Controlling in der ffentlichen Verwaltung Dipl Volkswirtin Kai

Controlling in der öffentlichen Verwaltung Dipl. Volkswirtin Kai Peters für die Hanse Akademie Hamburg 2019

Inhalt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Grundbegriffe des Controlling und Produkt-/Output-Orientierung Controlling und Ziele Kennzahlen Berichtswesen Zielvereinbarungen Instrumente im Controlling-Kreislauf Controlling und Aufbauorganisation Fallbeispiel

Controlling Begriff 2

Controlling und Führungsebenen Verwaltungsführung Vorgesetzte - vereinbart Leistung/Ziele - stellt Mittel zur Verfügung - überprüft Zielerreichung Controlling gibt strategische Informationen und unterstützt die Globalsteuerung mit Berichten und Analysen Leistungsvereinbarung - festgelegte Ziele - zur Verfügung stehende Ressourcen - definierte Rahmenbedingungen Produktverantwortliche Beschäftigte/Organisationseinheiten - freie Entscheidung über Mittelverwendung und Aufgabenerfüllung - Verantwortung für Leistungserbringung - Intervention/Information bei gravierenden Abweichungen Controlling gibt eher operative Daten-Informationen und unterstützt die Feinsteuerung mit Berichten und Analysen 3

4 Planungshorizont und strategisches/operatives Controlling Planungsebenen Zielgrößen Zeithorizonte Komplexität strategische Planung neue Erfolgspotentiale bestehende Erfolgspotentiale operative Planung Erfolg Planungshorizont

Das Verwaltungsprodukt 5 ? Das Produkt der Öffentlichen Verwaltung Das Ergebnis von Verwaltungshandeln besteht aus · einer Leistung oder einer Gruppe von Leistungen, · die Außerhalb des jeweils betrachteten Fachbereichs (Kunden) · innerhalb oder außerhalb der Verwaltung benötigt werden Dementsprechend wird zwischen verwaltungsinternen und verwaltungsexternen Produkten unterschieden.

Produkthierarchie 6 Produktbereich Gesundheit und Soziales Produktgruppe Sozialwesen Kommentar 1 Kommentar 2 Produkt Betrieb von Einrichtungen Produkt Materielle Hilfen Leistung Hilfe A Tätigkeit Prüfung Leistung Hilfe B Tätigkeit Bescheiderstellung Produktgruppe Gesundheit Kommentar 1 Kommentar 2

Zielhierarchien 7

8 Anforderungen an sinnvolle Controlling-Ziele Klare und konkrete Ziele Messbare Zielerreichung ist beeinflussbar Zielerreichung unter gegebenen Rahmenbedingungen realistisch Anspruchsvolle Ziele – keine Selbstverständlichkeiten Ziele sollten widerspruchsfrei sein

Zielinhalt, -ausmaß und zeitlicher Bezug Bestandteile formulierter Controllingziele Zielinhalt qualitativ wirtschaftlich Human/Sozial Zielausmaß relativer Maßstab absoluter Maßstab Extrema (Max. /Min. ) Bereich (Mind. forderung) punktuell (ohne Toleranz) zeitlicher Bezug Zeitpunkt Zeitraum 9

Kennzahlenkategorien 10

Kennzahlenvergleiche 11

Vorgehen Kennzahlen 12

13

Beispiele Leistungskennzahlen 14

Beispiele Kostenkennzahlen 15

Beispiele Qualitätskennzahlen Produkt/Leistung Qualitätskennzahlen Bauaufsicht (1) Anzahl erfolgreicher Widersprüche zu Antragszahl Inobhutnahmen (2) Anzahl erfolgreicher Perspektivplanungen innerhalb einer vorgegebenen Frist zu Fallzahlen Rechtsberatung (3) Anzahl zufriedener Kunden nach Beratung zu Kunden Berufliche Bildung (4) Anzahl erfolgreicher Absolventen, die innerhalb eines halben Jahres nach den Prüfungen einen Anstellungsvertrag haben. 16

Beispiele Prozesskennzahlen Produkt/Leistung Prozesskennzahlen Baugenehmigung Durchlaufzeit (1) Baugenehmigung Bearbeitungszeit (2) Baugenehmigung Liegezeit, Transportzeit (3) Baugenehmigung Anteil unvollständiger Anträge (4) Baugenehmigung Anzahl Rücksprachen mit Amt xy pro Antrag (5) 17

Index zur Mitarbeiterzufriedenheit 18 Nr. Indexbereich 1. Umfrageergebnis zum Arbeitsklima (Schulnotenskala) 30 % 2. Ergebnisse von Fokusgruppen 10 % 3. Beschwerden, Klagen, Eingaben 10 % 4. Stressindex 20 % 5. Tatsächliche Fluktuation 10 % 6. Krankheitsbedingte Fehlzeiten 10 % 7. Versetzungsgesuche 10 % Summe Gewichtung 100 %

Typische Konstellationen der Informationslage 19

Elemente eines Controlling- Berichtes 20

Zielvereinbarungen 21 Bausteine wirkungsvoller Zielvereinbarungen 1. Verhandlungs und Vereinbarungspartner 2. Rahmen und Handlungsspielräume 3. Laufzeit, Auflösung und Eingriffe 4. Ziele 5. Kennzahlen und Abweichungs. Toleranzen 6. Berichtspflichten 7. Anreize und Sanktionen 8. Dokumentation 9. Ergänzungen

