BME Controlling aktiv nutzen in der Einkaufspraxis Kennzahlenorientiertes

BME - Controlling aktiv nutzen in der Einkaufspraxis ! Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf Karl-Heinz Philippi Sprecher der Geschäftsführung, BP Gelsenkirchen Gmb. H

Inhalt • Vorstellung der BP GE Gmb. H und des BP Konzerns • Ziel und Entwicklung eines Controlling-/ Infosystems • Controlling als Steuerungsinstrument • Präsentation eines Controlling- und Einkaufsinformationssystems • Verknüpfung von SAP mit einem Controlling- und Einkaufsinformationssystem • Fazit Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 2 2

Agenda • Vorstellung der BP GE Gmb. H und des BP Konzerns • Ziel und Entwicklung eines Controlling-/ Infosystems • Controlling als Steuerungsinstrument • Präsentation eines Controlling- und Einkaufsinformationssystems • Verknüpfung von SAP mit einem Controlling- und Einkaufsinformationssystem • Fazit Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 3 3

BP Organisation: 4 Strategische Geschäftsfelder Gas + Power + Renewables Chemicals CEO SPU Upstream 4 BU Downstream PU Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf Strategic Performance Unit Business Unit Performance Unit 4

… in Europa … 5 5 Trelleborg Grangemouth Hull Nerefco Baglan PCK Schwedt ERE Lingen Lillo Marl Coryton Gelsenkirchen Koln Wingles Neustadt/Vohberg Karlsruhe Feluy Munchsmunster Sarralbe Geel Lavera Rosignano Castellon Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf Chemicals (Solvay) Star site (Chems) Star site (Ref) Refineries

… in Nordamerika … Cherry point 6 Joffre Toledo Joliet Whiting Lima Carson Decatur Chemicals (Solvay JV) Star site (Chems) Pasadena Green Lake Deer Park South Houston Star site (Ref) Texas city Chocolate Bayou Refineries Cedar Bayou Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf Cooper River 6

… und sind auf nationaler Ebene geschäftsfeldübergreifend zusammengeführt. Deutsche BP AG Marken. Gesellschaften Kein Personalgesellschaf ten Betriebsführer für die ERE DBP AG Betriebsführungs- Aral AG gesell. GMBH Veedol Gmb. H Staff in Lingen BP Köln Gmb. H BP Köln & Marl Castrol Gmb. H BP Oil Marketing Retail, EBM, LPG, Aviation, Solar Burmah Oil Technology Gmb. H Mischgesellschaften Personal & Vermögen BP Energie Marketing Gmb. H Gas & Power, renewable activities Norddeutsche Tankstellen AG (NTG) Tankstellen Support Gmb. H (TSG) Aral Wärme Service (AWS) Aral Tankst. Führungsges. (ATF) Aral Mineralöl Vertrieb (AMV) Systemgastronomie (SGG) Supply & Logistics, Technology, (AMV) Shared Services, New Co. GPA/Communicat. . Gesellschaften mit Personal Eggert HSSE Director Castrol Industrie BP Lubes Services Gmb. H Bochumer Versicherung Aral Energie Including Neuhof Aral Accounting Services (AAS) BP Direkt Aral Cards Handel Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 7 Vermögen/Assets Vorstand, Product Traders BP Fuels Deutschland Gmb. H VORP VVG; Staff in GK and Mu. Mu Beteiligungen Mischgesellschafen (<100% Anteil) 7

