Controlling I Management Control Ktelez irodalom 1 Krmendi

Controlling I. (Management Control) Kötelező irodalom: [1] Körmendi Lajos – Tóth Antal: A controlling alapjai. Saldo Zrt. , Budapest, 2016. [Az oldalszámos megjegyzések a láthatóak a slide-okon] Ajánlott irodalmak: Horváth & Partner: Controlling – Út egy hatékony controllingrendszerhez. Comp. Lex Kiadó, 2008. Controller Info tudományos szakfolyóirat (Copy & Consulting Kft. ) számai 2013. évtől

I. CONTROLLING: MENEDZSMENT MÓDSZER A GAZDÁLKODÁSHOZ Gazdálkodás - Számviteli alapon : Vezetői Számvitel, Mérleg/Beszámoló, Pénzügyi tervezés (CFM), Értékalapú Vezetés (VBM) Controlling elv – Egy rajzon minden a Controllingról A Controlling, mint szabályozó mechanizmus A Controlling meghatározása és helye a gazdálkodó szervezetben

Gazdálkodás: különböző időtávú Controlling munka „Controlling Gerbera” Vezetői számviteli szemlélet (Managerial Accounting) Mérleg-szemlélet Cash-flow – szemlélet (szabad pénzmennyiség, CFM) Tulajdonosi érték szemlélet (VBM)

A controllingrendszer elvi sémája [24 -29, 30 -31, 37 -41. ] CONTROLLINGRENDSZER STRATÉGIAI CONTROLLING OPERATÍV CONTROLLING Szemlélet Funkciók Eszközök célorientáltság Tervezés (III. ) VI. Vezetői számvitel szűk keresztmetszet orientáltság Terv/tény eltéréselemzés (IV. ) költségorientáltság VII. Informatikai támogatás (szoftver-hardver) Információkezelés és szolgáltatás, Döntéselőkészítés (V. ) VIII. Controller jövőorientáltság döntésorientáltság IX. Szervezési módszerek

A controllingrendszer filozófiája, szemléletmódja és vizsgálati orientációja A controlling gondolkodásmódjánál, annak irányultságánál általában öt kritériumot szoktak említeni, amelyek a következők: • jövőorientáltság • célorientáltság • szűk keresztmetszet-orientáltság • költségorientáltság • döntésorientáltság

A controllingrendszer funkcionálása A controlling fogalmának tisztázásakor egyértelművé vált, hogy a controlling olyan irányítást támogató tudományos igényű szemlélet és módszer, amely az irányítási rendszer feladatai közül: • a tervezést, • a terv-tény eltéréselemzést, • és az ezekhez kapcsolódó döntés-előkészítő információszolgáltatást (információkezelést) vállalja fel.

Controlling „szabályzási” elv Az operatív controlling kis szabályzó köre [37 -41. ] TERVEZÉS (TERV) MEGVALÓSÍTÁS (TÉNY) SZÁMBAVÉTEL (TERV/TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉS) igen ELTÉRÉS VAN-E ? nem JAVASOLT BEAVATKOZÁS

A controlling fogalma [9 -22. ] A controlling szóhasználatot az angol-amerikai „to control” kifejezésből származtatjuk, amelyet a felügyelni, irányítani, szabályozni, vezérelni szavakkal lehetne lényegileg fordítani és értelmezni. A controllingrendszer tehát a szervezetek irányítási rendszerének egyik kiemelt alrendszere, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a tervezést (stratégiai és éves operatív) vállalja fel és a terv-tény adatok összevetésével az eltérések ellenőrzését, elemzését végzi. Ezen feladatok koordinálását, szabályozását saját szervezettel és információs rendszerrel látja el. Ebből adódóan megfelelő irányítástechnikai (működésszabályozási) és döntéselőkészítési segédeszközt ad a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követéséhez.

