MODERNE ORGANIZACIJE II TEORIJA ORGANIZACIJA MIELA FUKOA KONTROLA

MODERNE ORGANIZACIJE II

TEORIJA ORGANIZACIJA MIŠELA FUKOA: KONTROLA VREMENA I PROSTORA Arhitektura neke organizacije kao neposredni izraz njenog društvenog karaktera i sistema upravljanja Projektovanje zgrada velikih kompanija – odraz hijerarhijskog poretka u organizaciji Najmoćniji najčešće na poslednjem spratu – pojam “poslednji sprat” Uticaj rasporeda prostorija na neformalne veze među članovima organizacije Fizička blizina: lakše stvaranje primarnih grupa Fizička udaljenost: socijalno udaljavanje među grupama/odeljenjima – podela “mi” i “oni”

TEORIJA ORGANIZACIJA MIŠELA FUKOA: KONTROLA VREMENA I PROSTORA Preduslov dobrog funkcionisanja organizacije – isplaniran i organizovan rad zaposlenih Nužnost koordinacije aktivnosti u vremenu i prostoru – omogućeno i fizičkim okruženjem i rasporedom zaduženja Radni rasporedi kao “efikasna distribucija tela” u organizaciji – osnov discipline (koordinacija velikog broja članova organizacije) Primer rasporeda predavanja na fakultetu Intenzivno korišćenje vremena i prostora: “pravi ljudi u pravo vreme i na pravom mestu”

NADZOR U ORGANIZACIJAMA Različit raspored prostorija, hodnika i otvorenog prostora u organizacijama Neke organizacije: otvoreni prostor bez zidova ili pregrada Pokretna traka, rad daktilografa Povezanost arhitekture modernih organizacija i sistema upravljanja Vidljivost omogućava nadgledanje (nadzor) nad aktivnostima u organizaciji Rad svih se nadzire ali što je osoba na nižem položaju više je nadgledana Dva oblika nadzora: Prvo, neposredni nadzor

NADZOR U ORGANIZACIJAMA Drugo, suptilniji, ali takođe važan vid nadzora: dosijei, beleške i biografije članova organizacije Detaljne radne biografije, podaci iz privatnog života, mišljenje nadređenih o mogućnostima napredovanja Godišnji izveštaji o radnom učinku Razvoj IT: mogućnost nadgledanja elektronske pošte i posećenih internet sajtova Udar na privatnost ili pravo kompanije? Pitanje video nadzora u organizacijama?

OGRANIČENJE NADZORA Veber i Fuko: intenzivan nadzor kao najefikasniji način upravljanja organizacijom Pogrešan stav kada je reč o poslovnim organizacijama – zatvor nije dobar model za ovaj tip organizacija Preterani nadzor otežava i onemogućava saradnju zaposlenih u postizanju ciljeva organizacije Problemi organizacija zasnovanih na neposrednom nadzoru (pokretna traka i kruta upravljačka hijerarhija) – nadgledanje postaje neophodno ali izaziva nezalaganje i čak neprijateljstvo Negativan odnos i prema drugom obliku nadzora – vođenju evidencije o životu i radu Primer SSSR

BIROKRATIJA I DEMOKRATIJA Razvojem informacionih i komunikacionih tehnologija sve više moderno društvo postaje društvo nadzora – sve vrste organizacija prikupljaju podatke o našim životima Primer države Veberova zabrinutost zbog slabljenja demokratije uslovljenog razvojem modernih oblika organizacije i kontrole informacija Pogotovo uznemirujuća mogućnost vladavine bezličnih birokrata – posebno na vrhu birokratskih organizacija Otuđenje zaposlenih u birokratijama – onemogućena kreativnost i inicijativa Usmerenost na zaštitu svog položaja i otpor spoljnim izazovima

BIROKRATIJA I DEMOKRATIJA Veberovo predviđanje mogućeg sukoba birokrata od karijere i demokratski izabranih političara Velika moć birokrata na osnovu stabilnih položaja i stručnog znanja Zavisnost političara od informacija i stručne pomoći birokrata Veber: nužna snažna politička kontrola birokratije – javnost i transparentnost rada Primer ogromne birokratske mreže u bivšim državama realnog socijalizma

