Szemlygyi Controlling Controlling 2 Szakirodalom Krmendi Lajos Tth

Személyügyi Controlling (Controlling 2. ) Szakirodalom: Körmendi Lajos, Tóth Antal: A Controlling alapjai – Saldó Budapest, 2. átdolgozott kiadás (2016) Maczó Kálmán: Controlling a gyakorlatban Kempelen Farkas Hallgatói Információs Központ, Digitális Tankönyvtár (2007): http: //www. tankonyvtar. hu/hu/tartalom/tkt/controllinggyakorlatban/ch 01. html Ambrus Tibor – Lengyel László: Humán controlling eszközök a gyakorlatban. Comp. Lex Kiadó 2011 Bacsur Kálmán – Dr. Boda György: Személyügyi kontrolling. Perfekt Zrt, 2006 Matiscsákné Lizák Marianna: Emberi erőforrás gazdálkodás. Comp. Lex Kiadó, 2012 Kun András István: Az emberi erőforrás tervezése a vállalatoknál oktato. econ. unideb. hu/kunandras; DE KTK.

1. ISMÉTLŐ ÁTTEKINTÉS – CONTROLLING: MENEDZSMENT MÓDSZER A GAZDÁLKODÁSHOZ Controlling elvi séma – Egy rajzon minden a Controllingról A stratégiai és operatív Controlling A Controlling, mint szabályozó mechanizmus A Controlling és a Humán Controlling helye a gazdálkodási rendszerek működési rendszerében

A controllingrendszer elvi sémája [Körmendi: 24 -29, 30 -31, 37 -41. ] CONTROLLINGRENDSZER STRATÉGIAI CONTROLLING OPERATÍV CONTROLLING Szemlélet Funkciók Eszközök célorientáltság Tervezés Vezetői számvitel szűk keresztmetszet orientáltság Terv/tény eltéréselemzés (IV. ) költségorientáltság VII. Informatikai támogatás (szoftver-hardver) Információkezelés és szolgáltatás, Döntéselőkészítés (V. ) VIII. Controller jövőorientáltság döntésorientáltság IX. Szervezési módszerek

A controllingrendszer filozófiája, szemléletmódja és vizsgálati orientációja A controlling gondolkodásmódjánál, annak irányultságánál általában öt kritériumot szoktak említeni, amelyek a következők: • jövőorientáltság • célorientáltság • szűk keresztmetszet-orientáltság • költségorientáltság • döntésorientáltság

A controllingrendszer funkcionálása A controlling fogalmának tisztázásakor egyértelművé vált, hogy a controlling olyan irányítást támogató tudományos igényű szemlélet és módszer, amely az irányítási rendszer feladatai közül: • a tervezést, • a terv-tény eltéréselemzést, • és az ezekhez kapcsolódó döntés-előkészítő információszolgáltatást (információkezelést) vállalja fel.

Controlling „szabályzási” elv Az operatív controlling kis szabályzó köre [Körmendi: 37 -41. ] TERVEZÉS (TERV) MEGVALÓSÍTÁS (TÉNY) SZÁMBAVÉTEL (TERV/TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉS) igen ELTÉRÉS VAN-E ? nem JAVASOLT BEAVATKOZÁS

A controlling fogalma [Körmendi: 9 -22. ] A controlling szóhasználatot az angol-amerikai „to control” kifejezésből származtatjuk, amelyet a felügyelni, irányítani, szabályozni, vezérelni szavakkal lehetne lényegileg fordítani és értelmezni. A controllingrendszer tehát a szervezetek irányítási rendszerének egyik kiemelt alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a tervezést (stratégiai és éves operatív) vállalja fel és a terv-tény adatok összevetésével az eltérések ellenőrzését, elemzését végzi. Ezen feladatok koordinálását, szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el. Ebből adódóan megfelelő irányítástechnikai (működésszabályozási) és döntéselőkészítési segédeszközt ad a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követéséhez.

