Controlling im Krankenhaus 1 Grundlagen Prof Dr Beschorner

Controlling im Krankenhaus 1. Grundlagen Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

Vorlesungseinheit Medizincontrolling 1. WAS? n Grundlagen Controlling 2. WIE? n Unterschiedliche Aufgabenbereiche des Controlling 3. WARUM? n Anforderung an Krankenhaus und Management 4. WOMIT? n Spezifische Instrumente des (Medizin-)controllings Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 2

1. Grundlagen n n 1. 1 Einleitung 1. 2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs 1. 3 Führung und Controlling 1. 4 Controlling und Management 1. 5 Controlling und Organisation Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 3

1. 1 Zum Controlling-Begriff n Controlling heißt salopp gesagt: „Heute schon das tun, was andere erst morgen denken. “ Also, immer zwei Schritte voraus sein!!! Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 4

1. 1 Zum Controlling-Begriff n Controlling heißt: - ergebnisorientiert denken und handeln. Ergebnismessung erfolgt klassischerweise in Geldeinheiten, also monetär. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 5

1. 1 Zum Controlling-Begriff Der Begriff Controlling wird analog des Controllerleitbildes der International Group of Controlling (IGC) folgendermaßen definiert: Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. n n Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC: Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ. Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma 14. 09. 2002. Quelle: http: //www. igc-controlling. org/dt/index_dt. html, Zugriff 06. 03. 2006 , und http: //www. controllerverein. com/_cmsdata/_cache/cms_34. html, Zugriff 06. 03. 2006 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 6

1. 1 Zum Controlling-Begriff n n n Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller leisten dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC: Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ. Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma 14. 09. 2002. Quelle: http: //www. igc-controlling. org/dt/index_dt. html, Zugriff 06. 03. 2006, und http: //www. controllerverein. com/_cmsdata/_cache/cms_34. html, Zugriff 06. 03. 2006 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 7

1. Grundlagen n n 1. 1 Einleitung 1. 2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs 1. 3 Führung und Controlling 1. 4 Controlling und Management 1. 5 Controlling und Organisation Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 8

1. 2 Historische Entwicklung des Controlling Countrollour am englischen Königshof Erstes Wirtschaftsunternehmen mit Comptroller-Stellen bei Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System Contre rôle offizielles Hofamt in Frankreich Comptroller in der staatlichen Verwaltung der USA Erstes Industrieunternehmen mit Controller-Stellen bei General Electric Company Erste Controller. Stellen in Deutschland 1500 1600 1778 1800 1880 1900 1950 1892 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 2000 9

1. 2 Historische Entwicklung des Controlling Entwicklungen des Controlling in den USA 1920 -er, 1930 -er Jahre: Unternehmenszusammenbrüche, Mängel im Rechnungswesen n Schwerpunktaufgaben: Bewältigung finanzwirtschaftlicher Fragen und Durchführung von Revisionsaufgaben n ABER: Fehlen eines spezifischen Überwachungsorgans bei amerikanischen Corporations! Im Vergleich zu deutschen Aktiengesellschaften (Board/Vorstand und Aufsichtsrat) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 10

1. 2 Historische Entwicklung des Controlling in den USA ab 1900 n ab 1920 Controller in 8 von 175 US-Gesellschaften (nur!) wegen Überschneidung mit Treasurer, General Auditor, etc. Aufwertung und Neuorientierung vor allem in Folge der Weltwirtschaftskrise (1929 -1931) Ausbau des Rechnungswesen und der Planung zu zukunftsorientierten Instrumenten des Chief Accountant bzw. Chief Auditor unter Leitung des Controller als Chef des Ressorts Rechnungswesen (z. B. Vizepräsident) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 11

1. 2 Historische Entwicklung des Controlling in den USA ab 1930 n 1931 n 1934 n 1944 n 1976 Gründung des Controller Institute of America, seit 1962 Financial Executive Institute (FEI) Gründung der Zeitschrift „The Controller“ (heute „The Financial Executive“) Gründung der Controllership Foundation (seit 1962 Financial Executives Research Foundation) 800 von den 1000 größten US-Unternehmen im FEI Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 12

1. 2 Historische Entwicklung des Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1950 n ab 1955 1950 -1970 n ca. 1969 n 1971 n Veröffentlichungen zu Controlling-Konzepten „Wirtschaftswunder“ - keine Existenzbedrohung Controlling nur bei amerikanischen Töchtern Erste Divsionierungswelle fördert Controlling. Funktion in Großbetrieben Gesellschaft für Finanzwirtschaft in der Unternehmensführung e. V. Frankfurt mit Arbeitskreis Controlling Controller Akademie in Gauting bei München Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 13

1. 2 Historische Entwicklung des Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1970 n ab 1971 n 1975 ab 1980 1992 ab 90 er n n n Arbeitsgemeinschaft Wi. Wi und Wirtschaftspraxis im Controlling und Rechnungswesen der FH Köln (AWW) Controller-Verein e. V. München Insolvenzwelle - Controlling dringt auch in KMU´s AK Controlling im VWI e. V. weitere branchenorientierte Arbeitskreise deutschlandweit Aktuelle Entwicklungen im Controlling n Risikomanagement und Risikocontrolling n Wertorientiertes Controlling n Lean Controlling virtueller Unternehmensverbindungen n Controlling in Non-Profit-Organisationen Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 14

1. Grundlagen n n 1. 1 Einleitung 1. 2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs 1. 3 Führung und Controlling 1. 4 Controlling und Management 1. 5 Controlling und Organisation Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 15

1. 3 Führung und Controlling-Funktionen und deren Zusammenwirken Planung Kontrolle Controlling Information Steuerung Abbildung: Die vier Hauptfunktionen, Quelle: Peemöller, V. : Controlling, Berlin 2005. S. 45 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 16

1. 3 Führung und Controlling Planungsfunktion 1) Ziele 2) Prämissen 3) Problem 4) Maßnahmen 5) Ressourcen 6) Termine 7) Träger 8) Ergebnisse Kontrollfunktion 1) Ergebnisorientiert 2) Verfahrensorieniert - bei Aufstellung der Pläne - bei Einteilung der Maßnahmen - bei Durchführung der Maßnahmen - nach Ablauf des Planungszeitraumes - Überprüfung des Planungskonzeptes Informationsfunktion 1) Sammlung - Erschließung der Quellen - Gewinnung 2) Transformation - Zusammenstellung - Aufbereitung 3) Kommunikation - Darstellung - Empfängerbestimmung Steuerungsfunktion 1) Zukunftsorientierung 2) 2) Regulierung 3) 3) Rückführung auf den richtigen Weg Funktionen des Controlling, Quelle: Peemöller, V. : Controlling, Berlin 2005, S. 46 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 17

1. 3 Führung und Controlling n Führung wird „als eine Tätigkeit definiert, die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. Sie vollzieht sich in Teilprozessen (wie Zielbildung, Planung, Entscheidung, Kontrolle usw. ), die wir Führungsprozesse nennen, und schafft Systeme, die der Koordination dieser Prozesse dienen. Einzelne Führungsfunktionen (wie Planung, Entscheidung, Organisation usw. ) können aus den Teilprozessen der Steuerung bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden. “ Quelle: Horváth, P. : Controlling, München 2003, S. 112 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 18

1. 3 Führung und Controlling Zielvorgabe Phasen des Führungsprozesses Tätigkeiten der Unternehmensführung 1. Problemstellungsphase Planaufstellung 2. Suchphase Entscheidungs 3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase) vorbereitung 4. Entscheidungsphase Entscheidungsfällung 5. Realisationsphase 6. Kontrollphase (Planung i. e. S. ) (Planung i. w. S. ) Planverabschiedung Vorgabeinformation (Soll) Detaillierte Festlegung der Durchführung. Veranlassung der Durchführung Steuerung Vergleich der Durchführ-ungs - und Entscheidungsresultate (Soll/Ist) Kontrolle Quelle: Horváth, P. : Controlling, München 2003, S. 113, zitiert nach: Hahn 1996, S. 46 Durchführung Rückgabeinformation (Ist) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 19

1. 3 Führung und Controlling Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis Management-Kreis Zielsetzung Planen Kontrollieren Entscheiden Informationserfassung Informationsversorgung Controlling-Aufgaben Koordination Quelle: http: //www. streuverluste. de/aktuell/2006 -02 -21/fuehrungmanagement-was-ist-der-management-regelkreis. html, Zugriff: 06. 03. 2006 Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung Quelle: Beschorner, D. /Peemöller, V. : Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Berlin 1995, S. 217 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 20

1. 3 Führung und Controlling Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis n Zielsetzung: Anregung, Ziele operational zu formulieren nach Zielinhalt, Zielausmaß und dem zeitlichen Bezug sowie ein Zielsystem zu erstellen – top down: Ableitung von Teilzielen aus Oberzielen, Aufdecken von Zielkonflikten, Vorschlag von Kompromisslösungen – bottom up: Aggregation von Teilzielen zu einem Oberziel Ausgleich von Bereichsinteressen – Gegenstromverfahren: zyklischer Abstimmungsprozess zwischen Bereichsmanagement und Unternehmensleitung bzw. den hier zugeordneten Finanzfragen, z. B. Budget Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 21