Der Controlling-Kreislauf 22 Der Controlling-Kreislauf 1. Soll-Definition (Kontrakt) 2. Ist-Erfassung 7. Bericht Soll/Ist Controlling. Kreislauf 3. Bericht Soll/Ist 6. Ist-Erfassung 4. Analysen 5. Steuerungsmaßnahmen

Instrumente und Controlling-Phasen Instrumente des Controlling Soll-Definition Portfolio-Technik Szenariotechnik Balanced Scorecard Kontraktmanagement Ist-Erfassung Zeiterfassung Ist-Kosten-Erfassung Fallzahlen-Erfassung Zufriedenheitsmessungen Frühwarnsysteme Analysen Soll-/Ist-Berichte Abweichungsanalysen Kostenvergleichsrechnungen Standard-Berichte Ampelberichte Fehler-Schadensanalysen Sensitivitätsanalysen Abweichungsberichte Bedarfsberichte 23

Portfolio-Technik 24 Portfolio-Technik: Grundfragen Einsatzfeld: Strategische Kern: Akzeptierte Einordnung von Entscheidungen Objekten in eine 4 -Feld-Matrix und Basis: verschiedene Objekte Ableitung von Norm-Strategien (Alternativen) sind klar formuliert Vorteil: Herbeiführen akzeptierter Basis: Klarheit über Grundkriterien Lösungen bei Interessenkollisionen (Prioritäten) Nachteil: “Nur” strategische Ent- Vorbereitung durch Messungen usw. scheidungen, keine mathematischen Durchführung Berechnungen in kollegialer Arbeitssitzung Visualisierung wichtig und: Manipulation der Kriterien möglich

Abweichungsanalyse 25

Benchmarking-Prozess 26

Controlling Einordnung 27 Controlling als Stabsstelle Behördenleitung Abt. 1 Abt. 2 Controlling Abt. 3 Abt. 4

Grundlagen des Controlling in der öffentlichen Verwaltung Fallbeispiel Sozialberatung Dipl. Volkswirtin Kai Peters

29 Fallbeispiel Projekt Controlling Sozialberatung n Amtsleitung Soziales sollte bei Beibehaltung der Zentralen Leitung die Budgetverantwortung auf die Leitung von regionalen Sozialberatungs. Stellen (u. a. sichern der Inobhutnahme von Kindern und Jugendlichen) dezentralisieren und Konsolidierungsbeitrag leisten. Betroffen: ca. 100 MA. ca. 2500 Inobhutnahmen pro Jahr und Kostensatz pro Tag € 300, -.

30 Ausgangslage

31 Konzeptionelle Vorgehensweise 1. Projektplanung 2. Schulung 3. Ziele 4. Kennzahlen 5. Berichtskonzept 6. Datenerhebung 7. Einführung/Review

32 Ziele und Kennzahlen Leistung und Finanzen 1. Kontaktaufnahme nach Inobhutnahmen am nächsten regulären Werktag 2. Perspektivplanung innerhalb 6 Tagen 3. Protokoll am 7. Tag bei Amtsleitung 4. Dauer einer Inobhutnahme beträgt durchschnittlich max. 10 Tage 5. Kosten einer Inobhutnahme betragen durchschnittlich max. € 3. 000, 6. Budget für Inobhutnahmen beträgt max. € 7, 5 Mio. /Jahr (2500 Fälle) Kennzahlen

33 Zielvereinbarung Amtsleitung mit Beratungs. Stellen. Leitungen Mit Puffer! Nr. Formel Soll Toleranz 1. 98 % + 2%/- 2% 2. 83 % + 17 %/ - 1 % 3. 95 % +/- 5 % 4. 10 Werktage + 6/- xy Tage 5. Individuell 6. 1 + 0/ - 20 % 7.

34 Umsetzung: Berichtskonzeption Quartal/Beratungsstelle Abrechnung Prognosen 1. 2. 3. 4. 1. Bis Jahresende Soll/ Ist Absolut und kumuliert Abweichung absolut/relativ Toleranzen Abweichungen/Ursachen Empfehlungen 1. Relevante Abweichungen 2. Abweichungsursachenfelder 1. Empfehlungen 2. Bewertung 3. Risiken

35 Jahresbericht nach Regionen Kennzahll Nr. Soll A 307 B 334 C 312 D 318 E 305 F 302 G 312 H 310 1. 98 % 100 99 98 100 95 100 96 2. 83 % 88 90 85 90 84 89 95 95 3. 95 % 97 95 94 100 98 97 100 4. 10 8 6 12 5 10 8 6 11 5. Indivi duell 2400 1800 3600 1500 3000 2400 1800 3300 6. € 7, 5 Mio 0, 7 0, 6 1, 1 0, 5 0, 9 0, 7 0, 6 1, 0

36 Jahresbericht aggregiert Nr. Soll Ist Kommentar 1. 98 % 98, 5 % Ungewichtet 2. 83 % 89, 5 % Ungewichtet 3. 95 % 97, 6 % Ungewichtet 4. 10 Tage 8, 3 Tage Entscheidend 5. Individuell Entfällt --- 6. € 7, 5 Mio € 6, 1 Mio Entscheidend – das entspricht 28 Stellen

37 Nutzenbetrachtung n n n n Budget wurde (nachhaltig) unterschritten Durchschnittliche Verweildauer gesenkt Prozessoptimierung intern sowie bessere Prioritätensetzung Höhere Qualität der Perspektivplanung/ Erfolge Dezentralisierung von Ergebnisverantwortung Weitere Optimierung der Aufbauorganisation begonnen Anreize für Beratungsstellen eingeführt