PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN ORGANIZACIONES SOCIALES Mariana Lom y

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN ORGANIZACIONES SOCIALES Mariana Lomé y Fernando Frydman cis@udesa. edu. ar Martes 24 de abril de 2018

CONTENIDOS Bienvenida. Dinámica grupal. Nuestro glosario en común. § § Módulo 1. Explorando conceptos clave para organizaciones estratégicas Módulo 2. La planificación y la sostenibilidad organizacional. Módulo 3. Modelos de crecimiento en organizaciones orientadas a resultados. Módulo 4. De la teoría a la práctica. De manera transversal: § Check-list organizacional

MÓDULO I. Explorando conceptos clave para organizaciones estratégicas: misión, valores, políticas, estrategias organizacionales, gobierno y gestión, la planificación.

PORQUÉ ES IMPORTANTE DEFINIR LA MISIÓN v Muchas organizaciones surgen a partir de la pérdida de confianza o conflictos en entre actores sociales. v Aunque todas trabajan por el bien común, el resultado que busca cada una de ellas es muy particular. v En muchos casos, la causa que persiguen es poco conocida o difícil de explicar. v Sus miembros están tan empapados y cerca de la problemática que quieren resolver que no perciben la dificultad del resto de la comunidad para comprenderla o priorizarla.

LA MISIÓN v Es un marco general que orienta la gestión organizacional, enfocándola. v Sirve de guía para la toma de decisiones acerca de las líneas de acción. v Es una poderosa herramienta de comunicación (hacia fuera y dentro de la organización). v Refleja los valores organizacionales, el propósito (por qué hacemos lo que hacemos) y el objetivo central (el mundo que aspiramos a construir). v Su enunciado debe ser claro y breve en su redacción y amplio; operacionalizable y realista en su contenido. v Debe inspirar a sus miembros y aliados, delimitar el campo de acción y permitir evaluar los resultados alcanzados.

AL DEFINIRLA, DEBE QUEDAR CLARO v Cual es el aporte distintivo que la organización hace a la comunidad en que está inserta. v Que se han tenido en cuenta tres variables: üLas oportunidades que brinda el contexto, üLas capacidades que la organización tiene para desarrollar su trabajo üLos compromisos con la comunidad que sus miembros están dispuestos a asumir.

LA VISIÓN v Clarifica como debería ser y comportarse la organización a medida que cumple con su misión. v Brinda una fotografía del futuro a alcanzar. v Puede ser formulada en términos de: ü Impacto social de la organización (visión externa) ü Estructura, procesos, roles y funciones organizacionales (visión interna) ü Imagen organizacional y diferenciación (visión interna)

LOS VALORES v Son las creencias y principios permanentes que guían las estrategias, políticas, planes y acciones de una organización. v Son concepciones compartidas de lo que es importante y deseable, que influyen en el comportamiento y orientan las decisiones de los miembros de una institución. v Son la manera correcta para la organización, de hacer las cosas y tratar con las personas. v Son aquellos principios a los que la organización no renuncia jamás. v Pocas son las organizaciones que los discuten en profundidad y consensuan, y por eso, se ponen de manifiesto (o se nota su ausencia) en los momentos de crisis.

EL MARCO DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES, ES EL ORIENTADOR E IMPULSOR DEL MODELO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Entre lo que los miembros de la organización desean y saben hacer y lo que la población atendida considera valioso estarán definidos los resultados, la estrategia y el plan de acción.

LA POBLACIÓN ATENDIDA v Aquellas personas, colectivos, comunidades a quienes la organización se ha comprometido a mejorar la vida. v Drucker la llama “El CLIENTE PRIMARIO”, porque es a quién la organización debe escuchar si quiere brindarle algo que le resulte valioso. ¿Cómo la llaman y cómo la definen en sus organizaciones?

PORQUE NO ES LO MISMO… Una escuela dice que sus clientes primarios son Una sala de atención primaria de la salud dice que sus clientes primarios son v Los niños y niñas de 6 a 13 años v Los enfermos que llegan a atenderse a la sala. v Los alumnos y alumnas de primero a séptimo grado v La comunidad educativa v El hospital zonal al que deben derivar los casos graves v El barrio

PORQUE NO ES LO MISMO… Un refugio nocturno para personas en situación de calle dice que sus clientes primarios son Una organización que brinda servicios de empleo dice que sus clientes primarios son v Personas que necesitan un lugar seguro desde donde rehacer su vida. v Personas en situaciones particulares que dificultan su inserción laboral v Los homeless y los vecinos. v Personas que perdieron su ventaja competitiva v Personas sin lugar para vivir. v Las personas desocupadas y las empresas

LOS CLIENTES DE APOYO v Son los voluntarios, socios, donantes, proveedores, empleados y otros actores que también la organización debe satisfacer. v Son todas personas que pueden decir “no”, que tienen la opción de aceptar o rechazar lo que la organización ofrece. v Se sienten satisfechos cuando la organización les ofrece un servicio, pero sobre todo cuando canaliza las contribuciones que ellos hacen hacia los resultados que la organización y ellos confían en que se podrán obtener.