1. 3 Führung und Controlling Allgemeines Zielsystem Oberziel O (z. B. Rentabilität des investierten Kapitals) (gute Patentenversorgung und Wirtschaftlichkeit) Zwischenziele Z 1 (z. B. guter Ruf, hohe Auslastung, Rentabilität innerhalb der Abrechnungssätze mit der Krankenkasse für alle Bereiche) Z 2 (z. B. Kapitalumschlag/ Umsatzrendite) Unterziele (z. B. Anlage-Vermögen, Gewinn, Umsatz, Kosten) U 1 U 2 U 3 U 4 Unterziele (z. B. neueste Geräte, führende Forschungsbereiche etablieren) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 22

1. 3 Führung und Controlling Quelle: vgl. dazu auch Horváth, P. Controlling, 9. Aufl. , S. 218 -221 Gegenstromverfahren: Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 23

1. 3 Führung und Controlling Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis n Planung: – Alternativensuche, Alternativenbewertung, Aufzeigen der Konsequenzen einzelner Alternativen (bereichsintern, bereichsübergreifend) – Plankoordination in zeitlicher, sachlicher und hierarchischer Hinsicht – Überwachung der Planungsschritte: synoptische und inkrementale Planung – Aufstellung und Auswertung von Planungsrechnungen, Entscheidungsmodellen, Budgets und Kennzahlen Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 24

1. 3 Führung und Controlling Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis n Entscheidung: Wahl zwischen Alternativen – Entscheidungsrechnungen » Optimierungsmodelle » Satisfaktionsmodelle – Organisation des Entscheidungsprozesses (Einbeziehung der beteiligten Gruppen) n Realisationsvorbereitung – Koordination der Einzelaktivitäten in dezentralen Einheiten (Steuerungsfunktion) – Überwachung des Aktivitäts- bzw. Projektfortschritts – Unterstützung der dezentralen Einheiten bei der Planung und Ausführung von Einzelaktivitäten Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 25

1. 3 Führung und Controlling Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis n Kontrolle: – aktivitätsbegleitende und aktivitätserfüllende Soll-Ist. Abweichungsmessung (Zwischenkalkulation, Nachkalkulation) – Abweichungsanalyse (Ursachenforschung für Abweichungen) – Feststellung von Verantwortlichkeiten für evtl. Abweichungen – Verbesserungsvorschläge für die Folgeperiode bzw. Folgeaktivitäten und –projekte n Kontrolle: - Auswahl der Kontrollbereiche, Kontrolltechniken, Kontrollzuständigkeiten (Eigen- oder Fremdkontrolle, zentrale oder dezentrale Kontrolle) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 26

1. 3 Führung und Controlling Unterscheidung zwischen Führung und Controlling Führung Linienstelle Verantwortung Controlling eher Stabstelle, aber gewisse Zwitterfunktion („dotted line principle“) Unterstützungsfunktion Entscheidungs- und Leitungsfunktion formale Autorität faktische Autorität Informationsauswertung Informationssammlung, für Entscheidungszwecke - aufbereitung, Vorbereitung der Auswertung und Informationsanalyse (Entwicklung- und Beachte: Führung hat immer eine interne und externe, Abweichungsanalyse) eine strategische und Kontrollfunktion operative Dimension Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 27

1. 3 Führung und Controlling Unternehmensperformance Profitabilität Liquidität Rentabilität finanziell Produktivität Input-Output-Relation technisch-mengenmäßig Qualität Erfüllung von Anforderungen - Primärfunktion - Sekundärfunktion Input Effektivität Zielorientierte Wirksamkeit „to do the right things“ Quantität Qualität Zeitbezug - Zuverlässigkeit - Haltbarkeit - Servicefreundlichkeit - Ästhetik Output Prozesse Effizienz Ressourcenorientierte Wirksamkeit „to do the things right“ Material Personal Anlagen Energie Dimensionen der Wirtschaftlichkeit, Quelle: Spremann, K. ; Zur, E. (Hrsg. ): Controlling, Wiesbaden 1992, S. 120 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 28

1. 3 Führung und Controlling Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess n Information bedeutet systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung aller führungsrelevanten Informationen. Quelle: Peemöller, V. : Controlling, Berlin 2005, S. 44 n n n Zweckorientiertes Wissen. Qualitätsbestimmend sowohl für Prozesse als auch für Prozessergebnisse Gestaltung von Informationssystemen und Informationsprozessen als originäre Controllingfunktion Informationsverarbeitungsprozess als ständig ablaufender interaktiver Austauschprozess zur Überwindung von sachlichen, räumlichen, hierarchischen und zeitlichen Distanzen zwischen Informationsgewinnung und Informationsverwendung im unternehmerischen Führungsprozess Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 29

1. 3 Führung und Controlling Abstraktionsgrad Daten werden dann zu Informationen, wenn sie einen Zweckbezug erhalten und damit für Planungs-, Entscheidungs-, Kontroll -, Leistungs- und Lernprozesse verwertbar sind. Hoch Wissen Information Niedrig Daten Menge Informationen wirken auf das Wissen, d. h. das Kennen (Kenntnisse, Erkenntnisse, Einsichten) und Können (Fähigkeiten, Fertigkeiten) ein, verändern dieses und lassen neues Wissen mit entsprechenden Anwendungsbezug entstehen. Quelle: Ziegenbein, K. : Controlling, Ludwigshafen 2002, S. 143 und S. 156 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 30

1. 3 Führung und Controlling Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess am Beispiel eines Früherkennungssystems „Weak Signals“ nach Ansoff n Wahrnehmung schwacher Signale/Weak Signals (qualitative Merkmale) anhand von Kennzahlen und Indikatoren n Im Mittelpunkt steht dabei die Wahrnehmung von unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen sowie aus seinem Umfeld z. B. im Rahmen von Presseberichten, Studien von Zukunftsforschungsinstituten, Informationen aus Diskussionsforen im Internet. n Ansoff geht davon aus, dass tief greifende Umbrüche im ökonomischen, sozialen und politischen Bereich nicht vollständig unvorhersehbar eintreten. n Den Ereignissen gehen vielmehr so genannte „Schwache Signale“ – also Frühindikatoren einer möglichen Veränderung - voraus. n Schwache Signale sind Informationen mit unscharfen Andeutungen von Entwicklungen, die aufgrund ihrer Unvollständigkeit noch keine genauen Abschätzungen der möglichen Konsequenzen erlauben. Quelle: vgl. dazu u. a. : Ansoff, H. I. : Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S. 129– 152. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 31

1. 3 Führung und Controlling n Beispiele: Wahrnehmung schwacher Signale – Trend zu endoskopischen Eingriffen bei Knieoperationen – Anzahl der Anfragen nach herkömmlicher Operationsweise sinkt, Anzahl der kritischen Rückfragen bei traditioneller OP, Anzahl der Innovationen auf Messen und Ausstellungen, Kundenbefragung, medizinische Fachpresse – Entscheidungszurückhaltung bei bestimmten Zielgruppen, Rückstellung der OP bei nicht zwingend sofort nötiger Behandlung, Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 32

1. 3 Führung und Controlling n Betriebliches Informationswesen ist eine bereichsübergreifende Funktion, die sich befasst mit – der Informationssammlung – der Informationsaufbereitung – der Kanalisierung von Informationen und – der Archivierung von Informationen. n Arten von Informationen – intern und extern erhobene Informationen (Informationsquellen) – quantitative und qualitative Informationen (Messbarkeit und Messgröße) – internes und externes Rechnungswesen (Informationsadressaten) Vgl. z. B. Heinen, E. : Industriebetriebslehre, Wiesbaden 1991, S. 245 - 305, insbesondere 256 -262 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 33

1. 3 Führung und Controlling Abbildung: Controllingsystem, Quelle: Horváth, P. : Controlling, München 2003, S. 115 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 34

1. 3 Führung und Controlling Abbildung: Das Controlling-Konzept von Schering, Quelle: Horváth, P. : Controlling, München 2003, S. 116 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 35

1. 3 Führung und Controlling Zusammenfassung: Grundfunktionen des Controllings n Controlling ist nicht Kontrolle, sondern eine übergeordnete Hilfsfunktion, die auch die Kontrolltätigkeit der Unternehmensleitung unterstützt. n Controlling ist nicht die „Supermacht“ im Unternehmen sondern unterstützt die Unternehmensleitung. n Controlling ist kein Disziplinierungsinstrument sondern stellt Werkzeuge zur Planung, Steuerung und Kontrolle (Aktionsseite), Informationsversorgung (Informationsseite) und Abstimmung der betrieblichen Teilprozesse (Koordinationsseite) zur Verfügung. n Controllingaufgaben sind nicht auf Krisenzeiten beschränkt, sondern werden konjunkturunabhängig benötigt. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 36

1. 3 Führung und Controlling Andere Umwelt – anderes Controlling Relativ Stabile Umwelt R Beeinflussung nicht nötig Planbarkeit groß Begrenzt Dynamische Umwelt N Relevante Umwelt wird als beeinflussbar betrachtet Extrem Dynamische Umwelt Controller. Registrator Controller. Navigator I Beeinflussung kaum gegeben Controller. Innovator Abbildung: Andere Umwelt - anderes Controlling Quelle: erweitert nach Peemöller, V. : Controlling, Berlin 2005, S. 49 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 37

1. Grundlagen n n 1. 1 Einleitung 1. 2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs 1. 3 Führung und Controlling 1. 4 Controlling und Management 1. 6 Controlling und Organisation Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 38

