Stratgies des entreprises Vente dun savoirfairebien dquipement nouveau

Stratégies des entreprises Vente d’un savoir-faire/bien d’équipement nouveau ou d’une technologie nouvelle à l’international Apports théoriques 1

Marketing industriel Segmentation des marchés industriels Notion de filière Critères de segmentation Motivations du client industriel Rappel du processus d’achat Différents besoins du client industriel 2

Segmentation des marchés industriels l Fonctions exercées par un produit industriel dépendantes de la place occupée dans le processus productif du client v v v v Bien d’équipement principal : Usine Clef en main, train de laminoir, alternateur Produits intermédiaires semi-ouvrés : profilés, tôles, … Sous ensembles : moteurs électriques, boites de vitesse, … Produits consommés : petit outillage, huile, Matières premières brutes : alumine, charbon, … Matières transformées : engrais, mousse de polyuréthane, Services : ingénierie, nettoyage industriel, entretien 3

Structure de la demande des clients industriels : notion de filière Demande de matières premières Entreprise Polypal Premier transformateur Demande de produits bruts Demande de Biens d’équip. Systèmes métalliques Entreposage industriel Demande de Biens consommés Transformateur final Demande de produits traités 1 er incorporateur Entreprises investissant en capacités nouvelles Demande de produits finis intermédiaires Secteurs en Développement Incorporateur final Demande de Services Demande de produits finis Consommation 4

Motivations du client industriel l Client = structure collégiale, groupe de personnes exerçant des fonctions différentes et ayant des compétences et motivations distinctes Client = nombre limité et souvent en rapport de force dominant vis-à-vis des fournisseurs l Demande de biens industriels Demande dérivée, c’est-à-dire exprimée par une organisation qui utilise des produits achetés dans son propre système de production. La demande est directement dépendante de la demande aval La demande est souvent inélastique au prix, dans la mesure où ce produit représente une part peu importante du prix de revient et que le processus de fabrication est non modifiable l Le produit industriel Bien défini par le client; prestations attendues clairement spécifiées et marge de manœuvre du fournisseur étroite. Les produits industriels ont souvent un très grand nombre d’utilisations au contraire des biens de consommation presque toujours à utilisation spécifique 5

Rappel du processus d’achat l l l • • Acheteur = définit les conditions d’achat, sélectionne les fournisseurs et négocie les achats Utilisateur = celui ou ceux qui utilisent le produit, mieux placé pour apprécier la performance des produits Prescripteur = à l’intérieur (bureau d’études, R&D, …) ou à l’extérieur (conseiller, expert, …) de l’organisation Recommande les produits, définit les spécifications et les critères de choix des produits Décideur = personne ayant le pouvoir d’engager l’entreprise (souvent le/les dirigeants) Filtres = ensemble des sources d’influences informelles ayant une action 6

Les différents besoins du client industriel l Dimension technique : adéquation du produit à la fonction Qualité du produit et constance de la qualité l Dimension financière : coût de l’achat- conditions et délais de paiement – ponctualité des livraisons – respect des quantités l Dimension assistance : service après vente – aide à la mise en œuvre et dans l’utilisation l Dimension information : accès prioritaire à l’innovation – sécurité et stabilité des approvisionnements – information sur les marchés l Dimension psycho-sociologique : rapports de compatibilité des modes d’organisation - réputation dépendance – 7

Demande du marché de référence Découpage en produits-marchés Analyse stratégique de Porter Stratégies possibles 8

Découpage en produits-marchés Fonctions Un produit-marché se trouve à l’intersection d’un groupe d’acheteurs et d’une fonction basée sur une technologie particulière Fonctions Un marché recouvre l’ensemble des technologies pour une fonction Groupes acheteurs Une industrie est définie par une technologie quels que soient les fonctions et groupes d’acheteurs Technologies Groupes acheteurs Technologies Délimitation du marché de référence (Abelle D. F. , Defining the business : The starting point of strategic planning 9

Fonction : Décoration intérieure Technologies alternatives : papier peint, peinture, textile mural Produit-marché : segment stratégique, DAS papier peint pour décoration intérieure Fonctions Marché de la décoration intérieure Fonctions Groupes acheteurs Industrie du papier peint Technologies Groupes acheteurs Fonctions Technologies Groupes acheteurs Technologies Délimitation du marché de référence (Abelle D. F. , Defining the business : The starting point of strategic planning 10

Critères de segmentation utilisables dans les marchés industriels l Environnement v v v l Secteurs industriels Taille de l’entreprise Situation géographique Paramètres d’exploitation v l Technologie de l’entreprise Utilisation de produit ou marque Capacité technique et financière Facteurs conjoncturels v v v l Urgence d’exécution Application du produit Importance de la commande Caractéristiques perso. de l’acheteur Méthode d’achat v v v Organisation du centre d’achat Structure hiérarchique Relations acheteur-vendeur Politique générale d’achat Critères d’achat Hiérarchie imbriquée de critères de segmentation utilisables dans les marchés industriels Shapiro B. P et Bonona T. V. « la segmentation dans les marchés industriels » 11

Matrice Croissance-Part de marché relative (BCG -1968) pour l’ensemble des DAS Taux de croissance du marché Equilibre de portefeuille d’activités Enfants à problèmes « investissement et dévelop. sélectif » Vedettes « maintien leadership » (Demandent des moyens financiers importants) Poids morts « se retirer ou vivre modestement » Vaches à lait « récolter » -- + ++ Part de marché relative 12