A Controlling helye a vállalkozások működési rendszerében [Körmendi: 9 -23. ] a szervezetek működési struktúramodellje (felépítése) - Rendszerszemlélet A gazdálkodás irányítása és végrehajtása (működés) környezet 1: • vevői igények • beszállítók • felügyeletek… A szervezeti controllingrendszer integráns részeként létrejönnek: • Minőség-controlling • Logisztikai controlling • Ökocontrolling, • Személyügyi (humán -) controlling, • Marketingcontrolling – specifikus részrendszerek irányítás: i g a z g a t á s • fejlesztés (k+f, know-how) • marketing • minőségirányítás • CONTROLLING: stratégiai+operatív, tervezés, terv-tény elemzés • számvitel végrehajtás: • pénz- és hitelgazdálkodás • anyag- és energiagazdálkodás • munkaerőgazdálkodás • tárgyi-eszköz gazdálkodás • információ-kezelés és gazdálkodás • termelés • értékesítés és marketing környezet 2: • vevők: kereslet, • további elvárások…

A szervezetek működési struktúramodellje, részletesebben: [1: 9 -23. ] K Ö R N Y E Z E T V S Z E Á L V L Í Ő T Ó K K F E L Ü G Y E L E T I S Z E R Irányítás Végrehajtás Piackutatás Piacfejlesztés Tárgyi eszköz fejlesztés Munkaerő fejlesztés Információ fejlesztés Szervezetfejlesztés Vezetői hálózatfejlesztés I G A Z G A T Á S Cégpolitika „PR” PÉNZ- ÉS HITELGAZDÁLKODÁS FEJLESZTÉS MARKETING Képviselet Irá- Tervnyí- vetás zés MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS Koordinálás Pénzügyletek bonyolítása Kifi- Elszáze- motés lás ANYAG ÉS ENERGIAGAZDÁLKODÁS Irá- Terv. Raktározás, Anyag- ElszáBeszerzés nyí- vekészletkimobonyolítás zés gazdálkodás adás lás SZEMÉLYÜGYI CONTROLLING és munkaerőgazdálkodás Irá- Terv. Foglalkoztatás, Leszá- Elszányí- vebérezés momo. Felvétel tás zés szociálpolitika lás Szervezés Kommunikáció Pénzeszközök előteremtése Irá- Ternyí- vetás zés TÁRGYIESZKÖZ GAZDÁLKODÁS Karbantartás, Leírás Elszátárgyieszköz Selej- mo. Beruházás nyilvántartás tezés lás Védelem Belső ellenőrzés Beszámolás CONTROLLING TERVEZÉS V Stratégiai tervezés Operatív tervezés E TERV / TÉNY elemzés, ellenőrzés TERMELÉS K Ez egy „általános” gazdálkodó szervezet modellje, ami azt jelenti, hogy benne vannak a kereskedelmi, az ipari és a szolgáltató vállalkozások jellegzetes szervezeti egységei is. INFORMÁCIÓKEZELÉS ÉS GAZDÁLKODÁS Irá- Ter. Információs ElszáTörnyí- verendszer molés tás zés előállítása működtetése lás SZÁMVITEL vállalkozási szintű elszámolás Irá- Ternyí- vetás zés Technológia GYEK Gyártás, csomagolás Rak- Elszátáro- mozás lás ÉRTÉKESÍTÉS ÉS TERMÉKGAZDÁLKODÁS Irá- Ter. Marketing, Ki- Elszányí- vepiackutatás, szállí- mo. Eladás tás zés rendeléskezelés tás lás V K Ö E R N V Y E Ő Z E K T

A Humán Controlling alkalmazásának feltételei: a szervezetek és azok vezetésének kialakítása [Körmendi: 9 -23, 173 -174] A VEZETÉS feladata, hogy hosszú távon megfelelő dinamikus összhangot legyen képes biztosítani szervezetének „környezete, stratégiája és struktúrája” között: Környezethez történő alkalmazkodás: a vállalkozási (gazdasági egység) rendelkezzen humán erőforrás stratégiával A stratégia kialakítását és átalakításának működési folyamatait építse be a szervezeti rendjébe (struktúrájába) A SZERVEZET oldaláról feltételek: - A számviteli alap-szervezettség - A Humán Controlling elszámolási rendszerek működőképes folyamatai és információ-rendszere. - Tervezési rendszer a humán területen – stratégiai és operatív rendszer - Információ-rendszer - Beszámolási-érdekeltségi rendszer

2. ELEMZÉS, TERVEZÉS, HUMÁN TERVEZÉS A gazdasági elemzés módszerei A tervezés módszertana. Mit értünk kontrolling alapú tervezés alatt? A humán kontrolling tervezési rendszere