El cliente primario no es el único cliente, y satisfacer un cliente sin satisfacer a los demás significa que la organización no se desempeñó con efectividad. La organización efectiva es aquella que satisface a sus clientes primarios y de apoyo pero mantiene siempre el foco en los clientes primarios. Drucker, 1999

LO QUE VALORA EL CLIENTE v Aquello que satisface las necesidades de la población que atiende la organización, y por lo tanto transforma positivamente su vida. v El valor está definido siempre desde la percepción de los clientes primarios y de apoyo La mejor forma de saber de qué se trata es…. …preguntando

LAS PREGUNTAS QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE HACER SOBRE SUS CLIENTES v ¿Quién es nuestro cliente primario? v ¿Quiénes son nuestros clientes de apoyo? v ¿Cómo cambiarán nuestros clientes? q Aumentará o disminuirá su número? q Se diversificarán? q Sus necesidades (bienestar psicológico y físico) cambiarán? q Sus demandas (cuándo, dónde, cómo reciben su servicio) cambiarán? q Sus aspiraciones (sus deseos en el largo plazo) cambiarán?

…Y LO QUE VALORAN SUS CLIENTES v ¿Qué creemos que valoran nuestros clientes primarios y de apoyo? v ¿Qué debemos conocer sobre nuestros clientes? q Sus necesidades, demandas, aspiraciones q Qué es lo que aprecia más de la organización q Qué le gustaría que cambiara q Que lo haría involucrarse más con la organización WARNI NG La form a de lle gar esta inf ormaci a definirá ón la rique za que podam obtene os r de ell a

LOS RESULTADOS v Se definen como los cambios en el comportamiento de la población atendida. Siempre están afuera de la organización. v Los resultados dan legitimidad a una organización social, por eso es fundamental definirlos, medirlos, evaluarlos, compartirlos. Si están afuera, nuestra organización es siempre… …una herramienta y no un fin en sí mismo

LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL v Estrategia es el patrón y conjunto de propósitos, políticas, programas, acciones, decisiones y asignaciones de recursos que definen lo que una organización es, lo que hace, y porqué lo hace. (Bryson, 1988) v Dirección que adopta una organización como extensión de la misión para actuar e influir sobre el contexto estableciendo foco, dando consistencia, creando un propósito, generando valor. v Patrón de intenciones y acciones que definen como una organización compite en una industria o sector. ü Políticas: reglas o lineamientos que expresan los límites dentro de los cuales las acciones deben ser realizadas. ü Las estrategias pueden ser vistas como un conjunto de maniobras utilizadas para alcanzar los fines de la organización, que se operacionalizan a través de tácticas o acciones a desarrollar en el corto plazo.

Entonces… El planeamiento estratégico es una herramienta para construir el futuro que deseamos mediante las estrategias que elegimos y las acciones que realizamos en el presente.

v. Esfuerzo disciplinado dedicado a producir las decisiones y acciones fundamentales que determinan y guían lo que la organización es, lo que hace, y porqué lo hace. v. Proceso orientado a tomar las decisiones y definir las acciones fundamentales para buscar la mejor articulación de: ü la misión y propósito de la organización (lo que intenta lograr) ü oportunidades y amenazas a la organización (lo ü que se necesita y es posible en la comunidad) ü las fortalezas y debilidades de la organización (lo que realmente puede realizar)

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO TIENE ENEMIGOS Y GENERA RESISTENCIAS.

“Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la improvisación. El planeamiento es un método de trabajo por medio del cuál las cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se aprende de lo que en realidad sucede”. Levy, 1981

POR ESO, EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEBE SER UN PROCESO. . . v Cuidadosamente diseñado v Claramente comunicado a todos los integrantes de la organización v Que detalle claramente responsabilidades, espacios de participación, niveles de deliberación y de toma de decisiones v Conducido por un equipo que pueda responder por los avances del proceso y a las inquietudes que puedan surgir v Que genere resultados concretos a lo largo de sus diferentes etapas v En el que el liderazgo organizacional debe ser custodio de los objetivos propuestos, desactivando fantasías sobre agendas ocultas

RESULTADOS ESPERADOS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO v. Consenso sobre misio n y estrategias centrales v. Comprensio n del contexto operativo y de la industria v. Revisio n de las decisiones estrate gicas fundamentales v. Lineamientos para la elaboracio n de planes operativos

NIVELES DE PLANES Y ESTRATEGIAS v. Organizacional HOY!!!!! v. De unidades-sectores v. De programas MAÑANA!!!!! v. Funcionales NOVIEMBRE!!!!! v. De financiamiento

DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA Planificación Estratégica Planificación Operativa ü Planifica las Innovaciones ü Planifica los procesos significativas cotidianos ü Suelen ser proyectos ü Se apoyan en los estándares de trabajo ü Planes a largo plazo ü Planes a corto plazo ü Objetivos generales de la organización ü Orienta el quehacer diario ü Enfoca a la organización como ü Enfoca a las diversas partes un todo de la organización ü Puede involucrar a una parte ü Involucra a toda la organización Ministerio de Salud de la Nación, 2004

PASOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1. Organizarse 2. Comprender la historia y mandatos 3. Clarificar y articular la misio n 4. Evaluar el contexto y la organizacio n 5. Acordar desafi os y prioridades 6. Formular proyectos estratégicos 7. Articular la visio n organizacional 8. Preparar el documento estrate gico 9. Implementar el plan 10. Monitorear y evaluar

1. Organizarse Identificar temas o decisiones relevantes Clarificar roles y crear un equipo responsable Preparar información de base sobre la organización: historia, hitos, perfil, indicadores claves Prepararse para evaluar el contexto 2. Comprender la historia y mandatos Reconstruir la historia e hitos institucionales para que los nuevos comprendan las decisiones del pasado que influyen en el presente. Compartir percepciones internas y externas para tener una mirada común sobre la organización. 3. Clarificar y articular la misión Comprender el enunciado actual. Exponerlo a preguntas. Evaluar si hay consenso en que deba ser revisada. Volver a generar una discusión sobre esto al avanzar con el proceso de Planificación Estratégica. Redacción final, validación y presentación oficial.

4. Analizar el contexto y la organización Reunir informes y documentos externos Generar inventarios FODA Encomendar estudios sobre aspectos identificados Preparar informes sobre contexto externo e interno y validarlos Iniciar acciones inmediatas sobre amenazas y debilidades Alternativas y opciones fundamentales que enfrenta una organización Asegurarse de que están involucrados todos los niveles 5. Acordar desafíos y prioridades de la organización que corresponden. El resultado: una lista de temas estratégicos

6. Formular proyectos estratégicos Listar alternativas prácticas para enfrentar los temas/desafíos identificados Reconocer barreras para su implementación Identificar acciones principales para implementar en el próximo año Enumerar pasos concretos y específicos para los próximos 6 meses 7. Articular la visión organizacional Es un ejercicio de prospectiva, que genera un efecto de cohesión e inspiración en los integrantes de la organización. Su definición y redacción es un insumo clave para volver a revisar la misión Etapa de confusión e incertidumbre. Riesgo de interrupción. Requiere volver a reunir información.

8. Preparar el documento estratégico Definir qué secciones tendrá Quién redactará el borrador Quiénes participarán en la revisión Cómo se obtendrá compromiso de adopción e implementación Cómo se difundirá el documento? 9. Implementar el plan Los planes de acción incluyen metas (a alcanzar afuera), responsables, recursos, plazos, indicadores (de desempeño interno) y medidas de evaluación. 10. Monitorear y evaluar Reuniones de seguimiento Disciplina de utilizar el plan como guía y no solo para el día de la evaluación. Ajustar temas en función de lo ocurrido. Crear clima de aprendizaje: no es una evaluación personal

LA PLANIFICACIÓN EN LA VIDA ORGANIZACIONAL Misión, Visión y Valores Revisión de Misión, Visión y Valores Definición de clientes Evaluación Detección de valor Elección de estrategias Ejecución Plan de acción

MÓDULO II. La planificación y la sostenibilidad organizacional. La influencia de las tendencias en el contexto, las expectativas de los actores clave, el vínculo entre el equipo de gobierno y los equipos de gestión, capacidades y recursos. Alineación de la organización y la gestión de las tensiones frente a nuevos desafíos.