Übersicht 8 8 • Vorstellung der BP GE Gmb. H und des BP-Konzerns • Ziel und Entwicklung eines Controlling-/ Infosystems • Controlling als Steuerungsinstrument • Präsentation eines Controlling- und Einkaufsinformationssystems • Verknüpfung von SAP mit einem Controlling- und Einkaufsinformationssystem • Fazit Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Ziel und Entwicklung des Controlling-/Infosystems 9 9 Anforderungen an ein Controlling-/ Infosystem Einkauf BP Gelsenkirchen Gmb. H • Einkauf von Instandhaltungsleistungen, Dienstleistungen, Investitionen • ca. 90% nichtgenummertes Material • Lager nicht so stark im Fokus • SAP/ R 3 MM als Tool • hohes Abrufvolumen über Kontrakte Controlling-/ Infosystem • Schaffung von Transparenz u. insbes. Erfolgsmessung bei Instandhaltungsleistungen, Dienstleistungen u. Investitionen muss gelöst werden • Materialkostenveränderung liefert nur Teilaussage • Bestandscontrolling derzeit nicht Schwerpunkt • SAP kompatibel • ideal: EDV-Tool mit Einkaufs. Know How • Kontraktcontrolling Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Situation im Einkauf: Steuerungsunfähigkeit 10 ? Keine strukturierten Daten !!! Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 10

Kein integriertes Controlling-/ Infosystem. . . Einkaufsinformationssystem BP GE Gmb. H BP Business Unit SAP-System BP GE Gmb. H wie sieht Ihre Einkaufsbilanz aus? Aufzeichnungen von Einkäufern Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 11 11

Ziel und Entwicklung des Controlling-/ Infosystems 12 12 Vorstand fordert Offenlegung der Performance des Einkaufs • Präsentation von Konzepten zum Thema Beschaffungs-Controlling durch Unternehmensberatungen • Vorschlag von Unternehmensberatungen: 4 Benchmarking mit heterogenen Unternehmen 4 Workshops mit Lieferanten aber: kein Konzept zur Implementierung eines permanenten Controlling-/ Infosystems BP Gelsenkirchen Gmb. H entwickelt eigene Ergebnisbeitragsmessung ohne Hilfe von Unternehmensberatungen Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Ziel und Entwicklung des Controlling-/ Infosystems 13 13 Endziel DV-technische Implementierung 5. Vorstandspräsentation 4. Testlauf mit Erhebungsblättern 3. Workshop mit Einkäufern und Abteilungsleitern 2. Unterteilung des Ergebnisbeitrags in Komponenten Zustimmung Vorstand Durchführung eines "Trockenlaufs" Vermeidung von Programmierkoste Überarbeitung der Systematik: Definition des Ergebnisbeitrags Woraus setzt sich der Ergebnisbeitra zusammen und wie beeinflussbar? 1. Zusammenstellung von Ergebnis. Ziel: Entwicklung einer Systematik beiträgen aus Wochenberichten Ergebnisbeitragsmessung "per Hand" Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Agenda 14 14 • Vorstellung der BP GE Gmb. H und des BP Konzerns • Ziel und Entwicklung eines Controlling-/ Infosystems • Controlling als Steuerungsinstrument • Präsentation eines Controlling- und Einkaufsinformationssystems • Verknüpfung von SAP mit einem Controlling- und Einkaufsinformationssystem • Fazit Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Controlling als Steuerungsinstrument 15 Beschaffungs-Controlling "Stellen an bestimmten Hebeln" Kennzahlen Analyse Steuerung Strategie - Lieferanten - Materialien/ MKV - Ausland/ Regionen Bewertung mittels Ziell definition l veränderung Beispiele: l Reduzierung der Lieferanten um x% bei Mat. -Nr. y l Reduzierung der Materialkosten um x% bei Mat. -Nr. y l Ausweitung des Mandatseinkaufs Beschaffungsprozess Einkauf intern/ Schnittstellen - Kontraktcontrolling - Kundenzufriedenheit - Sonstiges Ergebnisbeitrag a) Software Einkaufsinformationssystem b) Manuell l Lieferantenbewertung l Kundenzufriedenheitsanalyse l Projektcontrolling Steuerungs-/ Planungsimpulse z. B. schnellere Prozesse, Steig. Erfolg Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 15