GVOZDENI ZAKON OLIGARHIJE Veberov učenik Robert Mihels (1967): gvozdeni zakon oligarhije u velikim organizacijama i društvima u kojima takve organizacije preovlađuju Prenos vlasti sa nižih na više nivoe u hijerarhiji Oligarhija: vladavina nekolicine – neizbežna posledica sve birokratizovanijeg sveta Paradoks odnosa demokratije i organizacija: organizacije važne za demokratiju ali istovremeno činilac njene propasti Neophodnost organizacija za demokratiju – jedini način uključivanja velikog broja ljudi u politički proces

GVOZDENI ZAKON OLIGARHIJE Praktično neizvodljivo upravljanje organizacijom od strane velikog broja ljudi “Prenos vlasti na vrh”: uzmicanje predstavničke demokratije pred stalnim funkcionerima i birokratijama – otvoren put vladavini elite ili oligarhije Vlast nekolicine više usmerena na postizanje sopstvenih ciljeva nego na ciljeve većine koja ih je demokratski izabrala Proces koji se dešava u organizacijama ali i u demokratskim društvima u celini

ROD I ORGANIZACIJE Zanemarenost pitanja roda u organizacijama do pre nekoliko decenija Uticaj feminizma: istraživanja porekla rodnih nejednakosti u organizacijama Feminističko shvatanje: pojava modernih organizacija i birokratskih karijera kao posledica specifične rodne konfiguracije Dva načina na koji je rod ugrađen u samu strukturu modernih organizacija: Prvo, prisustvo rodne segregacije na radnom mestu u okviru birokratija Obavljanje slabije plaćenih, rutinskih zadataka od strane žena

ROD I ORGANIZACIJE Neposredni rukovodioci muškarci, minimalne šanse žena za napredovanje Drugo, birokratska karijera podrazumeva karijeru muškarca – uloga žene pretežno podrška Obavljanje rutinskih zadataka žena – sekretarice, službenice, referentkinje dok muškarci napreduju u karijeri Podrška i u porodičnoj sferi – briga o kući i deci Rezultat navedenih tendencija: moderne organizacije kao muški “zabrani” – žene bez vlasti, prilike za napredovanje, potencijalne žrtve diskriminacije i seksualnog uznemiravanja Razlike u analizi ženske nejednakosti među liberalnim i radikalnim feminističkim autorkama

ROD I ORGANIZACIJE Rozabet Mos Kanter: Muškarci i žene u korporaciji (1977) – prvo istraživanje položaja žena i načina njihovog isključivanja iz vlasti u birokratskim organizacijama “Muška homosocijalnost”: držanje vlasti u zatvorenom krugu pripadnika “klike” Onemogućavanje napredovanja isključivanjem iz socijalnih mreža i ličnih odnosa žena i etničkih manjina Kanter: problem u moći a ne u rodu – nejednakost će nestati kada žene budu imale bolji pristup menadžerskim položajima (liberalni feministički pristup) Radikalni feministički pristup: Kejti Ferguson – Feminizam protiv birokratije (1984) Moderne organizacije “iskvarene” muškim vrednostima i oblicima dominacije

ROD I ORGANIZACIJE Žene će uvek dobijati podređene uloge u ovakvim organizacijama Rešenje: osnivanje ženskih organizacija na potpuno drugačijim principima Demokratija i saradnja umesto autoritarnog ponašanja, krutih procedura i bezosećajnog stila rukovođenja

SEKSUALNO UZNEMIRAVANJE Raširenost seksualnog uznemiravanja kao izraz rodne prirode organizacija Seksualno uznemiravanje: neželjeni ili ponavljani pokušaji seksualnog približavanja koji se iskazuju kroz uvredljive primedbe i ponašanje, koji mogu izazvati neprijatnosti kod onih kojima su upućeni ili uticati na radni učinak Žene češće žrtve seksualnog uznemiravanja – neravnoteža moći Zakonom zabranjeno seksualno uznemiravanje u većini zemalja Evrope