Un appréciation des produits/marchés en évolution permanente Taux de croissance du marché Evolution des produits Enfants à problèmes « investissement et dévelop. sélectif » Vedettes « maintien leadership » (Demandent des moyens financiers importants) Poids morts « se retirer ou vivre modestement » Vaches à lait « récolter » -- + ++ Part de marché relative 13

Attractivité du marché Taille du marché D’autres représentations possibles CA 3 CA 1 CA 2 Part de marché relative Niveau de compétence/technologie Productivité 14

Notion de rivalité élargie (Porter 1982) Entrants potentiels Menaces des nouveaux entrants Concurrents du secteur Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Clients Rivalités entre firmes existantes Menaces des nouveaux produits Pouvoir de négociation des clients Substituts 15

Barrières à l’entrée pour les nouveaux entrants l Nouveaux entrants Ø Ø l Firmes extérieures au produit-marché capables de surmonter les barrières à l’entrée Firmes pour lesquelles une entrée constituerait une synergie manifeste Firmes pour lesquelles l’entrée est une prolongation logique de leur stratégie Clients ou fournisseurs souhaitant procéder à une intégration amont ou aval Barrières à l’entrée Ø Ø Economies d’échelle contraignant l’entrant à démarrer à une vaste échelle Besoins en capitaux élevés Aspects R&D, brevets, accès aux matières premières, subventions publiques Effet d’expérience 16

Stratégies de base selon Porter (1982) Avantage concurrentiel Cible stratégique Caractère unique du produit perçu par les acheteurs Secteur tout entier Différenciation Segment particulier Coûts faibles Domination par les coûts Concentration ou focus Image de marque, qualité des produits, réactivité, service après vente, … nécessitant avance technologique et savoir-faire marketing 17

Recherche des avantages concurrentiels défendables l l Quels sont les facteurs clés de succès dans le produit - marché considéré ? Quelles sont les forces/faiblesses de l’entreprise par rapport à ces facteurs clefs ? Quelles sont les forces/faiblesse du ou des concurrents les plus dangereux par rapport à ces mêmes facteurs clefs ? Enquête auprès des clients sur leur perception des avantages concurrentiels 18

Stratégies de couverture du marché de référence l Stratégie de concentration v v v l Domaine d’activité = DAS Une fonction Un groupe d’acheteurs Stratégie du spécialiste produit v l Spécialisation sur une fonction Tous les acheteurs sur la fonction Toutes les applications Stratégie de spécialisation sélective v v l Plusieurs produits sur plusieurs marchés n’ayant pas de lien entre eux Stratégie opportuniste Stratégie de complète v couverture Assortiment complet pour rencontrer les besoins de tous les utilisateurs Stratégie du spécialiste client v v v Choix d’une catégorie de clients Gamme complète de produits Système complet d’équip. Avec des fonctions complémentaires ou reliées entre elles 19

Stratégies de croissance Croissance intensive : Croître au sein du marché de référence l Stratégie de pénétration accroître les ventes des produits actuels dans les marchés existants l Stratégie de développement par les produits accroître les ventes dans les marchés actuels grâce à des produits améliorés, reformulés ou nouveaux l Stratégie de développement par les marchés développer des ventes en introduisant les produits actuels sur des marchés nouveaux Croissance intégrative : Croître au sein de la filière industrielle par une extension latérale en amont ou en aval de l’activité de base Croissance par diversification : croître à partir d’opportunités situées en dehors de filière industrielle 20

Définition de la pression marketing nécessaire à la réalisation de l’objectif Analogie avec le rapport de force en stratégie militaire Ambition stratégique Dominer Rapport de force 3, 00 2, 00 Attaquer 1, 5 Contrer 1, 0 Flanquer 0, 33 Retrait 0, 05 Les ressources marketing doivent être d’autant plus importantes que l’ambition stratégique est élevée et que les moyens des concurrents sont importants Mi* = Mi/Mr où M* est la pression marketing mesure le rapport de force entre l’entreprise i et l’ensemble de ses concurrents 21

Stratégies relationnelles ou d’alliance Valeur Compétence Sécurité 22

Une dimension a prendre en compte : la sécurité … obtenue avec des stratégies relationnelles ou d’alliance Aspect mis en avant de toutes les théories « libérales » : La concurrence Hors, tout comme la nature a horreur du vide, l’entreprise a horreur de la concurrence « Pour une nouvelle politique de l’entreprise » B. Ramanantsoa Mise en évidence d’une stratégie relationnelle =/= stratégie concurrentielle et de marchés concertés Les stratégies « relationnelles » sont définies par : . Des partenaires (Etat, concurrent(s), client(s), groupes de pression. La nature des accords (stratégie de marché, stratégie technologique, stratégie financière, stratégie sociale). Le contenu des accords 23

Typologie des stratégies relationnelles Protection nationale La relation privilégiée porte sur est nouée avec L’Etat Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale Protection nationale L’Etat fait bénéficier la (ou) les entreprise(s) nationale(s) de mesures qui les protègent Sur leur marché domestique par rapport à la concurrence extérieure. Ces mesures peuvent être discrètes ou plus ou moins déguisées Un (ou des) groupe(s) de pression 24

Typologie des stratégies relationnelles La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale est nouée avec L’Etat Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) Un (ou des) groupe(s) de pression Entente Deux entreprises concurrentes concluent un accord portant sur leur stratégie de marché (prix, quantité) respectives; cet accord supprime La concurrence entre elles ou la réglementent Cet accord est généralement secret, mais peut être approuvé par les pouvoirs publics 25

Typologie des stratégies relationnelles La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale est nouée avec L’Etat Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) Accord élargi à d’autres domaines que la seule stratégie de marché, par exemple à la stratégie technologique (développement d’un nouveau produit ou processus technologique avec intégration des aspects financiers) Un (ou des) groupe(s) de pression 26