Controlling als Steuerungsinstrument 16 Beschaffungs-Controlling "Stellen an bestimmten Hebeln" Kennzahlen Analyse Steuerung Strategie - Lieferanten - Materialien/ MKV - Ausland/ Regionen Bewertung mittels Ziell definition l veränderung Beispiele: l Reduzierung der Lieferanten um x% bei Mat. -Nr. y l Reduzierung der Materialkosten um x% bei Mat. -Nr. y l Ausweitung des Mandatseinkaufs Beschaffungsprozess Einkauf intern/ Schnittstellen - Kontraktcontrolling - Kundenzufriedenh. - Sonstiges Ergebnisbeitrag a) Software Einkaufsinformationssystem b) Manuell l Lieferantenbewertung l Kundenzufriedenheitsanalyse l Projektcontrolling Steuerungs-/ Planungsimpulse z. B. schnellere Prozesse, Steig. Erfolg Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 16

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen 17 17 Strategie: Lieferanten Definitionen: A-Lieferanten: sind jene, die 75% des Beschaffungsvolumens abdecken B-Lieferanten: sind jene, die 20% des Beschaffungsvolumens abdecken C-Lieferanten: sind jene, die 5% des Beschaffungsvolumens abdecken D-Lieferanten: sind jene, die im Vorjahr ein Beschaffungsvolumen aufweisen, aber nicht im laufenden Weitere Controlling. Komponenten • umsatzstärkste Lieferanten nach Bestell- und Rechnungswerten • abgebaute/ neue Lieferantenbeziehungen und Anzahl Lieferanten je Werk • Anzahl Lieferanten je Werk und EKV-Klasse Ziel: Lieferantenreduzierung führt zu Bedarfsbündelung und somit zur Ergebnisbeitragserhöhung Ziel Reduzierung der C-Lieferanten von 77% auf 70%, die 5% des Einkaufsvolumens abdecken Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen 18 18 Strategie: Materialien Einkaufsvolumen mit/ ohne Materialnummer Materialkostenveränderung (MKV) • Identifizierung der Kostentreiber • ständige Beobachtung der MKV 29, 7 Mio. EUR 15% • MKV gegenüber Vorjahr • Prüfung, ob Einsatz von Indizes möglich und sinnvoll • denkbar: Benchmarking über MKL 170, 5 Mio. EUR 85 % Benummerung wiederkehrender Bedarfe als Voraussetzung zur Beobachtung der Materialkostenveränderung Text Bedarfsbündelung • Potenzialanalyse über Auswertung EKV zu Materialklasse/ Lieferant • Anzahl Lieferanten für eine Materialklasse (MKL) Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen Strategie: Materialien Anzahl Lieferanten und durchschnittliches Einkaufsvolumen/ Lieferant in TDM Bautechnik EMR-Technik Hilfsstoffe/ Katalysatoren Anlagen/ Ausrüstungen DV-/ Bürotechnik/ -material Maschinenelement, Arbeits-, Kraftmaschine Rohrleitungstechnik Leasing, Miete, Mietkauf Arbeitssicherheit, Unfallschutz Labormaterial, Labortechnik Sonstiges Ziele: - Marktforschung im Bereich Bau - Kontrakte für C-Teile Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 19 19

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen 20 Strategie: Ausland/ Regionen Einkauf BP Gelsenkirchen in 1999 dominiert durch Beschaffung auf Inlandsmärkten 27, 9 Mio. EUR 14% 14, 98 Mio. EUR 7% 157, 4 Mio. EUR 79 % Ziel: Internationalisierung der Beschaffungsmärkte zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 20

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen 21 21 Beschaffungsprozess: Kontraktcontrolling Kontraktvolumen vs. Einzelbest. Anzahl gültiger Kontrakte 7% • Nutzungsgrad des Kontrakts - Datum letzter Abruf - Abruf- vs. Zielwert - ungenutzte Kontraktpositionen • Einhaltung von Wertgrenzen - (Überschreitung Zielwert oder einzelner Wertgrenzen) - Implementierung einer "Sperre" • Einkaufs- vs. Kontraktpreis, d. h. Ermittlung der Vorgänge, die am Kontrakt vorbeilaufen • Abweichung Bestell- zu Rechnungswert • Überschneidungen: existieren mehrere Kontrakte für eine Mat. -Nr. • Erstellung von Kontraktlisten 93 % Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen Beschaffungsprozess: Sonstiges Bestellwertanalyse Ziele: - Reduzierung Automatisierungsgrad in den EKV-Klassen 100. 000 bis 1. 000 DM - Erhöhung Automatisierungsgrad in den EKV-Klassen 0 bis 1. 000 DM Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 22 22