A gazdasági elemzés 1. [Maczó 120 -142, előadási anyag és esetpélda] Elemzés (1. esetpélda) és eltéréselemzés (2. esetpélda) összevetése; Elemzés: Gyakorlati példa az elemzésre: - Ipari Szolgáltató Kft (elemzés) Költségek elemzése az Ipari Szolgáltató Kft kalkulációjában: - Összes költség és a költségnemek belső arányai (excel tábla elemzése, 2. lap): • Árbevétel: 2, 145 e. EUR • Vásárolt szolgált: 749 e. EUR • Összes nem igazgat/irányít ktg. : 542 e. EUR • ÖSSZES SZEMÉLYÜGYI KTG. : 396 e. EUR (!!) - A bérjellegű költségnemek szükséges részletezésének kérdése - Milyen következtetések adódnak az egyszerű elemzési feladatból? - Mutatószámos elemzés (excel tábla elemzése, 1. lap): • Műszakszám megállapítása és jellemzése • Mutatószámok a műszakszámra vonatkozóan, elemzés.

A gazdasági elemzés 2. [Maczó 120 -142, előadási anyag és esetpélda] Elemzés, eltéréselemzés: Gyakorlati példa az elemzésre és az eltéréselemzésre, valamint a személyügyi controlling mutatószámokra: - Építőanyag Kereskedelmi Kft (elemzés, eltérés-elemzés) Teljesítések terv–bázis–tény elemzése a Kereskedelmi Kft Controlling rendszerében: - Árbevétel és Árréstömeg Controlling elemzések költséghely szempontok szerint (az esetpélda megismerése – költséghely fogalom): • Telephelyenként • Árucsoportonként • Havi bontásban - Személyügyi mutatószámok megismerése és elemzése – a központi telephely vizsgálata: • Árbevétel, árréstömeg vizsgálata telephelyenként • Az egy főre jutó árbevétel és árréstömeg vizsgálata • Milyen megállapításokat tehetünk a telephelyek gazdaságosságáról? - Milyen következtetések adódnak a terv-tény elemzési feladatból? - Erősíti vagy gyengíti a következtetéseket a költségnem-elemzés?

A klasszikus operatív költségtervezés és -elemzés (Emlékeztető) [Körmendi, 96 -102, 106, előadás] Költségnemek: 5 -ös, 8 -as számlaosztály Költséghelyek 6 -os számlaosztály - Egyedi költségek, elábé Egyedi költségek Fő költséghelyek Általános költségek Költségviselők (áru vagy termékek) 7 -es számlaosztály (pl. értékesítési helyek) „VA” - Általános anyagköltség - Általános bérköltség - Értékesítés ált. költsége (amortizáció, energiaköltség) Segéd-költséghelyek (pl. tárolási rendszer) - Értékesítés külön költségei (segédköltséghelyek átterhelései, stb. ) Árucikkek Termékek fajlagos költsége (önköltsége) Közvetlen költség Management, irányítás, fejlesztés költséghelyei - Management, fejl. költségei - Irányítás költsége Teljes költség Az Termékek értékesítés fajlagos tervezett összetétele, költsége és azok (önköltsége) mennyisége „VA”- Vetítési alap („Kulcs”) Termékek fajlagos Költségterv költsége (Budget) (önköltsége)

Az esetpéldák tanulságai 1. A személyi/bér-költségek elemzésének szerepe és lehetőségei Az elemzési módszerek segítségével meghatároztuk a két eset gazdálkodási szempontból kritikus mutatóit: 1. példa: a 4 összetevőjű bérköltség nagysága (2. lap: G+H+I+J oszlopok) miatt meghatározó a munkaerő időkapacitásának kihasználása. Az ennek kezelésére és szabályozására vonatkozó (controlling) mutatószámok: a műszakonkénti árbevétel / összes költség / nyereség: 1. esetpélda táblázat – 1. lap; F, O, Q oszlopok A mutatók kialakításában meghatározó szerepe volt a magas, domináns személyi- és bérköltségeknek, és ezt az arányokat figyelembe vevő elemzés segítségével állapítottuk meg.