A Controlling helye a vállalkozások működési rendszerében [9 -23. ] a szervezetek működési struktúramodellje (felépítése) - Rendszerszemlélet A gazdálkodás irányítása és végrehajtása (működés) irányítás: környezet 1: • vevői igények • beszállítók • felügyeletek… i g a z g a t á s • fejlesztés (k+f, know-how) • marketing • minőségirányítás • CONTROLLING: stratégiai+operatív, tervezés, terv-tény elemzés • számvitel végrehajtás: • pénz- és hitelgazdálkodás • anyag- és energiagazdálkodás • munkaerőgazdálkodás • tárgyi-eszköz gazdálkodás • információ-kezelés és gazdálkodás • termelés • értékesítés és marketing környezet 2: • vevők: kereslet, • további elvárások…

A szervezetek működési struktúramodellje, részletesebben: [9 -23. ] K Ö R N Y E Z E T V S Z E Á L V L Í Ő T Ó K K F E L Ü G Y E L E T I S Z E R Irányítás Végrehajtás Piackutatás Piacfejlesztés Tárgyi eszköz fejlesztés Munkaerő fejlesztés Információ fejlesztés Szervezetfejlesztés Vezetői hálózatfejlesztés I G A Z G A T Á S Cégpolitika „PR” PÉNZ- ÉS HITELGAZDÁLKODÁS FEJLESZTÉS MARKETING Képviselet Irá- Tervnyí- vetás zés MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS Koordinálás Pénzügyletek bonyolítása Kifi- Elszáze- motés lás ANYAG ÉS ENERGIAGAZDÁLKODÁS Irá- Terv. Raktározás, Anyag- ElszáBeszerzés nyí- vekészletkimobonyolítás zés gazdálkodás adás lás Irá- Tervnyí- vetás zés MUNKAERŐGAZDÁLKODÁS Foglalkoztatás, Leszá- Elszábérezés momo. Felvétel szociálpolitika lás Irá- Ternyí- vetás zés TÁRGYIESZKÖZ GAZDÁLKODÁS Karbantartás, Leírás Elszátárgyieszköz Selej- mo. Beruházás nyilvántartás tezés lás Szervezés Kommunikáció Pénzeszközök előteremtése Védelem Belső ellenőrzés Beszámolás CONTROLLING TERVEZÉS V Stratégiai tervezés Operatív tervezés E TERV / TÉNY elemzés, ellenőrzés TERMELÉS K Ez egy „általános” gazdálkodó szervezet modellje, ami azt jelenti, hogy benne vannak a kereskedelmi, az ipari és a szolgáltató vállalkozások jellegzetes szervezeti egységei is. INFORMÁCIÓKEZELÉS ÉS GAZDÁLKODÁS Irá- Ter. Információs ElszáTörnyí- verendszer molés tás zés előállítása működtetése lás SZÁMVITEL vállalkozási szintű elszámolás Irá- Ternyí- vetás zés Technológia GYEK Gyártás, csomagolás Rak- Elszátáro- mozás lás ÉRTÉKESÍTÉS ÉS TERMÉKGAZDÁLKODÁS Irá- Ter. Marketing, Ki- Elszányí- vepiackutatás, szállí- mo. Eladás tás zés rendeléskezelés tás lás V K Ö E R N V Y E Ő Z E K T

Szervezetek és azok vezetése A vezetés feladata, hogy hosszú távon megfelelő dinamikus összhangot legyen képes biztosítani szervezetének „környezete, stratégiája és struktúrája” között. A szervezet a társadalmi környezet deklarálta adott feladat megvalósítására létrehozott olyan rendszer, amelyben az egymással dinamikus viszonyban lévő emberi és tárgyi elemeket a vezetés által kitűzött cél (stratégia) és garantált rend (struktúra) tart össze. A szervezeteket igen sokféle szempont szerint csoportosíthatjuk, ezek a tulajdonosi formáik, a tevékenységi területeik, illetve az értékteremtési folyamataik jellege, a gazdálkodási céljaik és a gazdálkodási formáik stb. A szervezeti controllingrendszer integráns részeként létrejönnek: a minőségcontrolling, a logisztikai controlling, az ökocontrolling, a humáncontrolling, a marketingcontrolling – specifikus részrendszerek.

II. Controlling szervezeti sajátosságok, Kereskedelmi Controlling szemléltetés, Fejlődéstörténet [9 -23, +előadási anyag] A Controlling jellege a szervezeti sajátosságoktól függ: A szervezeteket a fő gazdálkodási céljaiknak megfelelően megkülönböztethetünk: • profitorientált szervezeteket, • és nem profitorientált szervezeteket. Az értékteremtő tevékenységi területeik szerint – a teljesség igénye nélkül – a következő fő szervezeti típusokról beszélhetünk: • gazdálkodó, ágazati szervezetek, • politikai, államhatalmi (pl. a parlament, az önkormányzatok, a bíróságok), • államigazgatási, közigazgatási (pl. a kormány, a minisztériumok, hatóságaik, felügyeletek, a települési polgármesteri hivatalok, stb. ), • médiák, • egyházi és • civil szervezetek, szerveződések, stb.