1. 4 Controlling und Management Quelle: Horváth, P. : Controlling, München 2003, S. 21 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 39

1. 4 Controlling und Management Controlling Buchhaltungs. Merkmale orientiert Aktionsorientiert Führungsorientiert Ziele Ordnungsmäßigkeit Ermittlung von Verbesserung der Kostenabweichungen Führungstätigkeit Aufgaben Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung Erfassen und Auswerten der Kostenabweichungen Schwachstellenanalyse; Beurteilung eingereichter Pläne Unterstützung der Planungstätigkeit; Anwendung von Verfahren zur Kostensenkung, Entwicklung von Kontrollstrategien Ergebnis Fortschreibung des Jahresplanes aus den Vorjahreswerten Entwicklung der Jahreswerte aus den Zielplänen Planungs-, Kontrollund Korrekturinforma -tionen Quelle: Spremann, K. ; Zur, E. (Hrsg. ): Controlling, Wiesbaden 1992, S. 819 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 40

1. 4 Controlling und Management Philosophie: Was wollen wir? „Wir führen die Vision unseres Gründers weiter und fördern die wirtschaftliche Selbständigkeit und finanzielle Unabhängigkeit der Mitglieder nach dem Subsidiaritätsprinzip. “ Politik: Wie können wir das erreichen? n Leitbild: Wie können wir das nach innen mitteilen, damit jeder Mitarbeiter engagiert hinter dem Leitbild steht? n Leitsätze: Was wollen wir von unserem Leitbild nach aussen mitteilen? n Wir bauen unsere Marktposition in der Region weiter aus n Networking n Die Schlüsselpositionen werden von Mitgliedern besetzt, die Werte der Gründer verinnerlicht haben. Wir einigen uns auf ein verbindliches, gemeinsam erarbeitetes Leitbild n Das Leitbild ist die Richtschnur für unser Verhalten sowie für alle strategischen und operativen Entscheidungen Zweck und Tätigkeitsbereich der Unternehmen n Gewinnverteilung n Traditionelle Werte n Kompetenzanspruch Quelle: Spremann, K. ; Zur, E. (Hrsg. ): Controlling, Wiesbaden 1992, S. 819 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 41

1. Grundlagen n n 1. 1 Einleitung 1. 2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs 1. 3 Führung und Controlling 1. 4 Controller und Auditor 1. 5 Controlling und Organisation Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 42

1. 5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Organisation des Controlling n Stabstelle n Linienstelle unterhalb der Unternehmensleitung n Unterabteilung innerhalb der kaufmännischen Verwaltung n Querschnittsfunktion Mitwirkungsintensität des Controllers bei der Aufgabenerfüllung n Information (Controller als Informationstechniker) n Beratung (Controller als Dienstleister) n Mitentscheidung (Controller als Mitgestalter) n Alleinentscheidung (Controller als Manager) n Ausführung und Durchführung (Controller als Mitarbeiter) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 43

1. 5 Organisation des Controlling Aufbauorganisation bedingt Klassisches Konzept, strukturorientiert Arbeitsteilung und Koordination Structure follows Strategy vs. Strategy follows Structure Prozess der Aufgabenerfüllung bedingt Neuartiges Konzept, prozessorientiert Ablauforganisation In Anlehnung an: Hungenberg (2004), S. 299 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 44

1. 5 Organisation des Controlling Arten von Aufbauorganisation Funktional Stabliniensystem „Funktionsmeister“ n Divisional 1 n Matrixorganisation Betriebsleitung 2 A A B B Einkauf C C Material Spartenorganisation Einliniensystem mit Querfunktion Entwicklung Mehrliniensystem Einliniensystem Fertigung n Konstruktion n Personalwesen In Anlehnung an: Wöhe (2002), S. 152 ff, Hungenberg (2004), S. 303 ff. Korndörfer (2003), S. 453. Bühler (2004), S. 126 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 45

1. 5 Organisation des Controlling „Leitungssysteme“ im Vergleich traditionell südamerikanisch feministisch arabisch Ölförderer italienisch römisch-katholisch chinesisch Quelle: Le Temps Stratégique Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 46

1. 5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller als Mitglied des Vorstands Quelle: Peemöller, V. H. : Controlling, 4. Aufl. , Berlin 2002, S. 86 Vorstandssprecher Vorstand Beschaffung In Ulm Produktion Absatz Treasurer Vorstandsvorsitzender Vorstand Stellvertretender Vorstandsvorsitzender Controller Kaufmännischer Direktor Dekan med. Faklutät Pflegedirektion Medizincontrolling als Stabstelle Auf Vorstandsebene Quelle: Jahresbericht 2005: http: //www. uniklinik-ulm. de/fileadmin/dokumente/Allgemein/Jahresberichte/2005/A%20 Organisationsstruktur%20200. pdf 47 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

1. 5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller - Zuordnung zum Vorstandsprecher Vorstandssprecher Controller Vorstand Beschaffung Produktion Absatz Treasurer Externes Rechnungswesen Finanzen Revision Quelle: Peemöller, V. H. : Controlling, 4. Aufl. , Berlin 2002, S. 87 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 48

1. 5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller in der zweiten Führungsebene Vorstandssprecher Vorstand Beschaffung Produktion Absatz Finanzen Controller Quelle: Peemöller, V. H. : Controlling, 4. Aufl. , Berlin 2002, S. 85 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 49

1. 5 Organisation des Controlling Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Gesamtvorstand Ressort Leitung FD Leitung Ressort Leitung ZB Controlling Zentrales Controlling andere Vorstands-Ressorts Legende: _______disziplinarische Unterstellung Vorstandsressort Betriebswirtschaft Filiadirektionen ------- -Richtlinienkompetenz Quelle: Horváth, P. : Controlling, München 1998, S. 23, Hinweis: Grafik in der neuen Auflage 2005 nicht mehr vorhanden Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 50

1. 5 Organisation des Controlling als eigenständige Abteilung oder Zusatzfunktion zu anderen Abteilungen n Vorteile einer „großen“ Controllingabteilung – Sicherung einer unabhängigen Datengewinnung – unmittelbarer Einfluss auf die Gestaltung der Controllinginstrumente – Vermeidung von Konflikten beim Einsatz von Controllinginstrumenten – Autoritätsgewinn innerhalb des Unternehmens – schnellere Rückkopplung zwischen den Teilfunktionen des Controlling n Vorteile einer „kleinen“ Controllingabteilung – keine Belastung mit Verwaltungs- und Routineaufgaben – Flexibilität, Neutralität, Kritik- und Innovationsfähigkeit – Vermeidung von Informations- und Machtanhäufung beim Controlling Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 51

1. 5 Organisation des Controlling Sonderfragen der Controller Organisation n Self-Controlling: Übernahme von Controllingfunktionen durch die operativen Einheiten – Lean Controlling (mehr Controlling, weniger Controller!) – Dezentralisierung – Verantwortung und Kompetenz bei den einzelnen Mitarbeitern – Minimierung der Schnittstellen – Vermeidung von Overheadkosten – ständige Verbesserung (Kaizen) n Outsourcing – Auslagerung einzelner Basissysteme oder „ganzheitliche Lösung“ (permanente Begleitung durch externe Berater) – Outsourcingpartner: Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Verbände. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 52

Betrachtungszeitraum 1975 1979 1980 1984 1985 1989 1990 1994 3, 0 0, 9 1, 2 0, 7 19, 2 6, 0 4, 9 11, 5 14, 2 8, 3 23, 1 22, 0 18, 9 16, 2 15, 2 14, 3 33, 4 11, 6 9, 0 17, 9 21, 6 19, 3 Führungsfähigkeiten 14, 3 8, 3 34, 6 25, 0 24, 4 18, 1 14, 4 Selbstständigkeit 14, 3 25, 1 14, 0 9, 4 8, 2 14, 4 Kooperationsbereitschaft/ Teamgeist 14, 3 8, 3 3, 8 10, 0 17, 9 15, 4 17, 3 Innovationskraft 14, 3 7, 7 6, 0 5, 7 3, 6 2, 1 Integrität 14, 3 4, 2 2, 3 Persönliche Anforderungen 1949 1959 1960 1964 Koordinationsfähigkeit 1965 1969 1970 1974 8, 3 Kommunikationsfähigkeit 14, 3 Durchsetzungsvermögen 50, 0 Analytische Fähigkeiten 50, 0 8, 3 5, 0 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 53 Quelle: Peemöller, V. H. : Controlling, 4. Aufl. , Berlin 2002, S. 79 1. 5 Organisation des Controlling

1. 5 Organisation des Controlling Quelle: Peemöller, V. H. : Controlling, 4. Aufl. , Berlin 2002, S. 39 Wandel der Aufgaben der Controller im Zeitvergleich Angaben in % der Gesamtaufgaben innerhalb des Betrachtungszeitraums Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 54

Controlling im Krankenhaus 2. Arten von Controlling Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

2. Ausprägungen von Controlling n n 2. 1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling 2. 2 Strategisches Controlling 2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings 2. 4 Operatives Controlling Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 56