Az esetpéldák tanulságai 2. A személyi/bér-költségek elemzésének szerepe és lehetőségei ─ Az elemzési módszerek segítségével meghatároztuk a két eset gazdálkodási szempontból kritikus mutatóit: 2. példa: 2. oldal, 2008 -as árbevétel; 3. oldal 2008 -as árréstömeg, ennek alján az 1 főre jutó árréstömeg. A relatíve (árbevételhez viszonyítottan) alacsony árréstömeg azért jó mégis, mert alacsony létszámmal termelték meg. Az ennek kezelésére és szabályozására vonatkozó (controlling) mutatószám az 1 főre jutó árréstömeg került kialakításra (3. oldal 1. táblázat, utolsó előtti sor). A létszámok figyelembe vételének oka: a bérköltség a legmagasabb a költség-tételek között (4. oldal 2. kép, 54. . 56. sor: Személyi jell. ráfordítások) ─ A mutatók kialakításában meghatározó szerepe volt a magas, domináns személyi- és bérköltségeknek, és ezt az arányokat figyelembe vevő elemzés segítségével állapítottuk meg.

Terv-Tény elemzési lehetőségek a 2. esetpéldában ─ Célkitűzés az árréstömeg növelése. Az ok: a környező hasonló profilú telepeken vannak a versenytársak, a módszer az árletörés (controlling akció). ─ Lehetőség szerint a költségek növelése nélkül. Sikerült-e? ─ Igen, a költségek csökkentek, még a tervezettet is meghaladó mértékben ─ Növekedett-e az árbevétel? ─ Tény/bázis: +8%, Tény/terv: -12% ─ Növekedett-e az árréstömeg? ─ Tény/bázis: -7%, Tény/terv: -11%, azaz 11%-al kisebb lett a tervezettnél, de csak 7%-al lett kisebb a tavalyinál ─ Sikerült-e megvalósítania célkitűzéseit a vállalkozásnak? ─ Sajnos nem ─ Milyen további külső (zavaró) tényezők jöttek számításba a fentieken kívül? (2008…)

Elemzési és eltérés-elemzési módszerek a controlling eszköztárában [Maczó 120 -142] ─ Az eltéréselemzés szükségessége és szerepe a controlling eszközrendszerében ─ Az eltéréselemzés legfontosabb módszere az összehasonlítás (nagyobb – kisebb megoszlások) ─ Számszerűsíthető gazdasági jelenségek összehasonlítása (mennyiségek, értékek) ─ Többtényezős gazdasági jelenségek összehasonlítása, a tényezőkre bontás lényege ─ A tényezőkre bontás (eltérés elemzés) módszerei és alkalmazásuk szempontjai – szorzótényezőkre bontás – a későbbi (terv-tény) összevetési lehetőségek bemutatására, amennyiben a későbbiekben csak egyes tényezők változnak meg.

Controllingtervezés [Körmendi, 30 -37, +előadási anyag] A tervezésről általában: A tervezés a kitűzött célok eléréséhez szükséges feladatok meghatározását és a feladatok elvégzéséhez szükséges feltételrendszer biztosítását jelenti. A Controlling valódi célja a jó (a tényadatokat megközelítő) tervek elkészítése. Ennek az az oka, hogy a gazdálkodás közben többletköltséget jelent minden, ami a tervtől eltérő gazdálkodási esemény (pl. felesleges készlet vagy kapacitás, vagy ellenkezőleg: hiány). A terv és a tényadatok részletezettsége A terv-tény összehasonlítás akkor lehetséges, ha a terv és a tényadatok azonos részletezettségben (szerkezetben, struktúrában) állnak rendelkezésre

A tervezhetőség elve [Maczó: 85] Mindhárom ismérvnek rendelkezésre kell állnia, csak akkor lehetséges a tervezés. Ha ez nem teljesül akkor nem tervezünk, hanem várható átlagszámokkal dolgozunk.