Controlling szervezeti sajátosságok [előadási anyag] A gazdálkodó, ágazati szervezetek controllingja: a tevékenységek függvénye: § termelői (pl. különféle ipari, élelmiszergazdasági) tevékenység ↔ termelési és beruházási controlling, § kereskedelmi tevékenység ↔ marketing, értékesítési-áruforgalmi, és logisztikai controlling § szolgáltatásokat végző szervezetek ↔ beruházási, pénzügyi, humán erőforrás sajátosságok § banki szervezetek ↔ pénzügyi controlling sajátosságok § oktatási, kulturális, egészségügyi szervezetek ↔ pénzügyi controlling, logisztikai és humán sajátosságok

Controlling történet [17 -22] Az első Controlling szervezetek: USA 1931 (válság után!): „Management control system”, ‘Controller’s Institute of America”. A controllingrendszer is hosszú szakmai fejlődés eredményeként érte el a jelenlegi módszertani formáját. A divízionális szervezetek törzskari feladataira kialakított gyakorlati eljárás az évek során először tudományos igényű módszerré alakult, majd a vezetéstudomány ismereteire támaszkodva tudományos rendszerré „standardizálódott”. A divízionális szervezet-típusok (ld. következő ábra): • Nyereség-centrum (profit-center) • Befektetési-beruházási divízió (investmen-center) • Költség-központok (cost-center) A divíziók külön-külön, önálló elszámolási rendszere segít a teljes gazdálkodás erős és gyenge pontjainak áttekintésében: mi nyereséges és mi nem; áttekinthetőek a finanszírozási lehetőségek és kötelezettségek.

A controlling apparátus a divizionális szervezeteknél

III. Controllingtervezés [30 -37, +előadási anyag] A tervezés a kitűzött célok eléréséhez szükséges feladatok meghatározása és a feladatok elvégzéséhez szükséges feltételrendszer biztosítását jelenti. A Controlling valódi célja a jó (a tényadatokat megközelítő) tervek elkészítése. Ennek az az oka, hogy a gazdálkodás közben többletköltséget jelent minden, ami a tervtől eltérő gazdálkodási esemény. A Controlling tervezés a gazdálkodás kiinduló pontja. Alapjául szolgál a terv-tény elemzésnek, ezzel meghatározza a számviteli munka kereteit. Ezért van az, hogy a fejlett gazdálkodással rendelkező gazdálkodó szervezeteknél a Controlling szervezet közvetlenül a felső vezetés alá van rendelve. Tervezési eljárás módja = Tényadatkönyvelés módja (ld. még IV. : terv-tény elemzés). A controlling tervezési rendszer három fő részből áll: • a tervezés időhorizontjából (stratégiai/operatív) • a tervezés munkafolyamataiból: button up, top down, ellenáramú • a tervezés szakterületeiből → „Controlling-margaréta”

III. A controllingtervezés fő területei „A gerbera szirmokra szedése” – [Tartalomjegyzék a tervezési témákhoz] Ahogyan tervezünk (számítási módszer, algoritmus) úgy kell a tényadatokat is előállítani a tervtény összehasonlításhoz Stratégiai tervezés • Menedzsment típusú (mutatószámos) 5. Értékbeni mutatószámok (VBM) • - Vegyes mutatószámos (BSC) Klasszikus 6. Befektetések tervezése (akvizíciók) - Részstratégiák tervezése (akciók) - Üzleti tervezés - Taktikai tervezés Operatív tervezés 1. Költségtervezés, típusai: a) - Klasszikus b) - Folyamat c) - Célköltség d) - Teljesítményalapú 2. Teljesítménytervezés – Árbevétel, mennyiségek 3. Eredménytervezés – Költségvetés tervezés 4. Pénzügyi tervezés (likviditás tervezés – CF)