2. 1 Strategisches und operatives Controlling Strategisches Controlling Operatives Controlling strategische Planung strategische Kontrolle strategische Information operative Planung Vorsteuerung Potentialorientiert operative Kontrolle Ergebnisorientiert operative Information Kontrolle Integration Potentialitätsorientiertes Controlling Ergebnisorieniertes Controlling Quelle: Ebert, G. (Hrsg. ): Handbuch Controlling, Landsberg/Lech 1990, S. 267 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 57

2. 1 Strategisches und operatives Controlling strategisches Controlling untere Managementebene n bereichbezogenes Denken n Ressortegoismus n Organisationsebene n Zeithorizont n inhaltliche Differenzierung n kurzfristig Komplexität und Unsicherheit reduziert n viele Details n Administrations- und Dispositionsentscheide n durchführungsorientiert n intern orientiert n viele Teilpläne n hohe Verbindlichkeit, starre Systeme n geringer Handlungsbedarf oberste Managementebene n unternehmensbezogenes Denken n bereichsübergreifend n langfristig hohe Komplexität und Unsicherheit n schlecht-strukturierte Problemstellung n strategische Planungs- und Kontrollsysteme n Analyse und entscheidungsorientiert n Unternehmensgesamtmodelle n geringe Verbindlichkeit, Flexibilität n Alternativenrahmen n Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 58

2. 1 Strategisches und operatives Controlling Ziele, Aufgabe operatives Controlling strategisches Controlling Erfolg und Liquidität dominieren n Bestands- und Systemwarnung n Erfüllen von Aufgaben n n Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen durch Investition n geplanter Wandel, Systemänderung n neue Aufgaben suchen Quelle: Spremann, K. ; Zur, E. (Hrsg. ): Controlling, Wiesbaden 1992, S. 134. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 59

2. Ausprägungen von Controlling n n 2. 1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling 2. 2 Strategisches Controlling 2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings 2. 4 Operatives Controlling Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 60

2. 2 Strategisches Controlling n Definition des strategischen Controllings als System Erkennen langfristiger Chancen und Risiken, mit dem Ziel Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen. n Mitwirkung bei der Schaffung und Weiterentwicklung des - Planungs- und Kontrollsystems (Metaplanung= Planung der Planung) - inner- und zwischenbetrieblichen Informationssystems - Koordinationssystems zur Führungsunterstützung n Unterstützung des strategischen Managements bei seinen Aufgaben – Strategieplanung: Strategischer Fit zwischen den Anforderungen der Umwelt und den Potenzialen der Unternehmung – Strategische Kontrolle – Strategisches Informationswesen – Organisation und Unternehmenskultur Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 61

2. 2 Strategisches Controlling - Steuerung, Regelung, Anpassung im Rahmen der Organisationslehre unter Systembetrachtungsweise n Steuerung: Ziel und Verhaltensweise werden von außen vorgeschrieben. – Auto Taxifahrer n Regelung: Ziel wird von außen vorgegeben und das System ändert selbst sein Verhalten, so dass das Ziel erreicht wird. Heizung mit Thermostatregler n Anpassung: Ziel wird systemintern entwickelt und das System passt sein Verhalten an diese Ziele an. Modernes Unternehmen ANPASSUNG heißt die durch eine systeminterne Änderung der Willensbildung induzierte Variation der Zielsetzung. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 62

2. 2 Strategisches Controlling Aufgaben des strategischen Controllings n Definition des strategischen Controllings als System Erkennen langfristiger Chancen und Risiken, mit dem Ziel Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen. n Mitwirkung bei der Schaffung und Weiterentwicklung des - Planungs- und Kontrollsystems (Metaplanung= Planung der Planung) - inner- und zwischenbetrieblichen Informationssystems - Koordinationssystems zur Führungsunterstützung n Unterstützung des strategischen Managements bei seinen Aufgaben – Strategieplanung: Strategischer Fit zwischen den Anforderungen der Umwelt und den Potenzialen der Unternehmung – Strategische Kontrolle – Strategisches Informationswesen – Organisation und Unternehmenskultur Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 63

2. 2 Strategisches Controlling Komponenten des strategischen Planungsprozesses Umweltanalyse Unternehmensanalyse Strategiewahl Rückkopplung Vorkopplung Zielbildung Strategieimplementierung Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 64

2. 2 Strategisches Controlling Beispiel aus dem Krankenhaus Quelle: Schirmer, H. : Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003. S. 39 65 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

2. Ausprägungen von Controlling n n 2. 1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling 2. 2 Strategisches Controlling 2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings 2. 4 Operatives Controlling Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 66

2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings Spezielle Form eines Informationssystems zur frühzeitigen Erkennung, Diagnose und Weitergabe von führungsrelevantem Wissen 1. Generation: traditionelles Rechnungswesen Kennzahlensysteme, vergangenheitsorientiert, symptomorientiert hard-fact-Dominanz 2. Generation: Indikatorenansatz. Umweltveränderungen werden bereits festgestellt, wenn sie noch nicht als Chance oder Bedrohung unmittelbar spürbar sind. Hauptaufgaben: – Definition und Abgrenzung von Beobachtungsfeldern – Identifikation von Indikatoren mit guten Frühwarneigenschaften (vorauseilende Indikatoren) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 67

2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings Spezielle Form eines Informationssystems (Fortsetzung) – Ermittlung von Soll-Werten und Toleranzbereichen für die Indikatoren – Erhebung von Indikator-Ausprägungen – Auswertung und Verarbeitung der Ergebnisse auf der Grundlage bestehender Zusammenhänge 3. Generation: Ungerichtete Ausprägung der Systeme, strategisches Radar, gesamte Umwelt und die Unternehmung selbst werden permanent auf Anzeichen für Veränderungen überwacht Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 68

2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings 4. Generation: Konzept der schwachen Signale: schwache Signale (Soft Facts, Weak Signals¹) qualitative Informationen zur Erkennung relevanter Veränderungen, bevor sie sich in Zahlen niederschlagen n Rechtzeitige Reaktion hängt ab von – Umweltdynamik – Unternehmensreagibilität n Aussagen: – Diskontinuitäten kündigen sich durch schwache Signale an (z. B. Wertewandel, Freizeitverhalten, ökologisches Bewusstsein) – schwache Signale müssen erkannt und verarbeitet werden – angepasste strategische Reaktionen auf schwache Signale Quelle: siehe dazu u. a. : Horváth, P. : Controlling, 9. Aufl. , München 2003, S. 671 -675; oder auch: Peemöller, V. H. (2002): Controlling, 4. Aufl. , Berlin 2002, S. 435 -446, oder vgl. dazu auch¹ : Ansoff, H. I. : Managing Surprise and Discontinuity Strategic Response to Weak Signals; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S. 129– 152. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 69

2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings Quelle: Schirmer, H. : Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003. S. 56 70 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings Kondratieff-Zyklen: Die wichtigsten Basisinnovationen und ihre Anwendungsfelder 1. Kondratieff 2. Kondratieff Dampfmaschine Eisenbahn Baumwolle Stahl Bekleidung 3. Kondratieff 4. Kondratieff Elektrotechnik Petrochemie Chemie Automobil Transport Massenkonsum Individuelle Mobilität 5. Kondratieff 6. Kondratieff Informations- Psychosoziale technik Innovation Wissen Gesundheit Innovationsstärke 1800 1850 1900 1950 20 XX Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm Jahr 71

2. Ausprägungen von Controlling n n 2. 1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling 2. 2 Strategisches Controlling 2. 3 Informationsquellen des strategischen Controllings 2. 4 Operatives Controlling Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 72

Operatives Controlling Operative Kurz- und Mittelfrist-Planung Einjahresplanung Zweijahresplanung Dreijahresplanung operativer Werkzeugkasten Aktive Gewinnsteuerung Finanzbuchhaltung Ermittlung und Beseitigung von Wachstumsengpässen Operatives Marketing Strategisches Management (Existenzsicherung) Strategische Planung Aktive Gewinnsteuerung Gegenwart Vergangenheit Strategisches Controlling Zukunft Zeithorizont Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 73 Quelle: Peemöller, V. H. : Controlling, 5. Aufl. , Berlin 2005, S. 113, zitiert nach Mayer, E. Ermittlung und Beseitigung von operativen Erfolgsengpässen strategischer Werkzeugkasten Planung Information Analyse Steuerung Kontrolle strategisch operativ 2. 4 Operatives Controlling

2. 4 Operatives Controlling Beispiel aus dem Krankenhaus Quelle: Schirmer, H. : Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003. S. 47 74 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

2. 4 Operatives Controlling Quelle: Schirmer, H. : Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003. S. 78 75 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

2. 4 Operatives Controlling Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 76

2. 4 Operatives Controlling Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling II Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 77

2. 4 Operatives Controlling Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling III In Anlehnung an: Schirmer, H. : Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003. S. 62 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 78

2. 4 Operatives Controlling Tools des operativen Controllings Methoden in den verschiedenen Aufgabengebieten im Rahmen von Planung, Steuerung und Kontrolle einsetzbare Tools (Bestandteile von Systemen) ABC-Analyse n Break-Even-Analyse n Gemeinkostenwertanalyse n Kosten-Nutzen-Analyse n Sensitivitätsanalyse n Discounted-Cash-Flow-Methoden n Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 79

