿Qué pasaría si …? ” • “¿En que circunstancias estaría de acuerdo …? ” • Pida consejo: “¿Cómo resolvería el problema? ” …. No rechace, redireccione D & L Consultores 117

No rechace: redireccione • Es difícil abordar problemas cuando los de la otra parte se atrincheran en su posición y tratan de hacerlo ceder, lo natural es que se rechace esa posición, pero lo único que se logra es que se atrincheren más. • Haga lo contrario, acepte lo que ellos digan y replantéelo como un intento de hacer frente al problema. D & L Consultores 118

• Intereses 1. 2. 3. • Opciones 1. 2. 3. D & L Consultores 119

5. Utilizar criterios objetivos Criterios: Patrones independientes para determinar lo que es justo D & L Consultores 120

• Consiste en acordar entre las partes la aplicación de un criterio incuestionable. • El principal requisito es que se trate de un criterio técnico y que sea lógica su aplicación en esa negociación concreta. D & L Consultores 121

• Si cada parte plantea un criterio diferente se debería seleccionar aquél que sea más utilizado en transacciones similares; también se puede consultar con un experto para ver cual es el criterio más apropiado. • Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y calcular un valor medio. D & L Consultores 122

Ejemplo de criterios • • Valor de mercado Precedentes Ley Reciprocidad • • Costos Eficiencia Igual trato Criterio científico D & L Consultores 123

Utilizar un criterio objetivo • Prepararse con anticipación • Presentar una argumentación lógica ante una posición/precio • Estar abierto al razonamiento • Utilizarlos como anclaje D & L Consultores 124

Indagar sobre los criterios • • “¿Cómo llegó a esa conclusión? ” “¿Qué teoría lo sustenta? ” “¿Qué hace que este criterio sea injusto? ” “¿Cómo manejan otros este mismo problema? ” …. No rechace, redireccione D & L Consultores 125

• Los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes. • Deben ser legítimos y prácticos. • Debe ser aplicables, por lo menos en teoría, a ambas partes D & L Consultores 126

Usar estos criterios como medio predilecto de persuasión D & L Consultores 127

MAAN D & L Consultores 128

6. Buscar nuestra MAAN (MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO) Acuerdo Negociación MAAN El mejor curso de acción si no podemos llegar a un acuerdo D & L Consultores 129

De dos, a muchas, a uno P 1 O 2 Dos posiciones P 2 O 3 O 4 A D & L Consultores O 5 O 6 Muchas opciones Un acuerdo 130

Siete clases de poder 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Balcón: poder de la perspectiva A la par: poder de la diplomacia Intereses: poder de la comprensión Opciones: poder de la creatividad Criterios: poder de la legitimidad MAAN: poder de las alternativas Puente: poder de la persuasión D & L Consultores 131

Lo que el MAAN ES y NO ES (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) • Es un plan alternativo y no una opción de emergencia • Es un hito y no un resultado final • Significa poder para nosotros y no un castigo para ellos D & L Consultores 132

La utilización del MAAN para determinar nuestro punto de partida MAAN PUNTO DE PARTIDA (Punto de partida = el acuerdo mínimo aceptable) D & L Consultores 133

Si no logra un acuerdo… desarrolle alternativas D & L Consultores 134

Uno debe negociar si la negociación promete el logro de un resultado que, entre todos los puntos considerados, se encuentre un interés mejor que el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado). La estrategia esta destinada a cambiar el MAAN del otro lado, o su percepción de él, para que ellos estén dispuestos a llegar a un acuerdo. D & L Consultores 135

Buscar la MAAN • Buscar una secuencia de diferentes MAAN • Buscar alternativas creativas ( la mediación, la autoridad, una persona respetada por las partes) D & L Consultores 136

Conozcamos también la MAAN de ellos • ¿Cuál es su MAAN? • ¿Qué es lo peor que podrían hacernos? (Nuestro MAAN) • Quíteles el poder. D & L Consultores 137

