Controlling Audit Controlling zielorientiert weiterentwickeln 12 Controlling Innovation
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Controlling Audit: Controlling zielorientiert weiterentwickeln 12. Controlling Innovation Berlin 27. 10. 2012 CIB 27. 10. 2012 Seite 1
Agenda Ortsbestimmung mit Hilfe eines Audits Zielsetzung und Vorgehensweise Anwendung und Einsatz Kundenbefragung und Erkenntnisse Zielentwicklung und Umsetzung CIB 27. 10. 2012 Seite 2
Eckdaten SHB Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf Gmb. H STANDORT n Gründung: 1894 als Stahlhandel Max Heller n Umzug: 1984 an neuen Standort n Gründung Gmb. H: 1997 KENNZAHLEN ECKDATEN n Betriebsleistung 2011: € 38, 7 Millionen n Tonnage 2011: 8. 794 Tonnen Stahlguss n Mitarbeiter 2011: 245 n Eigentümer: DIHAG 100% (seit 1997) STANDORTÜBERSICHT
Produkte und adressierte Märkte SHB Stahl- und Hartgusswerk Bösdorf Gmb. H INDUSTRIE KERNPRODUKTE BERGBAU BAUMASCHINENBAU SONSTIGE PRODUKTE Kettenglieder Schaken Bodenplatten Pumpengehäuse Drehgestellbauteile Kupplungen [Produktbild bitte ergänzen] [Produktbild bitte ergänzen] Lager Laufrollen Gehäuse Drehgestell Roste [Produktbild bitte ergänzen] Hobelführungen Kettenradachsen [Produktbild bitte ergänzen] 16% UMSATZVERTEILUNG 58% 26%
Zielsetzung und Vorgehensweise Arbeitskreis ICV AK West I: • Neue Themen im Controlling • Quo Vadis Controlling • Controlling – Qualität – was ist das • Hat sich Controlling insgesamt verändert • Wo will/soll das Controlling hin CIB 27. 10. 2012 Seite 5
Zielsetzung und Vorgehensweise Controlling Audit stellt und beantwortet die Frage nach der Standortbestimmung des Controlling in den einzelnen Unternehmen über Fragen aus Eigensicht und aus Fremdsicht Status Prüft erstmals systematisch den Einsatz des Controllings in Unternehmen anhand eines ganzheitlich orientierten Kriterienkatalogs und bietet damit eine Standortbestimmung für die Anwendung des Controllings in Unternehmen Zielsetzung • Navigation im Unternehmensprozess-wo bin ich –wo will ich hin • Welche größeren Verbesserungen sind mit wenig Aufwand erreichbar? • Welche Veränderungen sind notwendig? Benchmark • Effektivität und Effizienz des eigenen Controlling in Bezug auf vergleichbare Unternehmen CIB 27. 10. 2012 Seite 6
Zielsetzung und Vorgehensweise CIB 27. 10. 2012 Seite 7
Zielsetzung und Vorgehensweise Reifegradstufen des Controlling-Audits zur Umsetzung eines effektiven und effizienten Controllings 8 … 5 3 … 1 Niedrigste Stufe chaotisch, maximal ansatzweise vorhanden Mittlere Stufe durchgängig gesteuert fortgeschritten CIB 27. 10. 2012 Seite 8 10 Höchste Stufe nachhaltig
Anwendung und Einsatz Anwendung der Reifegradanalyse gibt Möglichkeit zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung Festlegung eines unternehmensspezifisch optimalen Controllings • Festlegung machbarer und zielführender Schwerpunkte Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen • Definition von Maßnahmen pro Bewertungsbereich und Kriterium Erhöhung der Wirksamkeit • Reifegrad ist Spiegelbild der Steigerung der Wirksamkeit Verbesserung von Effektivität und Effizienz • Höherer Reifegrad sollte im nächsten Schritt Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigern CIB 27. 10. 2012 Seite 9
Kundenbefragung und Erkenntnisse CIB 27. 10. 2012 Seite 10
Kundenbefragung und Erkenntnisse Reifegradmodell Zu 2 Zu 4 Jeweils Ist-Status und mittelfrist Ziel auf einer Skala von 1 -10 bewerten CIB 27. 10. 2012 Seite 11
Kundenbefragung und Erkenntnisse Kundenbefragung auf Basis eines Audits in Form von Interviews Interviewer: 2 externe Controlling-Berater Wer wurde interviewt? Geschäftsführer, kaufm. Geschäftsführer 2 Spartenleiter Vertrieb Produktionsleiter Einkaufsleiter Leiter F&E Leiter IT Leiter Personal 3 Controller + Leiter Finanzen Controller-Kunden CIB 27. 10. 2012 Seite 12