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen 23 Beschaffungsprozess: Sonstiges Tätigkeitenanalyse Rechnungen zum Testat 8% Lieferantenauditierungen Mängelrügen 0, 1% Terminsicherungen 0, 3% 3% Auftragsbestätigungen 7% Bestellungen 13% Gespräche Technik/ Einkauf 26% Ausschreibungen 4% Angebote 7% Preisverhandlungen 7% Lieferantengespräche 24% Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 23

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen 24 24 Ergebnisbeitrag = Differenz Marktpreis zu Bestellwert Ergebnisbeitrag Marktpreis Markterfolg Angebotspreis Verhandlungserfolg Preissenkungen Boni und Rabatte Preis Systemalternative Mandatseinkauf Bestellwert Sonstige Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf Alternatives Produkt Alternatives Verfahren Alternative Dienstleistung Bedarfsbündelung Finanzierungsänderungen Zusatzvereinbarungen Reduzierung Mehrkostenforderung

Controlling als Steuerungsinstrument: Kennzahlen 25 25 Zentrale Steuerungsgröße: Ergebnisbeitrag im Tagesgeschäft Performancequote Ergebnisbeitrag/ Budget Einkauf Nettoergebnisbeitrag Ergebnisbeitrag. /. Budget Einkauf Ergebnisbeitragsquote Ergebnisbeitrag x 100 / EKV Durchschn. Ergebnisbeitrag je MA Erg. -beitrag je Lief. , MKL Ergebnisbeitragsquote je Werk Ergebnisbeitrag zu Kostenbelastg. Nettoergebnisbeitrag je Werk Ergebnisbeitrag/ Anzahl MA Ergebnisbeitrag Werk x 100 / EKV Werk Ergebnisbeitrag Werk/ Kostenbelastung Werk Ergebnisbeitrag Werk. /. Kostenbelastung Werk Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Controlling als Steuerungsinstrument 26 Beschaffungs-Controlling Kennzahlen Strategie - Lieferanten - Materialien/ MKV - Ausland/ Regionen "Stellen an bestimmten Hebeln" Beschaffungsprozess Einkauf intern/ Schnittstellen - Kontraktcontrolling - Kundenzufriedenheit - Sonstiges Ergebnisbeitrag Analyse Steuerung Bewertung mittels Ziell definition l veränderung Beispiele: l Reduzierung der Lieferanten um x% bei Mat. -Nr. y l Reduzierung der Materialkosten um x% bei Mat. -Nr. y l Ausweitung des Mandatseinkaufs a) Software Einkaufsinformationssystem b) Manuell l Lieferantenbewertung l Kundenzufriedenheitsanalyse l Projektcontrolling Steuerungs-/ Planungsimpulse z. B. schnellere Prozesse, Steig. Erfolg Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 26

Berichtswesen: an den Vorstand 27 Ergebnisbeitrag nach Komponenten Steigerung des Ergebnisbeitrags absolut von 42, 3 Mio. DM in 1998 auf 44, 8 Mio. DM in 1999 trotz rückläufigem Einkaufsvolumen Ziele: - Steigerung des Ergebnisbeitrags "kfm. /techn. Alternative" über weitere Intensivierung der Arbeit in Buying Teams Technik/ Einkauf in 2000 - Die Komponente Mandat mit 2, 1 Mio. DM bietet mehr Ergebnisbeitragspotenzial, Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 27

Berichtswesen: an den Vorstand Ergebnisbeitrag nach Kunden Erhöhung der Ergebnisbeitragsquote von 9% in 1998 auf 11, 4% in 1999 i. w. durch zusätzliche vier Planstellen im Einkauf und Intensivierung der Arbeit in Buying Teams Ziel: Ergebnisbeitragsquote von 11, 6% in 2000 Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 28 28