A tervezés célrendszere és dinamikája Egyensúlyt kell tartani a három tervezési tényező között: feladatok-erőforrásokköltségek Erőforrások: • Emberi munkaerő • Információk • Költségek • Idő A tervek paraméterei: • Idődimenzió • Részletesség • Pontosság • Változatok [Maczó 79] Irányítás, tisztánlátás Folyamatcél: • Tervkészítési határidő • Elvárások

Controllingtervezés [Körmendi, 30 -37, +előadási anyag] A Controlling tervezés a gazdálkodás kiinduló pontja. Alapjául szolgál a terv-tény elemzésnek, ezzel meghatározza a számviteli munka kereteit. Ezért van az, hogy a fejlett gazdálkodással rendelkező gazdálkodó szervezeteknél a Controlling szervezet közvetlenül a felső vezetés alá van rendelve. Tervezési eljárás módja = Tényadat-könyvelés módja. A controlling tervezési rendszer három fő részből áll: • a tervezés időhorizontjából (stratégiai/operatív) • a tervezés munkafolyamataiból: button up, top down, ellenáramú • a tervezés szakterülete: személyügy.

3. A CONTROLLING FUNKCIÓ, A CONTROLLER A Controlling funkció az ember erőforrás gazdálkodásban A Controller személyügyi specifikációja

3. 1. 1. A Controlling funkció az ember erőforrás gazdálkodásban [Maczó, 266 -294] A controlling értelmezése az emberi erőforrások menedzsmentje területén Az emberi erőforrások értéke Teljesítmény menedzsment – ösztönzés Eltérések kimutatása és elemzése Humán erőforrás menedzsment

3. 1. 2. A controlling értelmezése az emberi erőforrások menedzsmentje területén [Maczó 266] Az emberi erőforrás speciális jellege: • Bár az emberi erőforrás piaci úton szerezhető be… • Nem raktározható (mint a többi erőforrás) • Innovatív. Nő, vagy csökken az élőmunka jelentősége a többi erőforráshoz képest? • Nem tulajdona a gazdálkodó szervezetnek • Önálló döntéseket hoz Gazdálkodási célkitűzés a hatékony felhasználás

3. 1. 3. Az emberi erőforrások értéke [Maczó 281 -284] Az emberi erőforrás értéke: Vezetői Számviteli kimutatási lehetőségek a költségek segítségével – ld. Esetpéldák Költségnemenkénti kimutatások: toborzáskiválasztás, betanítás, folyamatos munkavégzés, szakértői-megbízási díjak, szociális jellegű költségek, munka megszűnésének költségei. Kimutatás a virtuális mérlegben: ld. a már tárgyalt mérleg-ábra, 5. 3. 3

3. 1. 4. Teljesítménymenedzsment, ösztönzés 1 [Maczó 285]

Teljesítmény-menedzsment, ösztönzés 2 [Maczó 285 -286] Sarokpontok: • Teljesítmény menedzsment – teljesítményértékelés • Az emberi erőforrások fejlesztése- képzési szükséglet

3. 1. 5. Eltérések kimutatása és elemzése [Maczó 287] Sarokpontok: • Mutatószámok és értékelési szempontok kidolgozását minden tevékenységre, • Strukturált, a nyomon követést biztosító humán információs rendszer létét. • Felülvizsgálati periódusok kidolgozását

3. 1. 6. Az emberi erőforrások menedzsment modellje [Maczó 267 -268] Tevékenységei Az emberi erőforrások tervezése Munkakörelemzés és értékelés Alapfeladata munkavállalók Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás, szociális juttatások – képességek – motivációk munkakörök - követelmények Fegyelem, kiválás Szervezetfejlesztés Munkakapcsolatok Eredményei munkaerőállomány teljesítmény megtartás jelenlét - ellenszolgáltatások elégedettség hatékonyság egyéb

3. 2. A Controller személyügyi specifikációja [Maczó, 32 -62] A controller és személyisége A controller követelményprofilja A controller feladata A controller felelőssége A controller helye és szerepe a vezetésben, illetve együttműködése a vezetéssel

3. 2. 1. A controller és személyisége [Maczó 50 -52] Személyiség-jegyek: - Konfliktus-kezelés: „A vezetés embere” *„Minden titkok tudója” „Hírnök”; „…a jó Controller az, akit a vállalatnál mindenki utál” - Kreativitás: tervkészítés, élenjárás, akciózás. - Precizitás: tévedni nem ajánlatos, de legalábbis veszélyes - Nyitottság: külső információk, fejlődési kényszer - Tisztánlátás és fogalmazás: információ-szelekciós képesség (4 -es fontossági tábla; „fától az erdőt”); fogalmazási és prezentációs képesség - Felelősségtudat: kivitelezhető javaslatokat tegyen - Objektivitás: megalapozott adatok - Megbízhatóság: üzleti titkok védelme