Typologie des stratégies relationnelles Clubs de fournisseurs de l’Etat La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale est nouée avec L’Etat Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) L’Etat répartit ses commandes de façon concentrée dans Un petit nombre d’entreprises et une ou deux technologies, de sorte que ni le prix ni les performances ne constituent des éléments de concurrence. Il arrive que l’Etat répartisse également entre ces entreprises les marchés à l’exportation avec des aides dédiées Un (ou des) groupe(s) de pression 27

Typologie des stratégies relationnelles Politico technologique : Ariane Espace La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale est nouée avec L’Etat Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) Extension du système précédent, l’Etat assurant une intégration totale, de l’amont vers l’aval du cycle industriel; chaque entreprise est spécialisée, reçoit des financements pour sa R&D, des commandes publiques et des aides diplomatiques ou financières à l’exportation Un (ou des) groupe(s) de pression 28

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur du DAS (BCG : taux de croissance) Compétence (BCG : position concurrentielle) Sécurité : degré de solidité de la relation entre l’entreprise et ses partenaires privilégiés 29

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Forte valeur Stratégie du champion Aérospatiale Hughes Compétence affirmée Sécurité relationnelle élévée 30

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur faible mais intéressante pour l’Etat Stratégie d’assisté Usinor Transports ferroviaires anglais Compétence Entreprise peu compétente Sécurité Soutien de l’Etat 31

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur faible mais intéressante pour l’Etat Stratégie philanthrope SNCF BBC en Grande Bretagne Compétence Entreprise compétente Sécurité Soutien de l’Etat 32

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur forte Stratégie aventureuse Bic (Planches à voile) Texas Instruments (micro-ordinateurs) Compétence faible Sécurité Aucune sécurité relationnelle 33

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur faible Stratégie suicidaire Boussac (avant la reprise par Willot puis par l’Etat français AEG (Allemagne) Compétence déclinante Sécurité Aucune sécurité relationnelle 34

Lancement de produits Comment décrire le produit (ses fonctions) ? Décision de développement interne (oui/non) ? Comment développer le produit ? Analyse fonctionnelle produit Développement possibles Matrice de décision stratégique Méthodes de lancement (analyse de la valeur, …) 35

Méthode SAFE l Sequential analysis of Functional elements : mise au point aux Etats-Unis en 1968, oubliée depuis Ex : Stylo à bille … on part d’une entrée externe et on chemine jusqu’à sortir du système entrée sortie Entrée de transfert Action Type de fonction La main Tient le stylo x Le stylo Est au contact du papier x Le papier Assure un frottement x Le frottement Fait tourner la bille x La bille Transfère l’encre L’encre Fait des marques Fond. Secondaire Utilisation x 36

Méthode FAST l Américaine, peu utilisée en France (Function analysis technics) ordonnancement des fonctions au préalable identifiées de manière intuitive ou manuelle. On passe d’une fonction à une autre, de la gauche vers la droite en se posant la question comment. Les fonctions essentielles sont toujours en premier à gauche sur le diagramme. Comment ? Pourquoi ? Être esthétique Permettre réarmement Eliminer les souris Tapette à souris Tuer les souris Rabattre le battant Porter la marque Déplacer gachette Libérer Le couple Attirer les souris Tenir L’appât emmagasiner le couple 37

Lancement de produits l Dans le domaine technique v v v l Découverte : issue de la recherche Invention : idée d’une nouvelle application scientifique Industrialisation : passage de l’idée à la phase industrielle Dans le domaine du marché v v v Innovation : 1ère application commercialisée de l’invention Novation : amélioration d’une application ou d’une fonction, les 2 relevant du marketing Diffusion : fonction relevant du commercial 38

Schéma des possibles (marchés/produits) Stratégie de création Besoins nouveaux Besoins connexes Innovation produits avec transfert de technologie Adaptation des produits Innovation totale Diversification dans l’espace de compétence Produits existants Innovation de production Réalisés Entreprise actuelle utilisées Adaptations techniques inutilisées Technologies existantes Technologies nouvelles Risques techniques Techniques Risques du marché Marchés 39

Evolution dans le domaine marché Stratégie de création Besoins nouveaux Besoins connexes Innovation produits avec transfert de technologie Adaptation des produits Diversification dans l’espace de compétence Produits existants Innovation de production Réalisés Entreprise actuelle utilisées Approche marché Innovation totale Adaptations techniques inutilisées Technologies existantes Technologies nouvelles Risques techniques Techniques Risques du marché Marchés 40

Evolution dans le domaine technique Stratégie de création Besoins nouveaux Besoins connexes Innovation produits avec transfert de technologie Adaptation des produits Innovation totale Diversification dans l’espace de compétence Produits existants Innovation de production Réalisés Entreprise actuelle utilisées Adaptations techniques inutilisées Technologies existantes Technologies nouvelles Risques techniques Techniques Risques du marché Marchés 41

Matrice de positionnement des stratégies technologiques Position Technologique Position Concurrentielle Fort Favorable Faible Favorable Innovateur Suiveur Créneau ? Joint venture Rationalisation Faible Acquisition Rationalisation Liquidation 42

Appréciation du degré de nouveauté l Question : le produit est-il « nouveau pour le monde » ou simplement « nouveau pour l’entreprise » ? Etude Booz, Allen et Hamilton en 1982 sur 700 entreprises et 13000 produits Ø Ø Ø Produits nouveaux pour le monde (10%) Ligne de produits nouvelle pour l’entreprise (20%) Adjonction à une ligne de produits existante (26%) Produits reformulés (26%) Produits repositionnés (7%) Réduction des coûts (innovation de procédés (11%) 43