III. 1. A Controlling költségtervezés [előadási anyag] • Költség-Controlling a vállalati controlling tevékenység legfontosabb területe – Indokoltsága: a Költség-érzékenység • Ha a vállalat veszteséges, az összköltség vizsgálat nem segíti eléggé a vezetői tevékenységet: Árbevétel – Összes költség = Nyereség/Veszteség mi okozhatja a veszteséget, melyik árucikk forgalmazása? • Költség-érzékenység – Ha veszteségesek vagyunk, szükség van részletes Controlling elemzésre azaz a költségrészletekre, mind a tervezésben, mind a tényadat-gyűjtésben! A terv-és tényadat részletezése-bontása azonos kell legyen! A menedzsmentnek szüksége van az árucikkenkénti költségekre (ipar illetve szolgáltatás esetén: termékenként, projektenként, szolgáltatásegységenként kell a költség)! • Miért nem tudjuk megmondani pontosan és azonnal az egyes árucikkek (termékek…) nyereségességét? • Ki kell számolni az áru ÖNKÖLTSÉGÉT = árucikkenkénti költségét !

III. 1. a) A klasszikus operatív költségtervezés nagyvonalú folyamatábrája [96 -102, 106, előadás] Költségnemek: 5 -ös, 8 -as számlaosztály Költséghelyek 6 -os számlaosztály - Egyedi költségek, elábé Egyedi költségek Fő költséghelyek Általános költségek Költségviselők (áru vagy termékek) 7 -es számlaosztály (pl. értékesítési helyek) „VA” - Általános anyagköltség - Általános bérköltség - Értékesítés ált. költsége (amortizáció, energiaköltség) Segéd-költséghelyek (pl. tárolási rendszer) - Értékesítés külön költségei (segédköltséghelyek átterhelései, stb. ) Árucikkek Termékek fajlagos költsége (önköltsége) Közvetlen költség Disztribúció, irányítás, fejlesztés költséghelyei - Disztribúció költségei - Irányítás költsége Teljes költség Az Termékek értékesítés fajlagos tervezett összetétele, költsége és azok (önköltsége) mennyisége „VA”- Vetítési alap („Kulcs”) Termékek fajlagos Költségterv költsége (Budget) (önköltsége)

1. a) Az önköltség-kalkuláció fontossága, indokoltsága. 7: Költségek költségviselőnként 5. és 8: Költségek költség-nemenként • Termelési és szolgáltatási közvetlen költségek (kereskedelem: elábé) • Bérköltségek • Logisztikai ktg. -ek • Amortizáció • Vállalati általános ktg. -ek Vállalati mindösszesen: Összes költségek 6: Költségek költséghelyenként = Költséghelyes költségek Irányítási költségek Egyedi költség: • Anyag, egyedi bér, elábé Vetített közvetett költségek: • Költséghelyes költségek szétosztva költségviselőre • Irányítási költségek szétosztva költségviselőre Vállalati mindösszesen: Minden értékesített áru összes költsége Financial Accounting: Management Accounting: Nyereség = Árbevétel– Összes költség Árucikkenkénti nyereség = Árucikkenkénti összes árbevétel – Összes önköltség A vállalati-vállalkozási nyereség csak árucikkenkénti nyereség formájában realizálható!

III. 1. Milyen költség-kalkulációs módszert használjunk? 7 szla. oszt: Költségek költségviselőnként 5 és 8 szla. osztály: Költségek költség-nemenként 6 szla. oszt: Költségek költséghelyenként = Vállalati mindösszesen: Összes költségek Vállalati mindösszesen: Minden értékesített áru összes költsége A kalkuláció módszerét a vállalati-vállalkozási költség-arányok határozzák meg: ‘ 7’ >> ‘ 6’ → Klasszikus költségkalkuláció ‘ 7’ > ‘ 6’ (60/40%), vagy ‘ 7’ ≈ ‘ 6’ → Folyamatköltség-kalkuláció, ABC kalkuláció. Milyen irányba viszi a kalkulációs módszerek változását a nagyméretű kereskedelmi disztribúciós rendszerek kialakulása és fejlődése? Vajon nem drágítják-e meg a nagyméretű disztribúciós rendszerek az áruinkat?

