5 Izvori financiranja zdravstvenih osiguranja Modeli financiranja prikupljanje

5. Izvori financiranja zdravstvenih osiguranja -Modeli financiranja -prikupljanje sredstava

Prikaz djelatnika u patronaži i kućnoj njezi prema izvoru Izvor: Hrvatski zdravstveno statistički ljetopis za 2002. g. Godišnje izvješće o poslovanju HZZO-a za 2000. g.

PROSJEČNI GODIŠNJI RAST TROŠKOVA BOLNICA (1994. -2001. )

Na osnovu Ugovora sa HZZO, ugovoreni limiti općih bolnica su od 1. 952, 7 mln kuna u 2000. god. povećani na 2. 169, 5 mln kuna u 2004. god. što je 216, 8 mln kuna više, dok su ugovoreni limiti u specijalnim bolnicama povećani od 735, 6 mln kn u 2000. god. na 796, 7 mln kn u 2004. godini što je 61, 1 mln kn više, odnosno ugovoreni limiti svih bolničkih ustanova povećani su za 576, 1 mln kn u promatranom razdoblju. Pregled ugovorenih limita po godinama je slijedeći: Potrebno je napomenuti da od lipnja 2002. godine uvođenjem dopunskog zdravstvenog osiguranja, zdravstvene ustanove ostvaruju dio prihoda s tog naslova, te iskazani podaci odnose se samo na osnovno zdravstveno osiguranje. 000 kn Godina Opće bolnice Specijalne bolnice Ukupno bolnice 2000. 1. 952. 747 735. 658 5. 703. 383 2001. 1. 983. 677 753. 854 5. 787. 949 2002. 1. 893. 901 681. 934 5. 378. 373 2003. 2. 056. 002 744. 241 5. 852. 925 2004. 2. 169. 519 796. 763 6. 279. 572

Drugu značajniju grupu izdataka čine materijalni izdaci, unutar kojih su najznačajnija izdvajanja za lijekove i potrošni medicinski materijal. Izdaci za lijekove i potrošni medicinski materijal iskazan po godinama: 000 kn Lijekovi 2002. Opće bolnice Specijalne bolnice Ukupno bolnice 2003. Potroš. medicin. materijal pret. podaci 2004. 2002. 2003. pret. podaci 2004. 289. 906 179. 518 184. 583 347. 428 252. 321 258. 701 38. 803 35. 105 37. 735 13. 716 12. 844 16. 509 914. 149 740. 955 715. 353 988. 678 716. 207 773. 373 Iz podataka je vidljivo da su izdaci za lijekove i potrošni medicinski materijal u 2004. godini manji od izdataka u 2002. godini, kako kod općih, specijalnih tako i na razini svih bolničkih ustanova što je rezultiralo poduzetim mjerama u praćenju potrošnje u 2004. god.

OBVEZE OPĆIH BOLNICA NA DAN 31. 12. 2004. GODINE R. B. OPIS Ukupne obveze na dan 31. 12. 2004. Ukupno dospjele obveze Dospjele obveze do 90 dana Dospjele obveze od 90 do 120 dana Dospjele obveze od 120 do 150 dana Dospjele obveze od 150 do 180 dana Dospjele obveze preko 180 dana 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Za lijekove 189. 770. 348 132. 442. 555 33. 304. 166 12. 046. 594 10. 008. 781 9. 199. 595 66. 344. 644 2 Za sanitetski materijal, krv i krvne der. i sl. 254. 578. 270 180. 669. 942 47. 312. 269 16. 314. 709 14. 809. 774 12. 574. 657 90. 704. 808 3 Za živežne namirnice 25. 725. 166 17. 794. 293 5. 425. 993 1. 552. 715 1. 505. 526 917. 443 8. 455. 111 4 Za energiju 9. 559. 602 6. 963. 801 4. 369. 050 433. 090 533. 367 373. 740 1. 383. 062 5 Za ostale materijale i reprod. mat. 34. 506. 628 25. 794. 843 8. 697. 498 2. 335. 869 1. 953. 866 1. 571. 941 11. 497. 524 6 Za proizvodne i neproizvodne usluge 68. 673. 468 59. 098. 159 17. 515. 549 4. 002. 603 3. 863. 905 3. 124. 531 30. 353. 093 7 Za opremu (osnovna sredstva) 34. 756. 616 16. 913. 402 10. 883. 765 946. 720 844. 620 259. 352 4. 016. 658 8 Obveze prema zaposlenicima 107. 099. 470 26. 931. 585 20. 149. 701 0 0 0 282. 143 9 Obveze za usluge dr. zdr. ustanova 36. 729. 500 35. 278. 215 5. 841. 197 2. 904. 710 1. 926. 811 1. 876. 637 23. 316. 949 10 Obveze prema komitentnim bankama za kredite 72. 696. 565 10. 269. 113 4. 808. 416 127. 367 100. 721 625. 847 4. 606. 762 11 Ostale nespomenute obveze 55. 734. 290 15. 133. 938 3. 646. 858 778. 326 349. 983 306. 782 10. 054. 125 SVEUKUPNE OBVEZE 889. 829. 923 527. 289. 846 161. 954. 462 41. 442. 703 35. 897. 354 30. 830. 525 251. 014. 879