Classification des innovations l Innovations à dominante technologique Ø Ø Ø Ø l Caractéristiques du produit (float glass) Utilisation d’un nouveau composant (steel cord dans un pneu) Utilisation d’une nouvelle matière première (mousse de polyuréthane) Utilisation de produits bruts nouveaux (acier inoxidable) Produits finis nouveaux (photo instantanée) Conditionnements nouveaux (café soluble) Systèmes complexes nouveaux (TGV) Innovation à dominante commerciale ou marketing Ø Ø Présentation nouvelle d’un produit (livre de poche) Mode de distribution (cash and carry) Support publicitaire nouveau (abris bus) Un moyen nouveau de paiement (carte à mémoire) 44

Evaluation du risque d’une innovation l Composantes d’une innovation Ø Ø Ø l Un besoin à rencontrer, autrement dit une fonction ou un ensemble de fonctions à remplir Le concept d’un objet ou d’une entité propre à satisfaire le besoin Des ingrédients comprenant un corps de connaissances pré-éxistantes que de matériaux ou techniques adaptées Types de risques Ø Ø Ø Risque Marché : degré d’originalité du concept et de sa complexité Risque technologique : faisabilité technique du concept Risque stratégique : Degré de familiarisation de l’entreprise avec le marché et la technologie 45

Degré de nouveauté pour l’entreprise Produit/tech. Marché Connu Nouveau Connu Aug men tat ion du nive au de risq ue 46

Analyse des principales causes d’échec des innovations Analyse réalisée par la Caisse Nationale Marchés de l’Etat Ø Caractère superficiel de l’analyse de marché (50%) ü Sous estimation des délais de diffusion du produit sur le ü marché (60%) Surestimation de la taille et des ressources du marché potentiel (40%) Ø Problèmes de production (38%) ü Difficulté du passage du prototype à la pré-série (50%) ü Difficulté de mise au point du produit définitif (50%) Ø Manque de ressources financières (7%) Ø Problèmes de commercialisation (5%) Analyse réalisée en 1980 … en 2004 ? 47

Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux l Point de départ : CCd. F ou Cahier des charges préliminaire l Cinq grandes phases dans le processus a) b) c) d) e) l Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales Avants projets Etudes et essais (du projet choisi) Etude d’industrialisation Mise en place de la production et lancement Méthodologie de l’analyse de la valeur v v Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction? Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur 48

Conduite des projets en entreprise : recherche des structures appropriées Diagramme de J. Galbraith Influence du produit ou du projet Influence de la fonction Structure fonctionnelle + Coordinateur projet Structure matricielle Structure par projets + service support 49

Conduite de projet en entreprises Caractéristiques générales. Nécessité de créer des structures « ad hoc » avec intervention de toutes les fonctions : . Travaux publics, . Ingénierie, . Conception de systèmes complexes, Mais aussi lorsque l’on change des processus de production. Mise en place de structures opérationnelles à durée déterminée. Maîtrise du temps (délais) = dimension importante de l’organisation 50

Définition de la structure la plus appropriée Analyse interne entreprise. Taille. Technologie. Environnement + importance activités projet dans l’entreprise Caractéristiques des projets. Nature. Taille. Durée. Répétitivité Diagramme de J. Galbraith Influence relative dans la prise de décision Influence du produit ou du projet Influence de la fonction Structure fonctionnelle + Coordinateur projet Structure matricielle Structure par projets + service support 51

Conduite de projet en entreprises Types de structure par projets. Structure pure « par projets » : entreprises de BTP, sociétés de conseil ou d’ingénierie => Dotation en hommes et équipements avec un chef de projet responsable des décisions opérationnelles. Structure mixte « projets-fonctions » => Création d’un réservoir de moyens au siège avec Directeurs de services fonctionnels supports des structures opérationnelles (Connex, Dumez, . . ). Structure matricielle « projets-fonctions » dans le cas de projets à technologie sophistiquée et évolutive (NASA, CNES, …) Emergence de structures avec passage de contrats entre services (RATP, SNCF, Poste) 52

Différents types de structure Structure fonctionnelle Structure divisionnelle DG EM DG Produit A EM Commercial Production Administ. Avantages : + grande spécialisation + grande efficacité Économie d’échelle Inconv. : Problèmes de coordination Pas adapté à diversification Produit B -Commercial -Production -Administration Avantages : permet de tenir compte de l’évolution des produits/marchés Favorise décentralisation responsabilités Plus efficace dans un env. évolutif Inconvénients : coûts + élevés et pb de transferts entre unités 53

Différents types de structure Structure mixte Structure matricielle Fonctions Comm Prod. Admin. Finance DG Produit A EM Commercial Production Administ. Produit B Avantages : maintien effet d’échelle de la production Avantages : économie fonctionnelle Inconv. : gestion des priorités de production assez difficile : déresponsabilisation à cause de la perte de structure hiérarchique 54

Différents types de structure Structure à fort développement marketing DG Marketing Commercial Production Produit B Produit A Administ. La gestion de la production ressentira ces choix structurels à différents points de vue : . Politique des produits. Flexibilité demandée à la production. Politique en matière de délais 55