III. 1. b) Folyamatköltség kalkuláció struktúrája [125 -128] KÖZPONT KÖLTSÉGHELY KH I. RÉSZFOLYAMAT I. (pl. raktározás) RÉSZFOLYAMAT II. (pl. szétosztás) GYŰJTŐ KÖLTSÉGHELY 1. KH II. KÖLTSÉGHELY TELEPHELY, ÜZLET (DIVIZIÓ) KERESKEDELMI F Ő F O L Y A M A T KH III. KISZOLGÁLÓ KÖLTSÉGHELY 1. KH IV. KISZOLGÁLÓ KÖLTSÉGHELY 2. KH IV. RÉSZFOLYAMAT III. (értékesítés) GYŰJTŐ KÖLTSÉGHELY 2. KH III. KISZOLGÁLÓ KÖLTSÉGHELY 3. KH IV.

III. 1. b) Controlling a kereskedelemben Nagykereskedelmi Rt. operatív controlling rendszerének Folyamatköltségtervezési modellje [125 -128]

III. 1. c) és 2. Teljesítmény alapú költségtervezés (ABC Activity Based Costing) [117 -125 és előadási anyag] Az erőforrások költségterheit pontosan a költségviselő okozta terhelés arányában osztjuk rá a költségviselőkre ERŐFORRÁSOK TEVÉKENYSÉGEK KÖLTSÉGVISELŐ OBJEKTUMOK (Áru/Termék/szolgáltatás) Számítógépes Controlling-ERP rendszer szemléltetés egy gyakorlati bemutató óra formájában

III. 3. Controlling eredménytervezés (egyfokozatú fedezetszámítás) [35, 92 -96] Ebben az egyszerűsített módszerben a vállalati költségeket két csoportra osztjuk: - Proporcionális (egyedi) költségekre, amelyeknek értéke (kereskedelemben) arányos az értékesített áru mennyiségével; - Fix költségekre, amelyek ‘fix’ jellegük miatt lényegében előre is tudhatóak. Ezzel az ÁKFN struktúra módszer – a forgalom és a fix költség ismeretével – gyors eredménykalkulációt tesz lehetővé „ÁKFN” struktúra modell sémája a controlling eredményszámításnál: (+) (–) (=) ÁRBEVÉTEL PROPORCIONÁLIS (EGYEDI) KÖLTSÉGEK - ELÁBÉ FEDEZET - ÁRRÉS FIX KÖLTSÉGEK ÜZLETI EREDMÉNY Problémát, illetve hiányosságot jelent, hogy a módszer csak a teljes vállalati eredményre ad becslést, az egyes üzletekre (üzemekre) nem

III. 3. Ár – ELÁBÉ – Árrés – Nyereség Struktúra [92 -96, és előadási anyag ] Árbevétel, Költségek, értékben Nyereség Proporcionális költség Kereskedelem: ELÁBÉ Fix költség Az értékesítés volumene, mennyisége

III. 3. Kiskereskedelmi Kft. többlépcsős eredménytervezése (három fokozatú fedezetszámítás) [előadási anyag] Az egyes eredményszámítási lépcsők lehetőséget adnak a részlet-eredmények összevetésére: 5: Áruféleségenkénti-termékcsaládonkénti közvetlen eredmény, 7: Boltok üzleti eredménye. Viszonylag gyors és viszonylag pontos kalkuláció. Problémát jelent, hogy a 4, 7, 10 költségek között lehetnek változó – nem fix költségek

A Kereskedelmi Controlling szervezet sajátosságai [előadási anyag] Valóságos controlling-rendszer példájának bemutatása [„Kereskedelmi Controlling táblázatok. doc” című fájl] Mi a fontos a Menedzsment számára a Kereskedelmi controlling rendszerekben? (számítógépes rendszer bemutatása, 2008 -as adatok) § Controlling árbevétel adatok – havonta (szezonális jelleg), telepenként (sajátosságok) – Árucsoportonként § Controlling árrés-tömeg adatok – Árrés=Árbevétel–Elábé § Controlling árrés-százalék (%) adatok § Elemzési kérdések: § Melyik telep a sikeres? – Hogyan alakul a termékcsoport-forgalom telepenként? § Mit mutatnak pl. az ‘Épületszerkezeti anyagok’ értékesítési adatai az első két telephelyen – értékesítési forgalomban (árbevételben)? – árrésben? Milyen következtetéseket lehet ebből levonni? § Mennyi az egy főre jutó árbevétel és árrés (táblázat alja)? Milyen következtetéseket tudunk ebből levonni? § Hogyan alakította az árréseket a 2008 éves tervezés? Mi volt a cél? § Költségek táblázata: nyereséges volt-e a 2008 -as év? – ÁKFN struktúra: Árrés=Árbevétel–Elábé, Nyereség=Árrés–Költségek.