2. 4 Operatives Controlling Fortsetzung I: n n n n Nutzwertanalyse (Scoring-Modell) Risikoanalyse Ablaufdiagramme Netzplantechnik Checklisten-Pflichtenhefte Fixkostenstufenrechnung (mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung) Cash-Flow-/Kapitalflussrechnung Abweichungsanalysen (Plankostenrechnung) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 80

2. 4 Operatives Controlling Fortsetzung II: n n Schwachstellenanalysen Strukturanalysen Ideenfindungsmethoden – Brainstorming, Brainwriting – Synektik – Morphologischer Kasten Zero-Base-Budgeting Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 81

Controlling im Krankenhaus 3. Controlling im Krankenhaus Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

3. Controlling im Krankenhaus n n n 3. 1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmen 3. 2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus 3. 3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 83

3. 1 Profit- vs. Non-Profit. Unternehmen Profit-Unternehmen Non-Profit-Unternehmen Güter, Dienstleistungen Ziele n Gewinn n Wachstum n Marktbeherrschung n Ansehen, Prestige, Markenpflege Ziele n Bedarfsdeckung n Flächendeckende zügige Versorgung n Kostendeckendes Arbeiten Speziell Kliniken: n Qualität der Behandlung n Moderne Verfahren Können trotzdem gleiche Controllingmechanismen angewendet werden? Müssen diese adaptiert werden? Macht Controlling im Krankenhaus überhaupt Sinn? Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Quelle: Horváth, P: Controlling. 6. Auflage, 1996, S. 141 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 84

3. 1 Profit- vs. Non-Profit. Unternehmen Non-Profit-Unternehmen Stadtwerke, Krankenhäuser Ziele: Bedarfsdeckung, Netzerhaltung Soziale Einrichtungen AWO, Caritas, Rotes Kreuz, SOS Kinderdörfer, Ärzte ohne Grenzen Ziele: Sozialer Auftrag Diverses: ADAC, Attac, WWF, AI, Kunstförderung und Denkmalschutz Alltägliche Bedarfsdeckung Förderung sozial Benachteiligter Spezifische Interessenvertretung Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 85

3. Controlling im Krankenhaus n n n 3. 1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmung 3. 2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus 3. 3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 86

3. 2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus Vorläufersysteme n Kameralistische Buchführung bis ca. 1970, (Problem: Informations- und Steuerungsdefizite) n Einführung der doppelten Buchführung, (Problem: Zuordnung der Kostenarten, wenig Berücksichtigung fachlicher Besonderheiten der Abteilungen) n Kostenrechnungssysteme auf Basis von Vollkostenrechnung, (Problem: mangelnde Transparenz der Sekundärkosten) n Vgl. : Matrix Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 87

3. 2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus n n Zuständigkeitstrennung Leistung/Wirtschaftlichkeit Ziel: durchgängige Leistungs- und Kostenrechnung Gebäude, Geräte (Land/Bund) n Duales Finanzierungssystem: Betriebskosten Kosten für den laufenden Betrieb der Klinik (Krankenkassen) Privatisierung: Alle Kosten müssen über Betriebskosten refinanziert werden Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 88

3. 2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus Betriebskosten (Krankenkassen) -> Controlling nur operativ bis 1993 über einheitlichen Pflegesatz -> Controlling nun auch strategisch 1993 – 2004 GSG ´ 92 gemischtes Vergütungssystem: + Basispflegesatz + Abteilungspflegesatz + Fallpauschale + Sonderentgelte für OPs etc. Vergütung nicht mehr nach Leistung, sondern über Pauschale =>Wettbewerb! Vergütung = Basisfallwert + Kostengewicht GSG = Gesundheits. Struktur. Gesetz DRG = Diagnosis Related Groups Seit 1995 stufenweise Einführung des DRG + Diagnose (+Nebendiagnosen) + Vergütungsberechnung + Teilprozesse und Einzelleistungen pro Fall 1. 4. 2007 Gesundheitsreform: Ausbau der Fallpauschalen Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 89

3. Controlling im Krankenhaus n n n 3. 1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmung 3. 2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus 3. 3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 90

3. 3 Anforderungen an moderne Klinikführung Patient n Lebenserwartung steigt n Veränderte Altersstruktur n Verändertes Patientenverhalten (Kundenmentalität) <-> Bezahlbarkeit der medizinischen Leistungen Klinik n Medizinische und medizintechnische Fortschritte -> hohes Niveau n Versorgungsauftrag mit ständig wachsender Nachfrage (contra Einstellung unrentabler Produkte) n Qualität der Betreuung erfordert ständige Optimierung (Kosten) n Zunehmend hochtechnisiertes medizinisches Unternehmen n Privatisierung -> Gewinn für Neuanschaffungen nötig n Verdichtung des Leistungsgeschehens n Zunehmender Kostendruck Schirmer 1999, S. 16 -19. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 91

3. 3 Anforderungen an moderne Klinikführung Prognose: -> Planvolle Zielgestaltung und Steuerung nötig! Quelle: Schirmer, H. : Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003. S. 59 f 92 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

3. 3 Anforderungen an moderne Klinikführung n Strategisch n Bedarfsabschätzung Schnelle Integration neuer Techniken und Forschungsergebnisse Kontinuierliche Qualifizierung der Mitarbeiter Reduktion der Kosten bei Verbesserung der Versorgungsleistung Handling schwankender Kapazitäten Individualisierung – Standardvorgehen Dezentralisierung der Kostenrechnung … n n n n Operativ Quelle: Schirmer, H. : Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003. S. 54 93 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

3. 3 Anforderungen an moderne Klinikführung Anforderungen/Ziele im Krankenhausmanagement: n z. B. bestmögliche Versorgung (in Zeit und Ausstattung) n Optimale Auslastung aller Kapazitäten n Wirtschaftlichkeit n Transparente Kosten und Prozesse n Kompetenzzentrum –> Attraktivität für Privatpatienten steigern n „Guter Ruf“ n Universitätskliniken: Lehre und Forschung n Qualität der Behandlung, neueste Methoden n Tendenz zu ambulanten Eingriffen n Kooperation zur Bildung von Kompetenzzentren bei gleichzeitig trotzdem umfassender Betreuung aller Krankheitsbilder Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 94

3. 3 Anforderungen an moderne Klinikführung n n n n Koordination der langfristigen, mittelfristigen und kurzfristigen Aufgaben im betreffenden Leistungsbereich im Krankenhaus Erkennen von wichtigen langfristigen Marktchancen und Marktrisiken Steuerung von wertorientierten Prozessabläufen und Organisieren von Profit. Center-Controlling Gestalten eines DRG- und Codier-Controlling Nutzung der Vorzüge der patientenbezogenen Kostenträgerrechnung Durchführen von Stärke- und Schwächeanalysen Unterstützung des Qualitätsmanagements und der Erarbeitung von Clinical Pathways Einführung eines integrierten Management- und Controlling- Informations- und Kommunikationssystems und Gestaltung eines effektiven Benchmarkings Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 95

Controlling im Krankenhaus 4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 97

4. 1 Erlösrechnung n n n n Erlössicherung durch exakte Bestimmung der Fallstruktur und Fallzahlen Konkurrenzanalyse Soll-Zahlen-Entwicklung auf Basis einer Ist-Analyse Mischverhältnis teilstationärer und stationärer Behandlungen Anpassung der Qualität an das Budget Kapazitätsauslastung hoch halten Kooperation mit niedergelassenen Ärzten und anderen Kliniken Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 98

4. 1 Erlösrechnung n n n Wertkette als Grundgerüst der strategischen Kostenanalyse – die einzelnen Wertaktivitäten – schaffen Abnehmernutzen – verursachen Kosten – beeinflussen die Wettbewerbsposition der Unternehmung Notwendig: Berücksichtigung relevanter Verknüpfungen zwischen – den Aktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette – verschiedenen Wertketten der eigenen Unternehmung sowie – der eigenen Wertkette und denen von Lieferanten und Abnehmern Prozessorientierte Betrachtung – Definition der Wertkette – Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten – Ermittlung bzw. Präzisierung der Kostenantriebskräfte (Kostentreiber) für die Aktivitäten Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm Quelle: vgl. : Porter, M. : Competitive Strategy, New York 1980, S. 3 -11 Strategische Kostenanalyse - Wertkettenrechnung nach Porter 99

4. 1 Erlösrechnung Erkenntnisse aus der Porterschen Wertkettenrechnung n n n Ermittlung kritischer Kostenantriebskräfte und damit geeigneter Größen der Kostenstrukturplanung Identifikation von Aktivitäten mit günstigem und ungünstigem Verhältnis von Werterhöhung (Schaffung von Kundennutzen) und Kosten (bewertetem Faktoreinsatz) Ansatzpunkte für Kostensenkung und Differenzierung Ansatzpunkte für die Umgestaltung der eigenen Wertkette (Leistungstiefe, Organisationsstruktur, Technologie, Rohstoffe, Vertriebskanäle) Identifikation von Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Kostenführerschaft, Differenzierung) durch Analyse des Kostenverhaltens von Konkurrenten bzw. ausgewählter Wertaktivitäten (Benchmarking) Berücksichtigung von Verknüpfungen zwischen sämtlichen Aktivitäten und damit Überwindung der isolierten und statischen Betrachtung von Objekten, Kosten und Kosteneinflussgrößen Quelle: vgl. : Porter, M. : Competitive Strategy, New York 1980, S. 3 -11 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 100