3. 2. 2. A controller követelményprofilja [Maczó 52 -54], [ea. ] Iskolai végzettség: felsőfokú, gazdasági elméleti ismeretek – szakirányú szakmai ismeret is lehet előnyös Tapasztalat: Néhány éves gyakorlat, helyismeret: specialitások (a konkrét gazdálkodó szervezet ismerete) Ismeretek: • Számvitel • Informatika – Számítástechnika (Excel, OLAP, adatbázis-kezelők: pl. SQL) • Jogszabályi ismeretek • Nyelvtudás

3. 2. 3. A controller feladata 1. [Maczó 48] Vezérigazgató és Controller • A tervezés kiemelt szerepének következményei a számvitelre vonatkozóan [ea. ], • Tervezés az élen • A Controlling, mint Vállalat-irányító Sarokpontok: • A Controlling nem belső ellenőrzés • A Controlling nem informatika. Sem a Controllerre nem szabad bízni az Informatikát, sem az Informatikusra a Controllingot

3. 2. 3. A controller feladata 2. Controlling, Vezetői Számvitel, Számvitel [ea. ], [Maczó 49 -50] A vezetés által alkalmazott számviteli tartalmú eszközök áttekintése e. ): Vezetői jelentések d. ): Mennyiségi adatok

3. 2. 3. A controller feladata 3. [Maczó 54 -55] Tervezés • Alapfilozófia: szintek száma, irány (top-down, bottom-up, ellenáramú = tervalku) • Struktúra: idő és hierarchikus: szereplők, egymásra épülés • Menetrend: szervezési kérdések: ki, mikor, mit • Iránymutatás-Elvárások-Szabályzatok: belső szabályzat, vezetés, vagy szokásjog (kisebb gazdálkodó szervezetek)

3. 2. 3. A controller feladata 4. [Maczó 54 -56] Beszámoló rendszer A vezetők követési, felkészülési, egyeztetési és számadási kötelezettsége/lehetősége a terv-tény összehasonlító adatok elemzése alapján: szintek száma, irány (top-down, bottom-up, ellenáramú = tervalku) • Összhang-szinkron: tervezés, mérés, elemzés ne csússzon el egymástól • Értékelési felelősség – reális adatok alapján kell elkészíteni a • jelentéseket, esetleg másoktól kapott információk alapján (offline működés) Beavatkozási lehetőségek – a beszámolás és az értékelés megteremti az aktív érdekeltségi rendszer működtetésének feltételeit: ciklikusan és folyamatosan működő Controlling szabályozó rendszer.

3. 2. 3. A controller feladata 5. [Maczó 56 -57] Vezetői Információ-rendszer – fenntartás és hitelesség „Minden, amire a vezetőnek szüksége van” • Időtényező – időszakosság, periódikusság: napi, heti, havi adatok • Valóság-tartalom: pontosság • Rendszer-struktúra: vezetői szintenkénti megfelelő információ-ellátás • Forma: az adatok megjelenítése (értelmezési környezete) nagyon fontos • Cél-elemzések („adatbányászat, adatlefúrás”), mint a jelentési rendszerek előzetese

3. 2. 4. A controller felelőssége [Maczó 58] • • • A döntések előkészítése Megalapozott jelentések (ellenőrzés, újra…) Frissesség, naprakészség 3. 2. 5. A controller helye a vezetésben [Maczó 58 -59] Ne legyen függő helyzet pénzügyi / számviteli vezetőtől A felső vezetés tagja kell legyen

4. STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV CONTROLLING (tervezet) A Tervezés és a Controlling viszonya A stratégiai és operatív tervezés rendszere , stratégiai célok, célhierarchia Operacionalizálás, operatív célok

A Tervezés és a Controlling viszonya [EA] A Controlling a tervezéssel indul és egyben ide tér vissza A tervezés jelentősége a gazdálkodás szempontjából

A stratégiai és operatív tervezés rendszere, stratégiai célok, célhierarchia [Maczó, 105 -111]

Operacionalizálás [Maczó, 126 -126] A

5. A HUMÁN KÖLTSÉGTAN (tervezet) Költségtani emlékeztető és a költségtervezés a Controllingban A munkaerő költség elemei Költségmegtérülés HR Scorecard