III. 4 -5. Managerial Accounting (Controlling): Balance, Cash Flow (Pénzügyi tervezés), Value Base Management (VBM) [előadási anyag] A számvitel vezetői alkalmazásának tervezési idő-dimenziói: Vezetői Számvitel Tulajdonosi Vállalati Érték (VBM) Rendelkezésre álló pénzmennyiség (cash-flow) MÉRLEG, Profit 1 év

III. 4. Pénzügyi tervezés (CF) ELŐKÉSZÍTÉS [előadási anyag] Cash-flow: Pénzáramlás. Olyan mérleg, amely a pénzeszközökben bekövetkezett változásokat mutatja be. Kapcsolat a mérleg és a cash-flow között: Vigyázat: az árbevétel nem pénzbevétel, a költség nem kiadás, a nyereség nem egy időszak nettó pénzbeáramlása Egy adott időszak nyereségessége nem mondja meg, hogy az a nyereség pénzügyileg realizálódott-e, vagy sem. A mérlegszemlélet és a pénzforgalmi szemlélet nem azonos. Részletezés, ld. köv. táblázat.

III. 4. Pénzügyi tervezés – Cash Flow szemléltetés Az eredménykalkuláció és a pénzáramlás összehasonlítása [előadási anyag] Számviteli eredmény és pénzáramlás (NCF) eltéréseinek összehasonlítása Értékesítés árbevétele - a kinnlevőségi állomány növekedése Értékesítés (gyártási) közvetlen önköltség vagy elábé + készletnövekedés (pl. termelésből) - szállítói állom. növekedése (készlet) További (általános) költségek - szállítói állomány növekedése (ktg. ) Nettó forgótőke növekedés Értékcsökkenési leírás + értékcsökkenés - beruházások Adózás előtti eredmény Adófizetési kötelezettség - a halasztott társasági adó növekedése Pénzáramlás Mérleg szerinti eredmény Eredmény A növekedés miatti változások Cash 200 9 800 300 50 8 250 10 000 8 000 10 440 990 100 150 900 400 30 500 370 40

III. 4 -5. A vállalkozási pénz-áramlás (CF) felhasználása nagyvállalkozásoknál [előadási anyag] Vállalkozásnak folyamatosan, stabil- vagy lehetőség szerint növekvő mennyiségű pénzt kell biztosítania, szabad pénzáramlásként (FCF), a következő célokra: • Nyereségadó befizetés • Saját tőkéből fejlesztési célokra • Osztalékfizetés a tőketulajdonosoknak (? !) • …

III. 5. Menedzsment típusú stratégiai tervezés: Vállalati Érték (VBM) tervezés és szemlélet [előadási anyag, 36, 37, 188 -194] Miért kell egy nagyvállalkozásnak sok pénzt termelnie? • Piaci verseny, befektetési „kényszer” • Tőzsde, mint tőkepiac = beruházási tőke forrás a vállalkozás részére meg kell termelni a befektető (átlag+) tőkejövedelmét • A befektető csak akkor vásárol új részvényt (fektet be), ha átlagtőke-jövedelem feletti osztalékot kap • A befektető csak akkor nem adja el a részvényeit (magasabb jövedelemért cserébe), ha megkapja legalább a tőzsdei átlagjövedelmet

III. 5. A vezetői számvitel (Management Accounting) stratégiai controlling mutatószámai és tervezési módszerei [előadási anyag, 72 -82] Értékmérési mutatószámok áttekintő táblázata Mérleg-Beszámoló alapú mutatószámok Diszkontált Cash. Flow: A várható hosszú távú pénzáramlás jelenértéke Felhasználható szabad pénz-mennyiség (FCF) alapú mutatószámok

III. 5. DFC: Diszkontált Cash Flow, mint szabad pénzáramlás alapú (VBM) mutatószám [előadási anyag] A működésből keletkező tervezett szabad pénzáramlás diszkontálása, a DCF számítása 10%-os diszkont-rátával, 3 évre: A befektető a mutatószám alapján a legnagyobb hozam-igérvényű, legbiztonságosabb gazdasági környezetű országban lévő befektetést fogja választani!