4. 1 Erlösrechnung Quelle: http: //www. eds. de/fileadmin/countries/eds_de/news/public_news/Das_Krankenhaus_2003. pdf, S. 13 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 101

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 102

4. 2 Portfolio-Analyse Definition: Strategische Geschäftsfelder: bestimmte Produkt-Markt. Kombinationen, die sich voneinander in den nachfrage- und wettbewerbsbedingten Erfolgseinflüssen sowie in der Kostensituation unterscheiden, so dass sich jeweils die Entwicklung eigenständiger betriebswirtschaftlicher Handlungskonzeptionen empfiehlt. Arten von Portfolios n Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio n Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio n Stärke-Schwäche-Portfolio n Wettbewerbspositions-Marktlebenszyklus-Portfolio Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 103

4. 2 Portfolio-Analyse Aufgliederung der strategischen Entscheidungsaufgabe in einzelne abgrenzbare Entscheidungsobjekte n n n Koordination der Einzelstrategien zur Nutzung von Synergieeffekten unter Risiko- und Ertragsgesichtspunkten Gegenüberstellung von Unternehmens- und Umweltanalyse Positionierung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) als Entscheidungsobjekte in Matrixfeldern Formulierung einer Soll-Position für die strategischen Geschäftsfelder Zuordnung von Normstrategien Quelle: vgl. u. a. Peemöller, V. : Controlling, 5. Aufl. , Berlin 2005, S. 156 -157 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 104

Marktwachstumsrate Niedrig 10 % Hoch 4. 2 Portfolio-Analyse „Star“ Fragezeichen“ Mäßiger positiver oder negativer Cashflow Hoher negativer Cashflow Offensivstrategie Investitionsstrategie „ „Arme Hunde“ „Cash-Cows“ Mäßiger positiver oder negativer Cashflow Hoher positiver Cashflow Desinvestitionsstrategie Abschöpfungsstrategie Niedrig Hoch Relativer Marktanteil (Mittelerzeugung) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 105

4. 2 Portfolio-Analyse Lebenszyklus Quelle: Peemöller, V. H. : Controlling, 5. Aufl. , Berlin 2005, S. 159 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 106

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 107

4. 3 SWOT-Analyse n Die SWOT-Analyse bietet die Möglichkeit, das eigene Potential und die externen Rahmenbedingungen für einen Entscheidungsprozess zu visualisieren. n Den Kern der SWOTAnalyse bilden die Fragen, die darauf abzielen, ein Bild des gegenwärtigen Unternehmens mit seinen Entwicklungsmöglichkeiten zu entwerfen. Das Bild wird dabei sowohl von internen Gegebenheiten als auch von externen Einflüssen bestimmt. Quelle: http: //www. zsb. uni-hannover. de/aktuell/infothek/schueler/links/swot 1. htm, http: //www. 2 cool 4 u. ch/business_it/it_project_management/it_projekt_management. htm, Zugriff: 16. 05. 2006 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 108

4. 3 SWOT-Analyse n Stärken (Strengths) - interne Faktoren Auf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen? Welche Synergiepotenziale liegen vor, die mit neuen Strategien stärker genützt werden können? n Schwächen (Weaknesses) - interne Faktoren Welche Schwachpunkte gilt es auszubügeln und künftig zu vermeiden? Welches Produkt kann die Projektziele nicht erfüllen? n Chancen (Opportunities) - externe Faktoren Welche Möglichkeiten stehen offen? , Welche Trends gilt es zu verfolgen? n Gefahren (Threats) - externe Faktoren Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Situation etc. liegen vor? Wo sind die Risiken im Projekt? Quelle: http: //www. 2 cool 4 u. ch/business_it/it_project_management/it_projekt_management. htm, Zugriff: 16. 05. 2006 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 109

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 110

4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Verfahren der Kostensenkung (1) n Grundlagen-Analyse: Bei jeder Tätigkeit wird geprüft, ob sie notwendig ist. Arbeiten, die nicht erforderlich sind und keine Vorteile bringen, sollten ersatzlos gestrichen werden, wenn nicht andere Gründe dafür sprechen. n Wirtschaftlichkeits-Analyse: Mit Hilfe der Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung werden die Tätigkeiten untersucht und verglichen. Für einen derartigen Vergleich müssen aussagefähige Soll. Werte zur Verfügung stehen. n Technizitäts-Analyse: Verschiedene Verfahren werden hinsichtlich Leistung und Kosten verglichen. n Checklisten-Technik: Sie dienen dem Auffinden von betrieblichen Schwachstellen durch Zusammenstellen von Fragen, die sowohl logisch abgeleitet als auch aus der Erfahrung gewonnen werden können. Quelle: Peemöller, V. : Controlling, Berlin 2005, S. 252 -253 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 111

4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Verfahren der Kostensenkung (2) n Sensibilitäts-Analyse: Es wird untersucht, wie empfindlich das Ergebnis auf die Änderung der verschiedenen Faktoren reagiert. Stellt sich eine große Empfindlichkeit heraus, mag es lohnend sein, für diesen Faktor Mittel aufzuwenden. Bei geringer Empfindlichkeit können die Mittel gesenkt oder auch eingespart werden. n Nutzwert-Analyse: Alle Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit beurteilt. Es wird jeweils gefragt, wie geeignet der Einsatz einer bestimmten Maßnahme zur Erreichung des Zieles erscheint. Es geht um eine subjektive, aber nachvollziehbare Bewertung der einzelnen Maßnahmen durch Wertpunkte, die multipliziert und addiert werden. n Qualitative Analyse: Hier geht es darum, die einen bestimmten Sachverhalt bestimmenden Faktoren isoliert zu betrachten und zu den Ausprägungsformen der verschiedenen Alternativen in Beziehung zu setzen. Durch subjektive Bewertung und Kostenzurechnung kann die jeweils kostengünstigste Alternative ermittelt werden. n Prüfmatrix: Die Prüfmatrix dient dazu, Mängel zu erfassen und ihnen die verursachenden Faktoren zuzuordnen. Werden z. B. die Ursachen bestimmter Kostensteigerungen ermittelt, können zweckentsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Quelle: Peemöller, V. : Controlling, Berlin 2005, S. 252 -253 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 112

4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Konzeptionen zur Kostensenkung Aus der großen Anzahl von Verfahren zur Gemeinkostensenkung haben sich drei Verfahren als die bedeutendsten herauskristallisiert: n Die administrative Wertanalyse (AWA), n Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) und n Das Zero-Base-Budgeting (ZBB) Quelle: Peemöller, V. : Controlling, Berlin 2005, S. 253 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 113

4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Methoden zur Aufdeckung von Kosteneinsparungspotentialen Abbildung: Welche Methoden nutzen Sie, um Potentiale in Ihrem Unternehmen aufzudecken? Wie haben sich diese auf Ihr Unternehmen ausgewirkt? , Quelle: http: //www. deloitte. com/dtt/cda/doc/content/Kostenmanagement-Studie(2). pdf, Zugriff 04. 2006 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 114

4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Methoden zur Realisierung von Kosteneinsparungspotentialen Abbildung: Prozentualer Anteil der Unternehmen, die jeweilige Methode einsetzen (ca. 140 Unternehmen), Quelle: http: //www. deloitte. com/dtt/cda/doc/content/Kostenmanagement-Studie(2). pdf, Zugriff 04. 2006 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 115

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 116

4. 5 Geschäftsprozessmanagement Business Reengineering: Radikale und grundlegende Umgestaltung von Geschäftsprozessen durch ein (top down) von der Unternehmensleitung eingesetztes Reorganisationsteam. Dieses durchforstet punktuell die Abläufe in ausgewählten Abteilungen auch gegen den Widerstand der dort beschäftigten Mitarbeiter und optimiert die Prozesse, um in kurzer Zeit nennenswerte Produktivitätsfortschritte zu erreichen. Zwei übliche Strategien: 1. Schrittweise Information und Implementation („Step by Step“) 2. Umsetzung quasi über Nacht („Bombenwurfstrategie“) Kaizen: allmähliche, in kleinen Schritten vollzogene Produktivitätsverbesserung, die von den Mitarbeitern in kleinen hierarchieübergreifenden Zirkeln ständig betrieben wird. Die Unternehmensleitung hat nur die Voraussetzungen zu schaffen und die organisatorischen Gegebenheiten auf diese fortdauernde Qualitätsverbesserung einzustellen (einschl. Incentives). Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 117

4. 5 Geschäftsprozessmanagement Kriterium Veränderungsausmaß und -rhythmus Kaizen kleine Schritte regelmäßig und kontinuierlich Business Reengeneering große Schritte, fallweise und abrupt Erfolgskriterien und -kennzahlen Verbesserungsprozess, nicht primär monetär, für die Beteiligten verständlich Ergebnisse, monetär messbar komplex, nur für das Management verständlich Protagonisten alle Mitarbeiter Teams Unternehmensleitung und von ihr eingesetztes Reorganisationsteam Entscheidungsprozess zirkulär, Unterstützung durch das Management linear, Vorgaben und Delegation aufgrund von Autorität Feedback umfassendes Feedback, kurze Regelkreise eingeschränktes Feedback Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 118