OBVEZE SPECIJALNIH BOLNICA NA DAN 31. 12. 2004. GODINE R. B. OPIS Ukupne obveze na dan 31. 12. 2004. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Za lijekove 14. 929. 720 6. 048. 476 1. 573. 056 463. 347 453. 619 442. 845 3. 231. 202 2 Za sanitetski materijal, krv i krvne der. i sl. 7. 541. 467 2. 974. 139 972. 014 252. 992 191. 831 293. 633 1. 475. 235 3 Za živežne namirnice 9. 910. 788 2. 824. 088 2. 146. 321 196. 325 181. 317 117. 442 418. 975 4 Za energiju 3. 690. 812 663. 362 552. 990 25. 367 9. 214 24. 891 124. 739 5 Za ostale materijale i reprod. mat. 6. 327. 641 2. 336. 066 1. 659. 669 211. 438 113. 625 65. 246 315. 519 6 Za proizvodne i neproizvodne usluge 11. 013. 697 5. 590. 776 2. 515. 897 367. 677 233. 738 443. 320 2. 139. 919 7 Za opremu (osnovna sredstva) 15. 004. 306 4. 423. 321 3. 641. 432 67. 378 33. 339 138. 834 328. 906 8 Obveze prema zaposlenicima 35. 338. 811 602. 576 549. 977 0 0 0 52. 599 9 Obveze za usluge dr. zdr. ustanova 3. 941. 709 3. 421. 694 398. 721 80. 810 88. 363 102. 492 2. 738. 298 10 Obveze prema komitentnim bankama za kredite 67. 093. 928 9. 753. 920 1. 267. 642 3. 353 31. 198 6. 106. 772 2. 344. 955 11 Ostale nespomenute obveze 5. 982. 824 2. 518. 722 451. 747 40. 235 42. 358 49. 343 2. 157. 939 SVEUKUPNE OBVEZE 180. 775. 703 41. 157. 140 15. 729. 466 1. 708. 922 1. 378. 602 7. 784. 818 15. 328. 286 Ukupno dospjele obveze Dospjele obveze do 90 dana Dospjele obveze od 90 do 120 dana Dospjele obveze od 120 do 150 dana Dospjele obveze od 150 do 180 dana Dospjele obveze preko 180 dana

POTROŠNJA LIJEKOVA KROZ FINANCIJSKE POKAZATELJE

€ POTROŠNJA LIJEKOV U PZZ PO GODINAMA

PRIRODNO KRETANJE PUČANSTVA RH Nepotpuni podatci Izvor: Hrvatski zdravstveni statistički ljetopis, 2002.

HRVATSKO PUČANSTVO PREMA DOBNIM SKUPINAMA 1953. - 2001. % Izvor: Popis stanovnika RH 2001. , DZS. Zagreb 2002.