El conocimiento de su MAAN puede proporcionarle poder durante una negociación; porque, si la negociación bajo los puntos considerados no funciona, usted puede cambiar a su MAAN y sentirse satisfecho. D & L Consultores 138

Es importante investigar los objetivos, intereses y necesidades de la otra parte, realizar su MAAN, recursos, reputación estilo y conducta de negociación, la autoridad para hacer un acuerdo, y su posible estrategia y tácticas. D & L Consultores 139

Si el costo de un acuerdo es mayor que el de la mejor de sus alternativas (MAAN), no se negocia. Para evaluar el éxito de una negociación, el acuerdo debe ser mejor que el MAAN. D & L Consultores 140

La estrategia y tácticas tienen que corresponder a la información que uno posee sobre la contraparte. D & L Consultores 141

El NO positivo • Comience con un SI a sus propios intereses. • Continúe con un NO neutral, que no contenga emociones. • Finalice con un SI: una propuesta constructiva D & L Consultores 142

Responder con un no positivo si no si D & L Consultores 143

¿Qué significa nuestro Sí? : ¡Sí!, No, ¿Sí? ¡Sí! “Porque yo/nosotros creemos/necesitamos” No “No acepto/no aceptaré” ¿Sí? “Propongo por lo tanto” D & L Consultores 144

Expresemos nuestro Sí • Exprese sus intereses y necesidades. • Utilice frases donde diga: “yo” y no “usted”. • Conserve la simplicidad, no invente razones. “Cuanto más profundo nuestro Sí más firme será nuestro No” D & L Consultores 145

El No respetuoso • Utilice un tono firme, realista • Fije límites claros, neutros. Por ej. : “Tengo planes”, “Tengo una política” • El “No” es una acción no una descripción. “Parémonos sobre nuestros pies y no sobre los dedos de los pies del otro” D & L Consultores 146

Propongamos un Sí • • Una propuesta clara y constructiva Que proteja nuestros intereses Que proteja sus propios intereses Que resulte operativo y realista “Si cerramos una puerta abramos otra” D & L Consultores 147

Ayude a la otra parte a atravesar el proceso de aceptación ACEPTACION EVASION SOLUCION DEL PROBLEMA ACEPTACION TRISTEZA ENOJO ANSIEDAD NEGACION D & L Consultores 148

7. Construya un puente dorado Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD Comience desde donde el pensamiento de la otra parte es: Que sea atractivo decir “SI” D & L Consultores 149

• Busque necesidades insatisfechas • Construya sobre las ideas de ellos • Haga una propuesta ejemplificadora e invítelos a verter sus críticas. • Ayude a escribir el discurso de la victoria de la otra parte. D & L Consultores 150

• Dese tiempo para entender el problema. • Busque, rebusque, pruebe, combine, y escríbalo todo. • Convénzase de que es creativo y de que encontrará alguna solución. • Evite las excusas, no intente justificar la falta de resultados. • Esfuércese, la idea feliz probablemente no llegará hasta que no se haya cansado. D & L Consultores 151

• ¿No puede más? Dese un descanso, haga otras cosas y vuelva a observar lo hecho. • No se detenga cuando algo le parezca aceptable, vaya más allá, desarrolle las ideas que tiene. • Dese ánimo, piense en cuantas situaciones anteriores ha salido con éxito, confíe en usted mismo. D & L Consultores 152

• Busque soluciones o problemas análogos, examine sus soluciones, vea si se pueden aplicar ahora. • Haga combinaciones azarosas con elementos conocidos, vea si alguna le puede servir. • No las juzgue hasta disponer de un buen número de posibilidades. D & L Consultores 153

Ayude a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ella (construir un puente dorado) D & L Consultores 154

Hagamos una propuesta tendiente al Sí • Que tome en cuenta nuestros intereses • Que considere los de ellos • Que sea operativa y real • “¿Y si …? ” D & L Consultores 155