4. 5 Geschäftsprozessmanagement Total Quality Management (TQM) Grundsätze, Grundlagen, Ziele n Orientierung am Kundennutzen n Kontinuierliche Verbesserung n Vorbeugen statt Fehlersuche n Holistischer Qualitätsbegriff - im Sinne von Organisationsqualität n Umsetzung mittels Qualitätszirkeln n Durchdringung des gesamten Unternehmens mit Qualitätsdenken n Erhöhung der Produktivität und n der Motivation der Mitarbeiter Quelle: http: //www. hinderer-thd. de/schul_qual. htm, Zugriff: 04. 2006 n Zertifizierung nach DIN/ISO 9000 ff. Inhaltlicher Querverweis: vgl. Kapitel 4, Controlling in ausgewählten Funktionsbereichen, besonders Öko-Controlling (ISO-Normen und EMAS) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 119

4. 5 Geschäftsprozessmanagement Quelle: http: //www. tcw. de/tcw_V 1/main. php? Action=Do. Publics. show. Page&menu. Id=174, Zugriff: 04. 2006 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 120

4. 5 Geschäftsprozessmanagement Beispiel der Umstellung von Tagessätzen zur Fallpauschale (gleiche Erkrankung, unterschiedliche Behandlungsdauer) Dauer Fall 1 3 Tage OP-Kosten Pflege (150 € pro Tag) Erlöse Pflegesatz Erlöse (350 € pro Tag) Fallpauschale 1. 200 € 450 € 1. 050 € 2. 700 € 3. 000 € 7. 000 € 2. 700 € Fall 2 20 Tage 1. 200 € Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 121

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 122

4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) Schematische Kriterien, um die Krankenhausaufnahme und Anzahl der Behandlungstage ohne haftungsrechtliche Freistellung zu beurteilen. n n Überprüfung der Notwendigkeit der Krankenhausaufnahme nach – 13 Kriterien bei der elektiven Operation – 16 Kriterien bei übrigen Fällen Überprüfung der Notwendigkeit eines präoperativen Behandlungstages – 13 Kriterien bei der elektiven Operation – 16 Kriterien bei übrigen Fällen Krankenhausarzt kann mit erheblichem Begründungsaufwand abweichende Entscheidung treffen Vgl. auch Brückenprinzipien in 4. 7 Exkurs Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 123

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 124

4. 7 Evidence-based medicine (EBM) Gesundheitsökonomik: EBM begründet sich auf den besten verfügbaren externen wissenschaftlichen Erkenntnissen und Informationen. Dazu gehören: n n n Wissenschaftliche kontrollierte Analysen und Studien Experimentelle und quasi-experimentelle Untersuchungen Vergleichs-, Korrelations- oder Fall-Kontroll-Studien Meinungen, Überzeugungen und klinische Erfahrungen von Expertenkommisssionen und Autoritäten ohne transparenten Beleg http: //www. uni-ulm. de/cebm/Publikationen/Innere_Med/EBM_in_der_Inneren_Med. pdf Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 125

4. 7 Evidence-based medicine (EBM) Definition Gesunheitsökonomik n Bewertung von Gesundheitsleistungen aus der Sicht des Patienten – Quantifizierung der erreichbaren Ziele / Konsequenzen (Vorstellung: Gesundheitsleistung verlängert/verbessert Leben): EFFEKTIVITÄT der Gesundheitsleistungen – Benennung der tangiblen / intangiblen Kosten, die aufgebracht werden müssen – Abwägung von Kosten und Konsequenzen (= Kosten-Effektivität): EFFIZIENZ der Gesundheitsleistungen Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 126

4. 7 Evidence-based medicine (EBM) Begriffsunterscheidungen n EFFEKTIVITÄT und EFFIZIENZ von Gesundheitsleistungen – Unterschied Efficacy / Effectiveness » Efficacy: Wirkung einer Gesundheitsleistung unter den kontrollierten Bedingungen einer Studie » Effectiveness: Wirksamkeit einer Gesundheitsleistung unter Alltags. Bedingungen – Unterschied zwischen Effectiveness [Wirksamkeit] und Efficiency [ökonomische Effizienz] und Value to Patients [Patienten-Nutzen] » Wirksamkeit [eindimensionl] kann aus er Sicht verschiedener Perspektiven bewertet werden. Die Dimension ist abhängig vom verwendeten Messsystem » Effizienz und Patienten-Nutzen [beide zweidimensional weil Aufwand und Ertrag berücksichtigt werden] » Effizienz wird aus der Sicht der Ökonomie, Nutzen aus der Sicht des Patienten beurteilt. Nutzen wird in den Dimensionen der Lebenslänge und Lebensqualität gemessen Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 127

Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte n Bedarf – Daten zu outcomes von Gesundheitsleistungen liegen nur selten vor. – Um den Ersatz von outcome Daten durch output Daten nicht willkürlich vorzunehmen sondern transparent zu gestalten, ist die Definition von Kriterien sinnvoll – Diese Kriterien werden in den Brückenprinzipen genannt (Hans Albert. Treatise on Critical Reason, Princeton University Press 1985) Outcome: z. B. Behandlungserfolg im Einzelfall, schwierig zu bewerten/messen Output: z. B. Fallstatistiken (Häufigkeiten, Verweildauer) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 128

Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte n Aussagen – Es ist zu unterscheiden zwischen explikativen und normativen Aussagen. – Explikative Aussagen sind wahrheitsfähig, normative nicht. – Normative Aussagen dagegen sind gültig oder nicht gültig. – Aus explikativen Aussagen werden häufig unzulässigerweise normative Aussagen abgeleitet. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 129

Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte n Beispiel – Durch körperliche Aktivität kann ein erhöhter Blutzuckerwert bei diabetischer Stoffwechsellage gesenkt werden (explikative Aussage). – Daraus wird fälschlicherweise häufig abgeleitet, dass Diabetiker Sport treiben sollten (normative Aussage). – Diese Folgerung ist unzulässig, weil aus explikativen Aussagen keine normativen Aussagen abgleitet werden können. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 130

Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte n Erklärung – Um diese Aussage zu rechtfertigen, fehlt bisher die Bennennung einer Zielsetzung. – Wenn vorher festgelegt wurde, dass bei einem Diabetiker erhöhte Blutzuckerwerte gesenkt werden sollen (um Spätfolgen des Diabetes zu vermeiden), wird die Ableitung der Handlungsanweisung legitimiert. – In der Medizin ist der geschilderte Sachverhalt häufig zu beobachten. Aus explikativen Aussagen werden häufig Normen abgeleitet, die sinnvoll (Beispiel Sport bei Diabetes) oder wenig sinnvoll sein können (Beispiel CEA Bestimmung (Carcino. Embryonales Antigen = Tumormarker ) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 131

Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte n Lösung des Problems – Dieses häufig auftretende Problem, nämlich die unzulässige Ableitung normativer Aussagen aus explikativen Aussagen, kann durch zwei Schritte vermieden werden. – Zum einen ist das Ziel zu definieren, welches durch die normative Aussage erreicht werden soll (Verlängerung oder Verbesserung des Lebens). – Zweitens ist das formulierte Ziel hinsichtlich seiner normativen Qualität zu beurteilen. Mit anderen Worten: kann durch die geplante Maßnahme das angestrebte Ziel tatsächlich erreicht werden? Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 132

Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte n Vier dieser Brückenprinzipien betreffen – das Praktikabilitätsprinzip („Sollen“ impliziert „Können“), – das Verknüpfungsprinzip (nur hinsichtlich ihrer Implikationen erkannte und akzeptierte Normen sollen angewandt werden), – das Prinzip der komparativen Beurteilung (Normen und die durch sie ausgezeichneten Tatbestände sind im Lichte von Alternativen zu beurteilen) und – das Kongruenzpostulat (Normen sind zu kritisieren, wenn sie auf falschen Tatsachen beruhen). Beispiele für Vorsorgeuntersuchungen: Prostatakarzinom Mammographie Vgl. auch AEP-Kriterien in 4. 7 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 133

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 134

4. 8 Netzplantechnik n n Die Netzplantechnik ist eine der meist genutzten Projektplanungsverfahren. Gemäß DIN 69900 umfasst sie „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können. “ Einsatzschwerpunkt der Netzplantechnik ist die auftragsorientierte, termingebundene Einzelfertigung, z. B. – Bau von Messeständen, Verkehrswegen, Staudämmen, Gebäuden, Schiffen, Produktionsanlagen, Fertigungsstraßen – Umstellung auf ein neues Fertigungsverfahren – Implementierung einer DV-Lösung Je mehr sich die Fertigung der Automation nähert, umso geringer ist ihr Nutzen. Quelle: Rinza, 1998, S. 70 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 135

4. 8 Netzplantechnik Begriffe n n n Vorgänge – Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen definierten Anfang und ein definiertes Ende verfügt. Ereignisse – Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbaren Zustandes im Projektablauf. Pufferzeit – Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann Gesamtpufferzeit – Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass das Projektende verschoben werden muss freie Pufferzeit – Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass ein nachfolgender Vorgang verschoben werden muss Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 136

4. 8 Netzplantechnik Begriffe n Termine – frühester Anfangstermin (FAT) » Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beginnen kann – frühester Endtermin (FET) » Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beendet werden kann – spätester Anfangstermin (SAT) » Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beginnen darf – spätester Endtermin (SET) » Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beendet werden darf Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 137

4. 8 Netzplantechnik Begriffe n Beispiel – Termine Vorgang 4 Vorgang 3 Vorgang 2 Vorgang 1 FAT FET SAT SET Zeit Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 138