III. 6. Befektetések tervezése [előadási anyag] Egy beruházás adatai (MFt): • Tőkebefektetési összege (induló pénz-áramlás igénye) 11 MFt • A project futamideje 5 év (ennyi ideig működik/kell megtérülnie) • Elhatárolt számviteli adatokkal rendelkezünk (divizionális szervezetek, 4. slide) Megnevezés Beáramlott árbevétel (elhatárolt) (+) Folyó működési kiáramlások (–) Értékcsökkenési leírás (–) Adózás előtti eredmény (=) Év 1 10 5 2 3 Év 2 12 6 2 4 Év 3 16 8 2 6 Év 4 19 9 2 8 Év 5 25 13 2 10 Társasági adó (–) 0, 5 0, 7 1, 1 1, 4 1, 8 Adózás utáni eredmény (=) 2, 5 3, 3 4, 9 6, 6 8, 2 2 2 4, 5 5, 3 6, 9 8, 6 10, 2 0, 4 0, 6 0, 8 1 Értékcsökkenési leírás (indirekt CF szabály!)(+) Folyó működési beáramlás (=) Nettó forgóeszköz növekmény igény (–) Nettó cash flow (=) 4, 5 4, 9 6, 3 7, 8 9, 2 Nettó cash jelenértéken (r=10%-al, annuitás) (és az 5 év összesen: 23, 9) 4, 1 4, 7 5, 3 5, 7

III. 6. Befektetések tervezése A project eredményességének számítása: A záró áramlások becslése (MFt): Bontási költségek (–) Eladási ár (+) Helyre állítási költségek (–) Szállítási költségek (–) Záró áramok (beáramlás) (=) Záró beáramlás jelenértéke 0, 5 2 0, 5 0, 3 A project értékelése (a működési pénzáramok számításának eredménye, jelenértéken, MFt): Induló áramlás + működési áramlás + záró áramlás nettó jelenértéke = – 11 + 23, 9 + 0, 3 =+ 13, 2 A terv tehát gazdaságos, mert több mint 20%-os a jövedelmezőségi index (PI, Profitability Index).

IV. Terv-tény eltérés elemzés [előadási anyag, 37 -42] A tervek a gazdálkodás menetét meghatározó előírások-törvények a vállalkozásokon belül. A terv-tény eltérésekből akkor vonhatunk le következtetéseket, ha: Tervezési eljárás módja = Tényadat-könyvelés módja, ebből következik: a Controllingnak kell irányítania a számvitelt. A terv-tény eltérésekből levont következtetéseket a következő, hosszabb időszaki terv készítésénél hasznosítjuk A tervezés meghatározza a számviteli rendet (accounting policy) ez a számviteli rendszerkezetét, az elszámolások módját jelenti. A Controlling funkcionálásának fontos feltétele: a tervek teljesüléséhez kötött érdekeltségi rendszer működtetése

V. Controlling információkezelési rendszer [42 -43] A controllingmódszertan harmadik funkcionális eleme, a controlling információkezelési és információ-szolgáltatási rendszer. A controlling információkezelési rendszernek három fő feladata van, így az • információk gyűjtése a tervezéshez és a terv/tény ellenőrzéshez, eltéréselemzéshez (tényadatok), • információk feldolgozása (tervezés, terv/tény eltéréselemzés), • információk szolgáltatása döntés-előkészítés céljából a vezetésnek, valamint a beavatkozások operatív végrehajtásához pl. az ügyintézőknek (controlling jelentési/beszámolási rendszer), formái: táblázatok, számítógépes riportok, grafikonok, on-line képernyők. A controlling információs szolgáltatásnál igen lényeges a döntések minősége és hatékonysága érdekében, hogy az egyes hierarchikus szintekre megfelelő információ kerüljön: • Minőségben: aktualitás / frissesség, részletesség / összesítések • Mennyiségben: minden szükséges terület és tömörítettség / integráltság • Gyakoriság: stratégiai: éves vagy 3 -5 év / operatív: negyedéves, havi, heti, napi