Kundenbefragung und Erkenntnisse Neben dem Audit-Scoring-Model hatten die Interviewer zusätzlich offene Fragen vorbereitet, die beim Interview zu beantworten waren: • Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten/nötigsten Veränderung im Controlling? • Was sind Ihre 3 TOP-Wünsche an das Controlling? • Was werden Sie persönlich zum Gelingen beitragen? CIB 27. 10. 2012 Seite 13
Kundenbefragung und Erkenntnisse Auswertung im Reifegradmodell § Bei der Interaktion (aktuell mit der zweithöchsten Bedeutung) werden für das Controlling-Team nur geringere Verbesserungsmöglichkeiten gesehen. Innerhalb des Teams besteht jedoch Handlungsbedarf (unterschiedliche Qualifikation). Die vom Controlling durchgeführten Schulungen werden durchgängig sehr positiv bewertet. § Der größte Handlungsbedarf wird beim Tooling mit dem Einsatz des Bereichscontrollings gesehen § Weiterer Handlungsbedarf wurde bei der Organisation des Controllings wahrgenommen. CIB 27. 10. 2012 Seite 14
Kundenbefragung und Erkenntnisse Handlungsbedarf in ausgewählten Bereichen (1/3): § Organisation - Aufbauorganisation des Controlling: Schnittstellen Management-/Controlling-Prozesse und auf Steuerungsanforderungen des Unternehmens [Sparten / Länder] abgestimmtes Controlling) - Ressourcen und Optimierung mit IT-Anforderungen, Effizienz und Effektivität der Controlling-Instrumente, Ausstattung mit Kapazitäten, Unterstützung der kontinuierlichen Verbesserung der operativen Abläufe des Unternehmens durch das Controlling § Kompetenzen: Kommunikations-/Sozialkompetenz mit - Präsentations- und Visualisierungs-, sowie Kreativitäts- und Problemlösungstechniken - Kommunikations-/Moderations- sowie Überzeugungsfähigkeiten CIB 27. 10. 2012 Seite 15
Zielentwicklung und Umsetzung • Präsentations-Workshop 1. Präsentation der Auswertung und Zusammenstellung von Quick-Wins § Tages-/Wochenberichte welche vom Controlling erstellt und verwendet werden sollen § Abstimmung Nutzung Kontenrahmen mit Finanzbuchhaltung (u. a. Konsolidierung, Projekt begonnen: regelmäßige Abstimmbrücke) § Schulung Controllerteam mit Schaffung homogenerer Qualifikation der Controlling-Anwender (gegenseitige Schulung) und Verbesserung der Kommunikation, Interaktion und Konfliktmanagement 2. Zusammenstellung der 7 wesentlichen Problemfelder § Präsentation der 7 wesentlichen Problemfelder § Problemfelder sollten priorisiert werden § Die 3 am höchsten priorisierten Problemfelder sind umzusetzen CIB 27. 10. 2012 Seite 16
Zielentwicklung und Umsetzung 1§ Strategiebegleitung und -kommunikation: (u. a. Festlegung und Messung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung) 2§ Verbesserung Investitionsrechnung und eine (verstärkte) Nutzung des Wertmanagements 3§ Änderungsbedarf aus Strategie ermitteln 4§ Verbesserung Risikomanagement mit Nutzung von Frühindikatoren für ein zukunftsorientiertes Controlling § 5 [Sparten/Länder] abgestimmtes Controlling schrittweiser Ausbau des Bereichscontrolling 6§ Reduktion Medienbrüche zwischen EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung von Excel 7§ Szenario-Rechnungen Erhöhung der Prognosefähigkeit der Planung durch Szenarios CIB 27. 10. 2012 Seite 17
Zielentwicklung und Umsetzung • 1 Strategiebegleitung 52 Punkte • 4 Risikomanagement 51 Punkte • 5 Controlling Sparte/Länder abgestimmt 48 Punkte • 6 Medienbrüche reduzieren 44 Punkte • 7 Szenariorechnung • 3 Änderungsbedarf Strategie • 2 Wertmanagement CIB 27. 10. 2012 Seite 18
Packen Sie es an – es lohnt sich! • Das Gute ist der Feind des Besseren • Behalten Sie das Heft des Handelns in den eigenen Händen • Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, • der andere packt sie kräftig an und handelt • Dante Alighieri • In diesem Sinne: • Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben, das Controlling zielorientiert weiter zu entwickeln! CIB 27. 10. 2012 Seite 19
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! CIB 27. 10. 2012 Seite 20
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