Interdépendance entre structure et technologie (C. Perrow) La technologie détermine la structure de 2 façons différentes : . Par la variété des composantes qu’elle met en jeu (caractère standardisé ou non des matières, fréquences des évènements imprévisibles – incidents techniques, commandes prioritaires- simplicité ou complexité des équipements). Par la nature de l’effort à fournir pour prendre les décisions techniques (démarche de routine, recherche rationnelle de solutions cad analysable, ou utilisation innovante des expériences antérieures ou de l’intuition immédiate qualifiée de non analysable) Peu d’exceptions (structures rigides) Recherche non analysable + décentralisable Recherche Analysable - décentralisable Beaucoup d’exceptions (structures flexibles) Technologie artisanale (verres spéciaux) Technologie de pointe (Aérospatiale) Technologie routinière (sidérurgie, automobile) Technologie d’ingénierie (équipements lourds) 56

Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Peu d’exceptions (structures rigides) Recherche non analysable + décentralisable Recherche analysable - décentralisable Beaucoup d’exceptions (structures flexibles) Technologie artisanale (verres spéciaux) Technologie de pointe (Aérospatiale) Technologie routinière (sidérurgie, automobile) Technologie d’ingénierie (équipements lourds) Dans pays en voie de développement, les transferts de technologie mettent en évidence l’intérêt d’organisations souples adaptées aux contraintes locales, sociales et surtout culturelles. Transfert de technologie réussi = maîtrise de l’ensemble « techniques-structures-hommes » 57

Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Ex : Réhabilitation d’usine textile au Mozambique (filature-tissage-finissage) Diagnostic de la situation. Pays en guerre (difficultés d’approvisionnement, de logistique, de sécurité). Machines en mauvais état, process dépassés, produits de mauvaise qualité. Encadrement avec niveau de formation dépassé/hétérogène … sans enjeu par rapport à ses responsabilités Définition d’une stratégie de redécollage et mise en place d’un programme pluriannuel de réhabilitation. Financement de la Caisse Française de développement, . Achat et mise en service de nouvelles machines. Redéfinition de filières de carrière (adaptées aux techniques et à la culture). Nouvelle grille de salaires, . Formation des ouvriers (adaptée à la culture du pays). Formation de l’encadrement (RH, Production, Maintenance, Gestion des stocks) et apport de méthodes …. Une méthode : Postes d’encadrement tenus par des expatriés un an puis coaching sur un an des cadres formés 58

Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Peu d’exceptions (structures rigides) Beaucoup d’exceptions (structures flexibles) Recherche non analysable + décentralisable Technologie artisanale (verres spéciaux) Technologie de pointe (Aérospatiale) Recherche analysable - décentralisable Technologie routinière (sidérurgie, automobile) Technologie d’ingénierie (équipements lourds) Recherche d’un enrichissement des tâches dans les ateliers de fabrication => fin de l’organisation taylorienne du travail 59

Chiffrage du développement Estimation des coûts de développement ? Comment faire ? 60

Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux l Point de départ : CCd. F ou Cahier des charges préliminaire l Cinq grandes phases dans le processus a) b) c) d) e) l Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales Avants projets Etudes et essais (du projet choisi) Etude d’industrialisation Mise en place de la production et lancement Méthodologie de l’analyse de la valeur v v Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction? Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur 61

Estimation des coûts pour un lancement de produits ou activités l Estimation du coût en fonction d’un paramètre ou de plusieurs paramètres caractéristique(s) d’un produit ü ü l Chiffrage par addition d’éléments ü ü l Pour une pompe : Puissance et pression d’une pompe Pour un réducteur : démultiplication, couple, puissance à transmettre Décomposition des coûts par élément (cost model ou work breakdown structure) Usine « Clef en main » = Lecture d’abaques en fonction des flux traités Comparaison fabrication interne-achat et études produits concurrents (int. économies d’échelle) 62

Méthodes employées pour un lancement de produits ou activités l Rationalisation des choix budgétaires (RCB) ou Planning Programming Budgeting System (PPBS) ü ü l PPBS : Lancé au Département de la Défense américain en 1961, par R. Mc Namara RCB (1960 -70) : Ministère de la Défense Nationale + plusieurs organismes publics français => budgets de programme pluriannuels + techniques d’évaluation (coût-efficacité, coût-avantages, analyse multicritère) Budget Base Zero ü ü 1973 : Budget de l’année fiscale de l’Etat de Géorgie (J. Carter) Développement assez large par la suite Le budget est élaboré à partir de zéro en fonction des objectifs que se fixe l’organisme et chaque activité fait l’objet d’une étude (coût, solutions différentes possibles, conséquences si l’on arrêt le développement ou si l’on change le niveau de performance 63

Analyse de la viabilité économique d’un produit nouveau Zone de gain Courbe de vie financière du produit Recherche développement Zone de perte Point mort Point acquisition capital productif 64

Compte d’exploitation prévisionnel 1. Volume de ventes espéré 2. Multiplicateur des ventes année 1 Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 -- 1925000 1, 00 1540000 0, 8 1232000 0, 64 3. Prix de vente fabricant 4. Coût direct unitaire 5. Marge brute unitaire 6. Chiffre d’affaires 7. Marge brute totale 8. Dépenses de marketing 9. Frais fixes propres 10. Contribution brute 11. Frais d’étude et développement 12. Contribution nette cumulée -50000 13. Seuil de rentabilité 65

Globalisation des activités En quelles circonstances faut-il globaliser ses activités ? Facteurs Du Marché Facteurs de coûts La globalisation potentielle Facteurs gouvernementaux 66

Principaux facteurs de la globalisation des activités La globalisation potentielle Facteurs gouvernementaux - exportations/importations - interdépendance économique - concurrents multi-nationaux - globalisation de la concurrence - Économies d’échelle - - Politique de libre-échange - Normalisation technique - Réglementations commerciales communes - Déréglementations Facteurs concurrentiels Facteurs de coûts Facteurs Du Marché - Besoins des consommateurs - Demandes globales - Circuits de distribution globaux - Marketing transférable Effet d’expérience Baisse des coûts de transport Croissance des coûts de R&D Différences de coûts entre pays 67