4. 8 Netzplantechnik vorgangsorientiert ereignisorientiert n Übersicht der Netzplanverfahren deterministisch stochastisch (Entscheidungsnetzplan) PERT (Programm Evaluation and Review Technique) GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) Ereignisknotennetze MPM (Metra-Potential. Methode) Vorgangsknotennetze CPM (Critical-Path. Methode) Ereignis Vorgangspfeilnetze Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 139

4. 8 Netzplantechnik Metra-Potential-Methode n Bei der Metra-Potential-Methode werden die Vorgänge beschrieben und als Knoten dargestellt: Vorgangsnummer Vorgangsbezeichnung frühester Anfang Vorgangsdauer frühestes Ende spätester Anfang Gesamtpuffer spätestes Ende Zeitbedarf Vorgangsbezeichnung frühester Anfang spätester Anfang Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 140

4. 8 Netzplantechnik Critical-Path-Methode n n n Ein CPM-Netzplan ist ein Vorgangspfeilnetzplan mit den folgenden, graphenspezifschen Eigenschaften: – gerichtet – zyklenfrei – genau ein Start- und genau ein Endknoten – jeder Knoten liegt auf einem vom Start- zum Endknoten führenden gerichteten Weg – nichtnegative Kantenbewertung Quelle = Startknoten, Senke = Zielknoten Scheinvorgang – Vorgang mit Dauer 0 – gekennzeichnet durch gestrichelte Pfeile – dient zur Zeitsynchronisation der Anfangs- bzw. Endknoten von Vorgangspfeilen Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 141

4. 8 Netzplantechnik Critical-Path-Methode n kritischer Pfad – Der kritische Pfad ist der Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem ausschließlich Vorgänge ohne Pufferzeit (freier Puffer = 0) liegen. – Die Länge des kritischen Pfads ist mit der minimalen Projektdauer identisch. n kritischer Vorgang – Vorgang auf dem kritischen Pfad Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 142

4. 8 Netzplantechnik Critical-Path-Methode n Grundaufbau der CPM-Knoten: Knotennummer i FZi Frühestmöglicher Startzeitpunkt in Knoten i SZi Spätestmöglicher Endzeitpunkt in Knoten i 12 N 57 57 (14) Aktivität (Dauer) 13 71 71 P (2) 15 73 73 Q (2) Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 16 75 75 143

4. 8 Netzplantechnik Critical-Path-Methode n einfaches Beispiel: Garagenbau Vorgangs-Nr. Dauer Vorgangs-Nr. A 1 Aushub Fundamente G 2 Eindecken Dach B 2 Verlegung Abwasserrohre H 1 Einziehen Garagentor C 1 Verlegung elektr. Erdleitung I 3 Außenverputz D 1 Gießen Fundamente J 2 Innenverputz E 3 Hochziehen der Mauern K 1 Streichen Garagentor F 1 Betonieren Garagenboden L 1 Anschluss Erdleitung 4 1 A 0 0 (1) 2 D 1 1 (1) 3 B (2) 4 9 7 9 10 L (1) C (1) J (2) 2 2 E (3) n Dauer Vorgang 5 6 G H 5 5 (2) 7 7 (1) 8 10 K 11 9 F 11 11 (1) 12 12 (1) 13 13 I (3) 8 8 kritischer Pfad: 1 -2 -3 -5 -6 -8 -9 -10 -11 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 144

n allgemeines Vorgehen beim Einsatz der Netzplantechnik Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 145

4. 8 Netzplantechnik Clinical Pathways / Klinische Pfade n Behandlungsprotokolle zur Standardisierung von Diagnostik, Therapie und Prozeduren auf der Ebene des einzelnen Krankenhauses. n Bestimmen medizinische Vorgehensweise zur Qualitätssicherung, zur Reduktion von Komplikationen, Senkung von nosokomikalen Infektraten und Vermeidung von Fehlern von der Aufnahme bis zur Entlassung. n Bestimmen die Standard-Bearbeitungszeiten n Bestimmen die Standard-Verbrauchsmengen n Analyse der Varianzen (Abweichungen vom Protokoll) n Kontinuierliche Qualitätsverbesserung und permanentes Hinterfragen des aktuellen Standards n Umsetzung von medizinischen Leitlinien in konkrete, kosteneffiziente Handlungsanweisungen Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 146

4. 8 Netzplantechnik Quelle: Greiling, Michael: Klinische Pfade optimaler gestalten Krankenhaus Umschau 11/2006 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 147

4. 8 Netzplantechnik n Vor- und Nachteile: + vollständige und konsistente Beschreibung eines Projekts (zeitliche und sachliche Abhängigkeiten) + transparente Darstellung des Projektablaufs + rechtzeitige Identifizierung von Engpässen hinsichtlich Kosten, Terminen und Ressourcen + Förderung der Zusammenarbeit der beteiligten Stellen + Zwang zur systematischen Aufgabengliederung des Projekts – – – Notwendigkeit einer DVUnterstützung auf Grund des hohen Aufwands Schulung erforderlich kleinere Projekte sind in der Darstellung des Balkenplans (Gantt-Diagramm) anwenderfreundlicher Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 148

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus Strategische Instrumente n n 4. 1 Erlösrechnung 4. 2 Portfolioanalyse 4. 3 SWOT-Analyse 4. 4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente n n n 4. 5 Geschäftsprozessmanagement 4. 6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4. 7 Evidence-based medicine (EBM) 4. 8 Netzplantechnik 4. 9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis n Kooperation n Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 149

4. 9 Kooperation mit häuslicher Pflege n n n n Verlegung von Patienten in Kooperationshäuser optimal gestalten Überleitungspflege in das häusliche Umfeld oder eine stationäre Pflegeeinrichtung organisieren Anschlussheilbehandlung in eigenen Gesundheitszentrum oder in festen Kooperationseinrichtungen fortsetzen Kurzzeitpflege organisieren Clinical Pathways erarbeiten und anwenden Warte- und Wegezeiten verkürzen Qualifizierte Nachbetreuung entlassener Patienten sichern Zusammenarbeit mit einweisenden Ärzten vertiefen Quelle: Schirmer, H. : Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003. S. 24 Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 150

4. 9 Kooperation von div. Kliniken n n Klinikverbund Oberschwaben, geschlossen 1997 Verhinderte Schließung eines/mehrerer Häuser Eine oder mehrere Schwerpunktkliniken pro Aufgabenbereich Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 151

4. 9 Strukturbeispiel Pflegekonzept Alte Struktur: 14 Stationen mit nachfolgendem Aufbau STELLE Stationsleitung Stellvertretende Stationsleitung TÄTIGKEITEN Pflege/ Anamnese Organisatorische Arbeiten Pflege/Anamnese BESONDERHEITEN Stundenweise Freistellung für Organisatorisches Stundenweise Freistellung wenn Stationsleitung krank/Urlaub Pflegekraft Pflege/Anamnese ---- Pflegekraft… Pflege/Anamnese ---- Pflegekraft Pflege/Anamnese Geräteverantwortlicher ---- Feststellung: Organisatorische Einheiten zu klein, um Steuerungsaufgaben zentral bündeln zu können Effektivitätssteigerung bei Spezialisierung und Bündelung diverser Aufgaben Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 152

4. 9 Strukturbeispiel Pflegekonzept Neue Struktur: 7 Stationen mit nachfolgendem Aufbau STELLE TÄTIGKEITEN BESONDERHEITEN Stationsleitung Organisatorische Arbeiten KEINE PFLEGERISCHEN TÄTIGKEITEN Stellvertretende Stationsleitung Organisatorische Arbeiten Pflege Stundenweise Freistellung wenn Stationsleitung krank/Urlaub Geräteverantwortlicher Geräte instand halten Pflege Stundenweise Freistellung zur Gerätepflege Anamnesefachkraft Pflegeseitige Anamnese Keine pflegerische Tätigkeit, wochenweise Rotation Pflegekraft Pflege ---- Pflegekraft… Pflege ---- Feststellung: Pflegerisch tätige Mitarbeiter wurden von Sekundärtätigkeiten entlastet, die nun aufgrund des größeren Umfangs der Arbeiten eigens dafür freigestellte Mitarbeiter übernehmen. Die Stationsleitung übernimmt keine ausführenden Tätigkeiten mehr, sondern führt hauptberuflich Management auf Stationsebene aus. Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 153

LITERATUREMPFEHLUNGEN Spezielle Literatur n Schirmer, Herbert: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. 2. völlig neu bearbeitete Auflage. Renningen 2003. n Goldschmidt, Andreas, Kalbitzer, Manfred u. a. (Hrsg. ): Praxishandbuch Medizincontrolling. Heidelberg, München u. a. 2005. Basisliteratur n Beschorner, D. / Peemöller, V. H. : Allgemeine BWL, Berlin 2006. Horváth, P: Controlling, 10. Aufl. , München 2006. n Peemöller, V. H. : Controlling, Grundlagen und Einsatzgebiete, 5. Aufl. , Berlin 2005. n Weber, J. : Einführung in das Controlling, 9. Aufl. , Stuttgart 2002. n International Group of Controlling (Hrsg. ): Wörterbuch, Deutsch-Englisch/Englisch-Deutsch, Stuttgart 1999 n Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm 154