PLANIFICACIÓN Y SOSTENIBILIDAD ORGANIZACIONAL v SUSTENTABILIDAD SOCIAL v SUSTENTABILIDAD POLÍTICA v SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA v SUSTENTABILIDAD DEL LIDERAZGO Los cuatro pilares de la sustentabilidad económica, Patricia León

SUSTENTABILIDAD SOCIAL Se logra: -Revisando sus procesos de gestión para ser permeable a las demandas y expectativas de los actores con los que se relaciona. -Permaneciendo atenta a las tendencias que observan en el entorno. De su resolución depende la vigencia del mandato que la comunidad le confiere y propicia una mayor participación de la ciudadanía en la búsqueda de soluciones innovadoras y de mayor impacto y alcance social.

SUSTENTABILIDAD POLITICA Hace a la comisión directiva de la organización. ü ü La CD debe rendir cuentas acerca de: la transparencia de sus procesos internos de toma de decisiones, políticas de conflicto de intereses, códigos de conducta, alineación de la gestión cotidiana con la visión de largo plazo y la misión institucional.

SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA 1. Planificación estratégica y financiera 2. Diversificación de fuentes de ingresos 3. Buen sistema de administración y finanzas 4. Generación de ingresos propios

SUSTENTABILIDAD DEL LIDERAZGO ü El liderazgo es la capacidad para influir sobre uno mismo y sobre las demás personas generando cambios positivos en la realidad. ü Se debe analizar en qué medida la organización tiene incorporado entre sus prácticas de gestión un modelo para formar y promover líderes Es una cuestión clave para conservar la capacidad de mejorar la calidad de vida de las comunidades a las que atiende.

LA INFLUENCIA DE LAS TENDENCIAS EN EL CONTEXTO Qué analizar: v v v Tendencias y Fuerzas Externas Análisis de la Industria Grupos de Interés: Clientes Primarios Clientes Secundarios Competidores y Colaboradores Líderes de Opinión

RELEVAMIENTO DE TENDENCIAS Y FUERZAS EXTERNAS ü Requiere utilizar información externa ü Comienza en la etapa de organizarse para el planeamiento estratégico ü Busca relevar tendencias, eventos, y desarrollos Se deben reconocer implicancias para la organización: v POLÍTICAS: actitudes de actores, marco regulatorio �� v ECONÓMICAS: situación macro, condiciones del mercado v SOCIALES: demográficas, urbanas, patrones culturales y tiempo libre, valores sociales v TECNOLÓGICAS Y ORGANIZACIONALES: herramientas, metodologías, modelos organizativos, sistemas y procesos operativos

ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO Aspectos que contribuyen o afectan el logro de la misión o el cumplimiento de sus mandatos 1. Recursos económicos y humanos 2. Estrategia y estructura actual 3. Desempeño (productos, calidad, resultados e impactos) v v Análisis de la situación económica Información sobre pertinencia, eficiencia y efectividad de programas Encuesta a actores críticos internos Autoevaluación del consejo directivo

Se debe evitar terminar con un listado de 4 columnas. La información debe explicar por qué cada punto está en ese cuadrante.

VÍNCULO ENTRE EL GOBIERNO Y LA GESTIÓN Profesionales y Voluntarios Algunas ideas y experiencias “posiblemente” útiles para incorporar en nuestra tarea

MÓDULO III. Modelos de crecimiento en organizaciones orientadas a resultados. Expansión y escala. Estrategias competitivas y de colaboración. El rol del liderazgo. La resistencia a los cambios. Las transiciones y la gestión del conocimiento organizacional.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INSTITUCIONAL Para que un proceso de planeamiento estratégico tenga la necesaria tensión creativa, las discusiones deben ser enriquecidas con dilemas y conceptos que saquen a los equipos de la zona de confort. ¿Queremos/necesitamos/debemos crecer? ¿De qué manera? v ESCALA: Mayor captura, expansión geográfica – beneficiarios, clientes o miembros elaborar la actividad central v PROGRAMÁTICA: Diversificar, integrar ampliar la actividad central v ORGANIZACIONAL: Desarrollar más/ nueva/ diferente estructura v OTRAS? ? ?