Facteurs politiques et gouvernementaux • Libéralisation des échanges internationaux ü ouverture des frontières ü accords internationaux de libre échange ü faiblesse ou absence de droits de douane • Intégration économique de grandes zones (CEE, NAFTA, …) ü création de marchés intérieurs libre de contraintes ü unification des conditions techniques, réglementaires, sociales, fiscales et monétaires • Impératifs politiques (demandes gouvernements) ü problèmes de conflit entre exigences économiques et impératifs politiques ü négociation selon pouvoir de négociation de l’entreprise (part de marché, détention de technologies clés, importance des marchés nationaux et des commandes 68 publiques)

Facteurs de globalisation liés aux marchés et à la demande • Unification et amélioration des moyens de transport ü réduction des coûts et des temps de transport ü amélioration des réseaux de communication • Homogénéisation de la demande internationale ü pour de nombreux produits et service, les demandes nationales restent typées ü des segments peuvent être homogènes dans plusieurs pays Une solution pour les produits manufacturés : conditionnements différents en fonction des pays • Globalisation par recherche de compétitivité ü en liaison avec la diminution du cycle de vie des produits et le coût de recherche et de développement de produits technologiques => extension géographique ü économie d’échelle (réduction du coût unitaire par effet volume) 69

La globalisation : une stratégie de conquête des marchés extérieurs • étape 1 : exportation (1945 -1965) ü exportation de produits développés et manufacturés pour son marché intérieur vers des marchés extérieurs sans modification du processus de production mais avec la création d’une filiale export • étape 2 : internationalisation ü implantation et production de l’entreprise à l’étranger • étape 3 : multinationalisation (stratégie de risposte vis-à-vis des barrières douanières et mesures protectionnistes des Etats) ü création de filiales à l’étranger, à statut local mais fortement dépendante de la maison mère ü production et vente dans de nombreux pays (caractère multi-domestique) ü organisation régionale ou continentale • étape suivante : globalisation 70

Dimensions de la globalisation Cinq dimensions pour qualifier la globalisation • (1) présence sur le marché v expansion géographique maximale (marchés américain, européen et japonais et autres marchés en expansion) v l’entreprise doit être implantée mondialement tant au niveau de sa production que de ses ventes) Veille sur les technologies en cours de développement, information sur les stratégies des concurrents et sur les orientations des marchés. • (2) étendue de l’offre de produits et de services v organisation de la R&D, de la production, du marketing et de la production pour développer une offre aussi homogène que possible. v minimiser les coûts pour une activité de volume ou créer une véritable différenciation durable et défendable sur un créneau (Stylos Mont. Blanc, pulls Benetton) 71

Dimensions de la globalisation Cinq dimensions pour qualifier la globalisation • (3) localisation des activités à forte valeur ajoutée v choix réfléchi des activités à forte valeur ajoutée pour garder le contrôle et la conservation par l’entreprise de ses bases de connaissance v implantation suite à analyse fine de la circulation de l’information au sein de l’entreprise, de la structure des coûts • (4) marketing global v utilisation mondiale d’une marque ou d’une raison commerciale Avantages : économies d’échelle, développement international plus rapide, amélioration du contrôle sur les filiales • (5) intégration des mouvements stratégiques v intégration des mouvements stratégiques sur un ou des marché(s) nationaux à la stratégie globale 72

Modalités de pénétration des marchés à l’étranger Cession de Licence Contrat de franchise Importateur Création de filiale 73

Modalités de pénétration des marchés étrangers (1) • Pas de création de structure locale Cession de licence v droit d’utilisation d’une technologie ou d’une marque v dans un espace géographique défini v pour une période définie La technologie est en général protégée par un brevet, mais cette protection est limitée dans le temps (-) formation d’un concurrent potentiel lorsque le brevet tombe dans le domaine public (+) option peu coûteuse (quelques voyages de prospection + conseil juridique) (++) diminution des risques si l’entreprise peut rester propriétaire de sa marque ex : Yoplait, Lacoste, Christian Dior, Amortisseurs De Carbon Contrat de franchise v peut être considérée comme une forme élaborée de licence v apport par le franchiseur d’un savoir-faire commercial, de méthodes de gestion 74 et éventuellement de production et droit de contrôle sur les opérations

Modalités de pénétration des marchés étrangers (2) • Pas de création de structure locale Recours à un importateur v gestion des procédures d’introduction du produit (homologation, autorisations diverses, dédouanement, stockage v distribution partielle ou totale (++) utilisation des compétences, des structures et du réseau commercial du distributeur Condition sine qua non : le produit doit présenter des avantages indéniables aux yeux du consommateur, en termes de prix ou de qualité. (+/-) peu de risques d’investissement par l’importateur 75

Modalités de pénétration des marchés étrangers (3) • Création d’une filiale dans le pays visé v exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays v rassure les clients et distributeurs Ø Filiale de commercialisation/filiale intégrée ü mêmes fonctions que l’importateur, mais suppression des conflits d’intérêt ü coûts beaucoup plus lourds (loyer, recrutement du personnel, …) Nécessaire lorsque : Ä le produit est coûteux à transporter (produits agroalimentaires frais ou surgelés, gaz industriels, . . ) Ä le pays d’accueil l’exige (pour son développement, favoriser l’emploi, . . ) Ä le client l’exige (rupture d’approvisionnement intolérable, peu de fournisseurs) Facteur favorable Ä faiblesse des coûts de production dans le pays (coûts salariaux, matières, énergie) 76