Berichtswesen: bereichsintern 29 Bestellstatistik nach Abteilungen Durchschnittlicher Bestellwert je Bestellung in DM Ergebnisbeitrag nach Abteilungen Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 29

Agenda 30 30 • Vorstellung der BP GE Gmb. H und des BP Konzerns • Ziel und Entwicklung eines Controlling-/ Infosystems • Controlling als Steuerungsinstrument • Präsentation eines Controlling- und Einkaufsinformationssystem • Verknüpfung von SAP mit einem Controlling- und Einkaufsinformationssystem • Fazit Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Eingabe der Ergebnisbeiträge in SAP Hänschen Müller Gmb. H Herr Mustermann Industriestrasse 1 Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 31 31

Ausgabe der Ergebnisbeiträge gesamt in SC-CIS/ EK Verdichtung der Infos auf die Hierarchie • Werk • Hauptklasse • Oberklasse • Materialklasse • Filtern/ Sortieren der Daten innerhalb der Bildschirmansichten • Export der Daten nach Excel/ Winword möglich Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 32 32

Komponentenweise Ausgabe der Ergebnisbeiträge gesamt Verdichtung auf die Hierarchie • Werk • Materialklasse • Lieferant • Detail Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 33 33

Ausgabe der Ergebnisbeiträge: Bestellpositionsebene Anmerkung: Spalten RWert DEM und Be. Wert vertauscht Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 34 34

Controlling als Steuerungsinstrument 35 Beschaffungs-Controlling Kennzahlen Strategie - Lieferanten - Materialien/ MKV - Ausland/ Regionen "Stellen an bestimmten Hebeln" Beschaffungsprozess Einkauf intern/ Schnittstellen - Kontraktcontrolling - Kundenzufriedenheit - Sonstiges Ergebnisbeitrag Analyse Steuerung Bewertung mittels Ziell definition l veränderung Beispiele: l Reduzierung der Lieferanten um x% bei Mat. -Nr. y l Reduzierung der Materialkosten um x% bei Mat. -Nr. y l Ausweitung des Mandatseinkaufs a) Software Einkaufsinformationssystem b) Manuell l Lieferantenbewertung l Kundenzufriedenheitsanalyse l Projektcontrolling Steuerungs-/ Planungsimpulse z. B. schnellere Prozesse, Steig. Erfolg Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf 35

Controlling als Steuerungsinstrument: Steuerung 36 36 Optimierung der Kennzahlen in Richtung maximaler Ergebnisbeitrag Verbesserung Unternehmensergebnis Maximierung der Ergebnisbeiträge von Buying Teams Strategien im Einkauf Kennzahlensystem Einkauf BP GE Gmb. H Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf

Verknüpfung von SAP mit einem Einkaufsinformationssystem 37 Transfer der ABAPS in das Produktivsystem Großrechner Produktivsystem VP 1 ABAPS ziehen Daten jeweils zum 01. eines Monats Erstellung der ABAPS durch Datentransfer auf Abteilungslaufwerk Eingabe der Ergebnisbeiträge in einer Maske der Transkaktion ZE 01 in SAP Batchlauf lokal Power. User Update ORACLE DATENBANK Zugriff User 1 Zugriff User 2 Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf User 3 37

Fazit 38 38 Nutzen der Ergebnisbeitragsmessung u. des Einkaufsinformationssystems • Schaffung von Transparenz über Performance des Einkaufs • Hilfestellung zur Strategiefindung und Steuerung • Erstellung "Einkaufsbilanz"/ Kennzahlensystem erleichtert • Ablösung auf Papier erstellter Übersichten über Ergebnisbeiträge durch DV-Unterstützung (Arbeitserleichterung) • Motivation für Einkäufer und Führung • Benutzerfreundlichkeit des Systems • strukturierte Daten/ vielfältige Auswertungen Philippi - Kennzahlenorientiertes Controlling im Einkauf