HRVATSKO PUČANSTVO PO DOBNIM SKUPINAMA

PRIRODNO KRETANJE PUČANSTVA RH TIJEKOM GODINA

9. Kakvoća i učinkovitost sustava zdravstvene zaštite i zdravstvenog osiguranja

Mjerila? ? ? Financijski pokazatelji ? ? ?

• Nedostatci birokracije: – velika količina papirologije, – zatomljuje inicijativu, – pasivnost osoblja u promišljanju, – neprilagodljivost novim idejama, – sporost i nepogrešivost, osoblje se indentificira s organizacijom, – Frustracija i pasivnost osoblja na dnu hijerarhijske ljestvice i navikavanje na status quo.

Stupovi modernog menadžmenta • 1. Organizacija • 2. Kontrola • 3. Upravljanje • 4. Komuniciranje • 5. Odlučivanje • 6. Informiranje • 7. Kreativnost

2. Kontrola • Nije dovoljno imati spoznaju i viziju. • Nije dovoljno imati dobre planove i projekte. • Za ostvarenje planova nužan je stalan dobro organizirani nadzor. • Učinkovit nadzor omogučava sagledavanje željenog i postignutog. • Učinkovit nadzor uočava nedostatke, daje mogućnost poboljšanja i otklanja štetne posljedice.

Učinkovitost primarne zdravstvene zaštite • U RH PZZ rješavala je u prosjeku 25 % - 32 % zdravstvenih problema. • U razvijenim zemljama Europe PZZ rješava najmanje 75% zdravstvenih problema, a Velika Britanija 84 %

PRIMARNA ZDRAVSTVENA ZAŠTITA • PROVODI PREVENTIVNE I KURATIVNE MJERE ZDRAVSTVENE ZAŠTITE • TROŠKOVE PODMIRUJE HZZO PAUŠALNO, PREMA DOBI, PO GLAVI STANOVNNIKA.

Specijalistička zdravstvena zaštita • Postaje savjetodavna služba doktoru primarne zdravstvene zaštite. • Utvrđeni su standardi i normativi dg. i th. postupaka. • HZZO ugovornoj zdravstvenoj ustanovi plaća izvršeni rad na osnovi ispostavljenog računa

SVE JE PODREĐENO BOLNIČKOJ ZDRAVSTVENOJ ZAŠTITI ŠTO ZNAČI: • Nepotrebno ponavljanje već učinjenih pretraga. • Što više skupih, često nepotrebnih dijagnostičkih postupaka. • Skupa medicina i nepotrebno visoki troškovi.

Preventivne mjere zdravstvene zaštite su zapostavljene i svode se na posebno ugovarene sistematske preglede na razini poduzeća i ustanova

• Zdravstveni djelatnici, svih profila, nezamjenjivi su čimbenik zdravstvenog sustava. • Pojedinačno najviše vremena provode i posvećuju korisniku usluga. • Registriraju i prenose sve dojmove, želje, pokude i prijedloge korisnika usluga. • Nakon osposobljavanja, mogu preuzeti dio dijagnostičkih i terapijski medicinskih usluga.

• Prema tome zdravstveni djelatnici svih profila moraju biti aktivan čimbenik u zdravstvenom menadžementu. • Medicinska sestra, tehničar i doktor medicine nerazdvojan su subjekt i nositelj menadžmenta u zdravstvenom sustavu.

– “Management je proces planiranja, organiziranja, vođenja i kontroliranja rada članova organizacije te korištenje svih raspoloživih resursa organizacije u cilju dosezanja postavljenih ciljeva” (J. Stoner i R. Freeman). – Dakle management je trajan proces usmjeren na ostvarenje ciljeva organizacije na najefikasniji mogući način, angažiranjem materijala, ljudskih i financijskih resursa.

• Management: • postavlja standarde, • određuje proračune, • planira, • kontrolira, • koordinira, • vodi i motivira osoblje, • donosi odluke, • nadgleda provođenje, • potiće liječenje kada planovi nisu ostvareni.