Modalités de pénétration des marchés étrangers (4) • Création d’une filiale dans le pays visé v exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays v rassure les clients et distributeurs Ø Filiale totalement contrôlée/filiale commune ü Travail avec partenaire local ü Entreprise et partenaire local sont actionnaire de la filiale ü Les filiales sont de commercialisation ou intégrées c’est-à-dire production + commercialisation) Attention : Ä gestion d’une filiale commune = affaire complexe Ä possibilité de divergence dans le temps Ä rotation de cadres expatriés détachés par l’entreprise = fragilisation des liens 77

Modalités de pénétration des marchés étrangers (4) • En conclusion Choix du mode de pénétration des marchés = compromis entre Grande maîtrise des opérations /maîtrise investissements requis Etablissement d’une structure locale = meilleure efficacité à priori Qualité du suivi des opérations = élément primordial dans tous les cas de figure (importateur ou filiale) 78

Stratégies des entreprises Examen des difficultés rencontrées dans la définition pratique d’un projet à l’international Visualisation des résultats 79

Application aux projets retenus en 2003/2004 80

Démarche stratégique (rappel) l Rapprochement entre analyse externe et analyse interne Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Volontés dirigeants SWOT Choix stratégiques 5 étapes. Segmentation stratégique : définition des domaines d’activités stratégiques. Analyse concurrentielle des DAS. Choix d’une stratégie pour chaque DAS. Détermination des voies de développement stratégique 81

Démarche stratégique (Carte à puce) Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Volontés dirigeants Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ? Réponse : Cela dépend !! Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles DAS Choix stratégiques Ex : Carte à puce hyperfréquence 2. Identification DAS/applications. Détection (remplacement code barre). Suivi d’identité. Mémorisation historique 1. Caractéristiques de la technique (distance de détection, milieux traversables, vitesse de mouvement du mobile) Valeur du/des DAS 3. Logistique usine (Peugeot) Courrier rapide (Fedex) Logistique externe (Palettes) 4. Caractérisation de la gamme de produits adaptée + process de production adapté Recherche avantage compétitif et position concurrentielle Choix stratégique : Position des concurrents, lobbying technologique, tests sur les secteurs cibles (DAS) pour ouvrir le marché 82

Démarche stratégique (incinérateurs) Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Volontés dirigeants DAS Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ? Réponse : Cela dépend !! Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles Choix stratégiques Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM) 1. Normalisation (évolution) 2. Process de traitement des déchets selon les pays 3. Sensibilité écologique des habitants Valeur du/des DAS 3. Classement des pays par rapport à leur potentiel sur le DAS Recherche avantage compétitif et position concurrentielle 2. Gamme d’incinérateurs « possibles/attendus » Recherche de produits modulaires 4. Analyse de la concurrence 5. Analyse du potentiel interne CNIM (commercial/exploitation) Choix stratégiques : chaîne de valeur ajoutée nécessaire (ensemblier complet, logistique, recherche financement amont 83 stratégie commerciale (exploitation + construction), recherche de partenariat pays, lobbying environnemental

Analyse externe (incinérateurs) Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Quel marché prendre en compte ? Strictement le marché du produit ou appréhension globale du contexte marché au sens large Volontés dirigeants DAS Choix stratégiques Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM) 1. Normalisation (évolution) 2. Process de traitement des déchets selon les pays 3. Sensibilité écologique des habitants Conscience écologique Suède Danemark Norvège Voir chaîne de traitement complète des déchets Tri sélectif enfouissement incinération Autres critères : valeur de la terre (cas des îles ? , …) Grèce Roumanie Portugal Malte France Italie Niveau PIB 84

Tecnicological needs of the population Qualification/quantification des marchés nationaux Ecological awareness of the population 85

Impact analyse externe sur choix stratégiques (incinérateurs) Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Volontés dirigeants Comment prendre en compte les éléments d’analyse externe ? Choix stratégiques Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM) 1. Normalisation (évolution) 2. Evolution vraisemblable vers les réductions de fumée 3. Contraintes sur les produits finaux (à mettre en chaussée, à vitrifier) Intégration des contraintes sur la gamme d’incinérateurs 4. => Contraintes technologiques à intégrer 5. Définition d’un ciblage produits/marchés (pays) 86

Analyse externe et 1 er éléments de choix stratégiques Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses DAS Choix stratégiques Sociétés concurrentes Sociétés de métrologie Petite taille Marché international Ex : Testeur de niveau Volontés dirigeants Comment appréhender un marché aussi spécifique ? Congrès techniques Analyse des brochures produits des concurrents On pense pouvoir vendre un produit mais il faut penser Process !! Technique : mesure acoustique Attention : attente d’un process plus complet DAS identifiés. lignes d’embouteillage. lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes, …) Techniques concurrentes. Signal optique, . Contact électrique Non contact avec les produits Fiabilité Travail en milieu hostile Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et 87 évacuation des produits à défaut)

Prise en compte de l’analyse interne de l’entreprise et des volontés des dirigeants Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Ex : Testeur de niveau Volontés dirigeants DAS Choix stratégiques Estimation de la valeur des DAS + coûts de création du marché DAS identifiés. lignes d’embouteillage. lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes, …) La stratégie de développement se décide t-elle ex nihilo ? Facteurs à prendre en compte ? Volontés dirigeants. Sous traiter la production à sociétés externes. Mode de rémunération ? . Volonté de diversification liée à l’espérance de gain Forces/faiblesses ++ Montage de dossier pour Europe/Anvar ++ Compétence techniques acoustiques - Equipe réduite - Capacités financières réduites ? Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut) Sous traiter la production sur les marchés intéressants 88