MOTIVACIONES PARA CAMBIAR DE ESCALA v Impacto social v Dispersar riesgo, aumentar apoyo v Economías de escala (analizar incremento de costos) v Acumular experiencia más rápido v Estimular innovación y experimentación local v Permitir especialización y profesionalismo v Lograr reconocimiento de marca

ESCALA v Expansión del volumen de un bien o servicio, aumentando así los outputs de un emprendimiento, que se reflejan en la facturación y el tamaño del mercado cubierto por el mismo v Pasaje a escala ü Directo: brindar más bienes/servicios a sus beneficiarios por medio de la operación directa de la organización. El aumento de la escala no es siempre equivalente a la reducción de costos marginales ü Indirecto: transferir modelo de trabajo a otras organizaciones que lo aplican en otros ámbitos.

EXPANDIR/REPLICAR v Determinar la replicabilidad del modelo v Evaluar la oportunidad de escalar v Evaluar la preparación de la organización v Formular una estrategia adecuada para escalar: ü Plazos e hitos ü Estructura ü Selección de sitios ü Desarrollo de capacidades y recursos

v Refinamiento del modelo de generacio n de valor ü documentar como opera el programa. ü Recursos humanos, econo micos, servicios ü actividades cri ticas mi nimas ESCALAR VOLUMEN v Definicio n de modelo de articulacio n de sitios de replicacio n o expansio n v Construccio n de la estructura de coordinacio n ü documentacio n ü disen o ü capacitacio n ü apoyo y control v Crecimiento de sitios de replicación para generar escala

ESCALAR IMPACTO SIN AUMENTAR TAMAÑO Bradach, 2010 v Bricks to clicks v Redes sociales v Formar líderes/talento v Intermediarios que disminuyen costos de transacción v Cambiar actitudes v Incidencia + Provisión de servicios v Fortalecer sectores

La competencia ayuda a buscar estrategias que permitan generar más valor que otras organizaciones que hacen cosas semejantes. En ciertos casos genera pertinencia, respuesta adecuada y eficiencia. La colaboración permite maximizar el impacto logrado. Las organizaciones sociales en muchas ocasiones compiten y colaboran al mismo tiempo con otras organizaciones similares o con empresas privadas y agencias estatales o internacionales.

COMPETIR Implica elegir una estrategia competitiva: v Poner foco en actividades centrales v Analizar la industria v Evaluación organizacional v Evaluación del servicio o programa v Selección de una estrategia competitiva EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS -OPCIONES CENTRADAS EN LO QUE VALORA EL MERCADO (MINTZBERG) v Ubicar la actividad central v Diferenciar la actividad central v Elaborar la actividad central - Ampliar la actividad central v Reconsiderar la actividad central v Achicar la actividad central

BENEFICIOS POTENCIALES: v v v v COLABORAR Ampliar capacidades Extender el alcance Disminuir costos Brindar servicios más eficaces (integralidad) Acceder a nuevos recursos Aumentar credibilidad Mejorar legitimidad sectorial REQUERIMIENTOS: v v Claridad de propósito Reconocimiento de beneficios y riesgos Aceptación de tiempo y energía requerido Compromiso de realizar ajustes y renunciar a cierta autonomía

LAS SIETE C DE LA COLABORACIÓN ESTRATÉGICA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. CLARIDAD de objetivos CONEXIÓN con la gente y con los objetivos CONGRUENCIA de misión, estrategia y valores CREACIÓN de valor continua COMUNICACIÓN entre socios CONTINUO aprendizaje COMPROMISO con la alianza Austin, J. 2003. El Desafío de la Colaboración

LIDERAZGO, APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y RESISTENCIA AL CAMBIO Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes del “gran estratega”. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Peter Senge

¿QUÉ PASA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE? v El propósito es compartido y no está en la cabeza de una sola persona. v Los procesos y formas de hacer son de todos. v Las formas se pueden ir transformando, recibiendo las ideas y la experiencia de los miembros de la organización. v Cuando una persona se va, la organización o el proyecto no vuelven a cero. v La sustentabilidad de las organizaciones al nivel de sus integrantes tiene que ver con que hay un aprendizaje que v perdura más allá de las personas.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO v El cambio en las organizaciones nos puede sorprender o nosotros podemos disen arlo. v En todo cambio algo se gana y algo se pierde y lo mismo pasa en todo status quo. v Todo cambio organizacional, requiere cierta transformacio n personal. v No basta la transformacio n personal, se necesita una mu ltiple aproximacio n muestre las complejidades del escenario organizacional. v Disen ar un proceso de cambio implica planificar la gestio n de este acompan ando los cambios sustantivos. (Preparación, formación) v La gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.

MÓDULO IV. De la teoría a la práctica. Casos, herramientas, buenas y malas prácticas. Actividad de cierre e integración de contenidos.

Bryson, 1998

¡Muchas gracias! Mariana y Fernando