Stupovi modernog menadžmenta • 1. Organizacija • 2. Kontrola • 3. Upravljanje • 4. Komuniciranje • 5. Odlučivanje • 6. Informiranje • 7. Kreativnost

2. Kontrola • Nije dovoljno imati spoznaju i viziju. • Nije dovoljno imati dobre planove i projekte. • Za ostvarenje planova nužan je stalan dobro organizirani nadzor. • Učinkovit nadzor omogučava sagledavanje željenog i postignutog. • Učinkovit nadzor uočava nedostatke, daje mogućnost poboljšanja i otklanja štetne posljedice.

Vrste kontrole: • Naknadna kontrola • Najmanje efikasna. • Test kontrola • Provodi se da bi se izbjegle greške. • Anticipativna kontrola • Najteža i najuspješnija.

• Efikasna je samo ona kontrola koja utječe na pozitivne promjene ponašanja ljudi. • Prava menadžerska (upravljačka) kontrola pretpostavlja usporedbu stvarnih i željenih rezultata.

Čovjek i kontrola • Pozitivna ljudska reakcija, pojedinac je prihvaća i ulaže napor za postizavanja željenog rezultata. • Pasivna ljudska reakcija, pojedinac djeluje tek da izbjegne veći poremećaj ili gubitak. • Negativna ljudska reakcija, odupiranje svakoj akciji, prikrivanje, optuživanje drugih.

• Upravo u sferi kontrole nastaje najviše sukoba između menadžera i njihovih suradnika. – Pojedinac mora biti ukljućen u sustav. – Tek kad je sustav prihvatljiv može se očekivati njegovo aktivno učešće. – Kriteriji moraju biti visoki ali dostižni. – Preniski ciljevi demotiviraju.

• Nagrada je mnogo bolji pozitivno poticajni faktor od kazne.

Anticipativna kontrola obuhvaća razne aktivnosti • • • Strateško upravljanje Kreativne aktivnosti Kontrola resursa Kontrola projekata i programa. Kontrola svih standardnih procedura i kao i odvijanje aktivnosti koje se ponavljaju.

Što je novo u poimanju? Staro • • • Konkurencija Tehnocentrizam Materijalna efikasnost Hijerarhija Liderstvo vođe Vlast većine Homogenost Rutina Masovnost Novo • • • Uzajamnost Sklad s prirodom Duhovne vrijednosti Zajedništvo i timovi Kolektivna interakcija vlast svihravnopravnost • Pluralizam • Invencija • Individualnost

Gdje su strateške nedorečenosti? • • Započeta i nedovršena privatizacija PZZ Nema jedinstvenog stava struke o PZZ. Nije definiran položaj, ustroj i zadatci DZ. Nema sustavne izobrazbe doktora medicine PZZ. • Nije provedena informatizacija PZZ. • Nedopustivo je novčano poslovanje u ordinacijama.

Bolnička zdravstvena zaštita • Nije dokumentirano stanje bolničkih građevina. • Nisu izrađeni kratkoročni i dugoročni planovi izgradnje i obnove za svaku pojedinu bolnicu. • Nije napravljena standardizacija opreme i sustavni planovi zanavljanja opreme. • Informatizacija je još uvijek u povojima.

Bolnička zdravstvena zaštita • Nemedicinske djelatnosti treba okrupniti i profesionalizirati. • Bolnički menadžment treba osamostaliti u zadanim okvirima. • Bolnički menadžment treba depolitizirati. • Izborne rokove menadžmenta ne može određivati tekuća politika već samo uspješnost.

Što treba učiniti u legislativi • Uspostaviti samostalna osiguranja obvezne zdravstvene zaštite: • Obvezno osnovno osiguranje pučanstva • Obvezno osiguranje zaštite zdravlja na radu • Uprave osiguranja moraju biti samostalne i profesionalne u funkciji: • partnerstva s zdravstvenim sustavom i • posrednika između korisnika i pružatelja zdravstvene zaštite.

Zdravstveni djelatnici • Definirati osnovne plaće uz moguće dodatke: • prema osobnoj uspješnosti • rezultatu poslovanja cijele ustanove • • Timski rad i poticanje inovacija Poticati zajedništvo i zadovoljstvo u radu Brinuti o uvjetima rada i radnom okolišu Osigurati trajnu poduku svih profila kadrova.