Analyse d’un DAS pour le produit : portique de détection de « bombes sales » et 1ères pistes Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Volontés dirigeants DAS Choix stratégiques Forces/faiblesses entreprise ++ Technologies des conditions , extrêmes ++ Compétence technologiques (spectre militaire élargi) +/- Capacités financières ? Volontés dirigeants à compléter par le responsable du groupe Contexte général. Attentat « Twin Towers » . Menaces bombes sales. Circonstances (aéroports, frontières, immeubles publics) Évaluation du marché ? Analyse de la concurrence. Quelques sociétés sur le même créneau nucléaire (Canadienne, …). Quelques produits avec la même cible DAS identifié Contrôle sécurité aéroport Attentes du marché aéroports. détection métal + nucléaire sale. Nucléaire sale non détecté si protection plomb Elasticité au prix : importante (la sécurité n’a pas de prix) Frein à l’entrée (équipement existant) Produit à développer. Détecteurs métal+ nucléaire (1ère monte). Détecteurs nucléaire « agrafables » aux détecteurs « métal » (2ème monte) Partenariats à trouver. Compagnies aériennes, . Constructeurs de détecteurs « métal » ? Prospection auprès des ingénieries spécialisées (ADP, Technip, …) Tests d’opérations pilotes (Roissy, …) 89

Les technologies sous marines (robotique sous marine, position. navigation) m Société Varoise ECA Automation Industrielle PME sous traitante Défense Robotique Défense Robots (Industrie auto Citroen, Peugeot) Robots de vissage Réglage tension courroies de distribution Robotique Civile Systèmes Information Smart Labelling 90

Groupe Finuchem 280 personnes, 45 M€ (2001) m m m m Société Varoise ECA CSIP (100%, Angleterre) GENISEA (100%, Var) Hytec (55%, Montpellier) ECA Aéro (93%, Toulouse) MARKAGE(98%, La Ciotat) Bertin Technologie (10%) Nouveaux produits. Robots télé-opérés. Robots autonomes avec capteurs de mesures Caméras Autonomie de 24 h 3000 m de profondeur Recherche militaire, pétrole, …. . Automation Industrielle Cible EADS Robotique Défense Leader mondial Déminage sous marin Robotique Civile Nouveaux robots Autonomes Inspection nettoyage Tuyaux nucléaire Eau douce, … Systèmes Information Smart Labelling 91

Quelques recommandations l l Positionner le portefeuille ECA sur la même matrice produits marchés que les concurrents Identifier les savoir-faire intrinsèques ( « les métiers » ) ECA par rapport aux autres v v v l l l Comex : La plongée grande profondeur Cybernetix : La robotique et la télémanipulation ECA : Les robots dont robots sous marin Quelles sont les compétences « manquantes » chez ECA (bras de manipulation, sonar, camera, …, transmission informations, …) Raisonner en termes d’alliance (avec qui ? ) … se partager le marché à l’international entre Cybernétix et ECA Diversifications possibles ? (robots sous marins vers d’autres domaines ou autres applications civiles) 92

Quelques recommandations l l l Ne pas se faire enfermer par le client qui intègre votre travail dans une réflexion stratégique plus large Comparer la position des différents concurrents en matière d’avantages concurrentiels sur les différents DAS (marchés-produits) Estimer les marchés de manière rationnelle (analyse des ventes des concurrents, analyse du marché des demandeurs (pétrole, recherche sous marine, …) 93

Lexique des robots l AUV : Autonomous Underwater Vehicule Engins de surveillance (enregistrement de données) ++ pas de cable de liaison entre surface et engin -- autonomie des batteries • ROV : Remotly Operated Vehicule engins télécommandés outillés reliés à une station de commande via un ombilical ++ fonctionnement sans batterie et informations remontant en direct - dépendance à la longueur de l’ombilical • Trenchers : ROV spécialisés dans l’enfouissement des cables 94

Développements comparés d’ECA avec concurrents COMEX Cybernétix 1972 Para-pétrolier Comex Pro Technicatome (CEA) 1985 Automatisation Procédés ind. 1986 Robot de soudage 1987 Ligne production Cartes à puces 1993 Robots nettoyage RATP 1994 Systèmes télémanipulation 1998 Systèmes Manutention objets plats (Poste) 85 -90 Robotique Espace Loisirs sous marins Maintenance Industrielle dont nucléaire Cybernétix 95

Couples produits/marchés (ECA et autres) En noir : les explorateurs « passifs » , en bleu, les « ouvriers » (actifs) Secteurs Applications Déminage Localisation (vidéo, sonar) Recherche géologique Militaire Pétrolier Exploration sous marine Télécom Inspection navale Recherche pollution x Sar (84) Scampi (73) Scorpio 2000 Hector x Examen coques x Sirene (99) Swimmer (01) Cibernetix x Parcs att. Loisirs x (70) Achille Comex Robin (Rov) Ensouillage creusement galeries x Castor Elise Elodie Prélèvement échantillons x Maintenance sous l’eau x Alive (03) Cibernetix Nettoyage pipe (pigging) x Scorpio (Rov) 96

Trajectoire produits/marchés (Cybernetix) Secteurs Militaire Pétrolier Explo. sous marine 1986 Telecom Const. navale RATP Poste Robot soudage coques 1987 1989 1ère ligne cartes à puces Robots dépiégage (Nedex) 1992 Manipulation objets plats 1993 1994 Robots nettoyage Télémanip. Inspection Maint. plateformes 1995 1ère ligne production cartes à puces en chine Danger pour ECA 1998 Electronique Vente 15 systèmes auto à Poste Suédoise 97