5. 2 A munkaerő költség elemei [Ambrus, 253 -262] A munkaerő-költség összetételének és változásának elemzése A költségelemzés alkalmazása a HR munkában Szolgáltató Kft munkabér költségeinek elemzése

5. 3 Költségmegtérülés, HR Scorecard [Bacsur, 77 -101] A humán tőke elemeinek kezelése, BSC A BSC és a humán tőke elemeinek összekapcsolása

5. 3. 1 A teljes BSC modell [Norton-Kaplan, The Balanced Scorecard, Harward Business Schooll Press, Massechusetts] • • • ÉRTÉKTEREMTŐ VÁLLALAT-IRÁNYÍTÁS A Controlling szemlélet alkalmazása: tervezés, tervtény elemzés, információ-ellátás A stratégiai és az operatív controlling együtt működtetése Hangsúlyos controlling elemek: leggyakoribb a költségcontrolling VEVŐ-ORIENTÁCIÓ Vevő-orientált szervezet A vevő nem terméket, hanem szolgáltatást vásárol Fogyasztói kapcsolatok menedzsmentje (CRM) • • • MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK A logisztikai koncepció alkalmazása (SCM, JIT, OPT…) Teljeskörű minőségbiztosítás (TQM) TANULÁS – FEJLŐDÉS Vállalati folyamtok újraszervezése (BPR) Karcsú szervezet – karcsú vállalat (Lean enterprice) Az alkalmazottak meghatalmazása (Enpowerment)

5. 3. 3 A BSC és a humán tőkeelemek összekapcsolása [Bacsur 80. ]

5. 3. 4 HR Scorecard modell [Bacsur 98 -101. ]

6. A HUMÁN CONTROLLING MUTATÓSZÁMAI (tervezet) Foglalkoztatás és a létszámösszetétel alakulása Személyi jellegű költségek hatékonysága Fluktuációval kapcsolatos számítások

6. 1 A foglalkoztatás és a létszámösszetétel alakulása [Ambrus, 231 -252] A szervezeti hatékonyság mutatószámai A személyzet mozgása Toborzás, fejlesztés

6. 2 A személyi jellegű költségek hatékonysága [Matiscsákné, 13. 6. 3, Ambrus 307 -322, Bacsur 175 -188] Munkaerő forgalom Kilépési forgalom Belépési forgalom Munkaerő váltás A munkaerő váltás intenzitása

6. 3 Fluktuációval kapcsolatos számítások [Ambrus, 303 -316] A létszámváltozás és a fluktuáció A létszámalakulás és a fluktuáció elemzése

7. A LÉTSZÁMTERVEZÉS ALAPJAI, KATEGÓRIÁI (tervezet) A munkakörök és a munkaposztok Controlling alapú munkaerő tervezés Munkaerő mérleg szerepe és felépítése.

7. 1 A munkakörök és a munkaposztok [Kun; Bacsur 104 -110] A személyügyi tervezés általános algoritmusa (Bacsur) Az emberi erőforrás tervezés célja, definíciója, folyamata (Kun)

7. 2 Controlling alapú munkaerő 7. 2 tervezés (Bacsur 106 -111) A személyügyi tervezés helye a vállalati tervezésen belül Igazodás a szolgáltatás/termelés alkotóelemeihez

7. 3 Munkaerőmérleg szerepe és 7. 3 felépítése (Bacsur 111 -118) Munkaerőmérleg, mint a személyügyi tervezés általános kerete Létszámtervezés Igazodás a szervezethez

8. A JAVADALMAZÁSI RENDSZERREL KAPCSOLATOS KONTROLLING FELADATOK (tervezet) A kereset fogalma elemei kereset színvonalra ható tényezők

9. BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK (tervezet) A bérgazdálkodás, bérszínvonal és bértömeg gazdálkodás jellemzői, mutatószámai

10. HATÉKONYSÁG FOGALMA A VÁLLALATGAZDASÁGBAN (tervezet) Hatékonyság mérésének módszerei

11. MUNKA TERMELÉKENYSÉGE, MUTATÓSZÁM RENDSZERE (tervezet)

12. A HUMÁN KONTROLLING JELENTÉSI RENDSZERE (tervezet)