Poder de Negociación La predisposición de aceptar las consecuencias de NO llegar a un acuerdo. D & L Consultores 156

Llegando al sí PERSONAS con POSICIONES INTERESES OPCIONES CRITERIOS ALTERNATIVAS PROPUESTAS SÍ! D & L Consultores Fuente: Modelo del diagrama de HARVARD 157

Caso de negociación • Negociación en COPIMAX D & L Consultores 158

Descripción de la situación COPYMAX es una empresa dedicada a los servicios de fotocopias, encuadernación, preparación y realización de colecciones de documentación para todo tipo de empresas y actos, etc. La empresa, que comenzó con una plantilla de seis personas, lleva ocho años de actividad y, dado su éxito comercial ha tenido que aumentar la plantilla de forma continua, contando en la actualidad con cincuenta y cinco persona. La media de edad de los trabajadores se sitúa en torno a los 28 años. La juventud de la plantilla es uno de los factores que contribuye a que exista creatividad e innovación en la oferta de la empresa que, en estos ocho años de vida se ha consolidado como empresa líder en su sector, con un aumento continuo en la demanda que la ha llevado a realizar ampliaciones sucesivas. Para satisfacer la demanda creciente de forma más adecuada y tener mayor presencia y disponibilidad para la clientela, la dirección ha estimado conveniente poner turnos de trabajo de mañana y tarde (hasta ahora solo había un turno de trabajo que se realizaba en jornada partida de 9 a 18 horas). Aunque el número de horas de trabajo no ha variado para los trabajadores, la distribución de las mismas es diferente. D & L Consultores 159

Aunque esta reorganización de la jornada laboral irá acompañada de un incremento salarial (plus salarial), cuando se ha comunicado a los trabajadores ha causado un profundo malestar. Estos manifiestan que prefieren seguir como están pues, creen que de esta forma tienen un tiempo disponible que es más aprovechable. Dada su juventud, un grupo amplio de trabajadores, con el fin de mejorar su formación y poder avanzar profesionalmente, compatibilizan el trabajo con el estudio. Estos piensan que, la aplicación de los turnos de trabajo les va a impedir continuar con sus estudios y, este hecho está haciendo que se produzca una situación conflictiva que, deberá afrontarse y resolverse cuanto antes. D & L Consultores 160

Preguntas 1. - ¿Qué tipo de negociación se debe aplicar en este caso? ¿Por qué? 2. - Suponga que Ud. es representante de los trabajadores ¿qué objetivos mínimos se propondrá para lograr en la negociación? 3. - Y si fuera representante de la empresa ¿cuáles serían sus objetivos mínimos? 4. - En este último caso, ¿qué concesiones estará dispuesto a hacer para lograr el acuerdo? 5. - Para lograr resultados positivos en la negociación, ¿desde qué estilo se debería negociar? D & L Consultores 161

Respuestas: 1. - Se debe aplicar un tipo de negociación de beneficio mutuo porque, se trata de resolver un problema que afecta a ambas partes (empresa y trabajadores) y que puede tener distintas alternativas de solución posible. 2. - Tratar de que se asignen los turnos considerando las necesidades de cada uno. Tratar de asegurar que los que están estudiando, puedan continuar. 3. - Asegurar que los dos turnos tiene todos los puestos suficientemente cubiertos. 4. - Permitir que los turnos se asignen de común acuerdo entre los trabajadores (siempre que los puestos queden cubiertos en ambos turnos). Permitir que, en caso de necesidad, los trabajadores cambien de turno de mutuo acuerdo. 5. - Al tratarse de una negociación de beneficio mutuo (entre empresa y trabajadores), se debe tratar de solucionar el problema y a la vez, mantener una relación positiva entre ambas partes. D & L Consultores 162

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Bibliografía sugerida D & L Consultores 165

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