A CONTROLLING RENDSZER ESZKÖZEI [előadási anyag, 45 -48] VI. /1. A vezetői számvitel – managerial accounting A pénzügyi és a vezetői számvitel összevetése 1. • A pénzügyi számvitel (financial accounting, FA) elszámolás orientált, amelynek keretében megállapítja a gazdasági műveletek eredményre gyakorolt hatását, a gazdálkodó szervezete eszközeinek és forrásainak alakulását (mérleg és eredménykalkuláció előállítása). • A döntésorientált vezetői számvitel, MA) elsődleges feladata pedig a vezetés információ igényének kielégítése. A FA jogszabályi kötelezettségek motiválják, míg a MA fő motivációja a vállalkozás eredmény érdekeltsége, ennek megvalósításához a vállalkozás vezetőinek részletes számviteli információkkal kellenek a fontos és problémás területekről. • Időbeli irányultságát tekintve a FA mindig múltorientált, míg a MA mindig előretekintő. Ez elsősorban tervezési funkciójából fakad. A pénzügyi számvitel csak tény információkat regisztrál, míg a vezetői számvitel terv információkkal dolgozik, előrejelzéseket készít, a terv és a tényinformációk összevetésével ellenőriz.

A CONTROLLING RENDSZER ESZKÖZEI [előadási anyag, 45 -48] VI. /2. A vezetői számvitel A pénzügyi (FA) és a vezetői számvitel (MA) összevetése 2. • Vállalkozási szervezet: a FA mindig az egész vállalkozást fogja át (teljeskörűség), míg a MA bármely szervezeti, tervezési, vagy elszámolási (felelősségi) egységre vonatkozhat, amely fontos a vállalkozás számára. • A FA döntően értékadatokkal, pénzügyi mutatókkal dolgozik, míg a MA nem pénzügyi információkat, mennyiségi adatokat és mutatókat is felhasznál. • A FA információinál elsődleges a pontosság, míg a MA információinál a gyors tájékoztatás kap fontosabb szerepet. • A vezetői számvitel felhasználja a döntésorientált teljesítmény, hozam, költség és eredmény-kimutatásokat. • A pénzügyi számvitel - a vonatkozó (eltelt) gazdasági időszakot illetően reproduktív, míg a vezetői számvitel előretekintő, proaktív, kreatív jellegű tevékenységeket takar. Vezetni, irányítani ugyanis nem lehet a kívánatos szinten a múlt információira támaszkodva.

VII. /1 A Controlling informatikai támogatása Funkcionális (feladat-ellátási) rajz [előadási anyag] Analitikus nyilvántartások Kereskedelmi, vagy termelési nyilvántartás (alrendszer, modul) Bizonylatok Bér- és munkaügyi nyilvántartás (modul) Tárgyi eszköz, beruházás nyilvántartás (modul) Pénzügyi nyilvántartás (modul) Főkönyvi könyvelés (FA). Vezetői Számvitel (MA), Controlling rendszer. Mérleg. Beszámoló Vezetői döntéselőkészítés. Főkönyvi feladás Információ-átadás a MA rendszernek A számviteli rendszerek (FA, MA, Controlling) együttes működésének szemléltetése

VII. /2. A Controlling informatikai támogatása Célszoftverek és az integrált számítógépes vállalatirányítási rendszerek moduljai [48 -49] Kereskedelmi és ipari termelő szervezetek központi adatbázisra épülő integrált információ-rendszere

VIII. A Controller [54 -57] A Controller feladatai: • A felső vezetői döntések támogatása információkkal • Munkatársak (vezetők) (ön)ellenőrzési munkájának támogatása • Koordinációs feladatok az egyes részlegek és a vezetők között • Moderátori feladatok a csoportmunkában • A feladatokhoz szükséges Controlling-eszközök illesztése • Javaslattétel, tanácsadás A Controller szükséges szakértelme, tulajdonságai: • Számviteli szakismeret • Szervezési szakismeret • Informatikai és matematikai felhasználói • Kreativitás • Analitikai képességek • Motivációs képességek • Diplomáciai képesség

IX. A Controlling rendszervezeti bevezetésének feladatlépései folyamatábrán [205 -209]