ŽENE U MENADŽMENTU Da li će se rodne nejednakosti smanjiti kada žene zauzmu više pozicija u rukovodećim strukturama? Da li postoji ženski stil vođstva i ako postoji, donosi li promenu u organizacije? Napuštanje krutih stilova vođstva sa jasno definisanim hijerarhijskim nivoima i insistiranje na posvećenosti zaposlenih i odgovornosti Komunikacija, konsenzus i timski rad kao ključne odlike uspešnih organizacija danas – “meko” upravljanje (češće se vezuje za ponašanje žena) Stav nekih autorki da već postoji u praksi sve češće “ženski” stil vođstva koji prihvataju i muškarci: podela odgovornosti, zajednički pristup informacijama i resursima i kolektivno postavljanje ciljeva

ŽENE U MENADŽMENTU Drugačija shvatanja: nema “ženskog stila” vođstva Džudi Vajcman: Upravljati kao muškarac (1998) Veoma mali udeo žena na najvišim pozicijama u organizacijama Ako i dospeju tamo žene obično rukovode kao muškarci Upravljački stilovi više zavisni od organizacione kulture nego od roda ili ličnog stila menadžera Sticanje moći i uticaja za žene znači usvajanje agresivnih obrazaca vođstva, nemilosrdnih taktika i odlučivanja odozgo nadole Rodne razlike još uvek izražene u organizacijama (otvoreno ili prikriveno)

ŽENE U MENADŽMENTU Neformalne veze (koje najviše stvaraju i održavaju muškarci) ključne za unapređenje Teškoće za žene i u dostizanju “mentorskih” položaja u organizacijama Tradicionalna uloga mentora (starijeg muškarca) mlađem štićeniku Nepostojanje mentora kao glavna prepreka napredovanju u percepciji žena u organizacijama Sumnja Vajcmanove u raširenost fleksibilnijih i decentralizovanijih organizacija Još uvek preovlađujući tradicionalni obrasci autoritarnog vođstva Rodna suština i hegemonija muškaraca opstaje u organizacijama

DA LI BIROKRATIJA PRIPADA PROŠLOSTI? Dugotrajna raširenost Veberovog modela birokratije u državnoj upravi, bolnicama, školama i poslovnim organizacijama Kritike i modifikacije poslednjih decenija Upozorenje Bernsa i Stokera da birokratski model guši kreativnost i inovativnost Težnja za dostizanjem konkurentnosti na veoma promenljivim tržištima Smanjenje hijerarhičnosti, napuštanje krutih obrazaca vođstva i uvođenje horizontalnih modela zasnovanih na međusobnoj saradnji

PROMENE U ORGANIZACIJI: JAPANSKI MODEL Uspesi japanskih preduzeća 1980 ih Usvajanje i prilagođavanje japanskog modela (“japanizacija”) Odlike japanskih kompanija: Sistem odlučivanja odozdo-naviše Manje izražena specijalizacija Sigurnost radnog mesta Proizvodnja orijentisana ka timskom radu Stapanje ličnog i poslovnog života Istraživanja u britanskim fabrikama sa japanskim menadžmentom: sistem odlučivanja odozdo-naviše primenjiv i izvan Japana

PROMENE U ORGANIZACIJI: JAPANSKI MODEL Pozitivan stav radnika prema mogućnosti učešća u odlučivanju Brojne prednosti japanskog modela u odnosu na birokratski Uči: analiza japanskih preduzeća – zaključak da postoje jasna ograničenja birokratske hijerarhije Neuspeh nefleksibilne strukture zbog isključivanja radnika iz procesa odlučivanja Uči: klanovi kao oblik rukovođenja (grupe sa razvijenim ličnim odnosima između članova) znatno efikasniji od birokratskog modela organizacije

TRANSFORMACIJA MENADŽMENTA Usmerenost japanskog modela na problem upravljanja (odnos uprave i zaposlenih) Naglasak na timskom radu i učešću radnika u odlučivanju Novi pristupi zapadnih kompanija 1980 ih u težnji ka povećanju produktivnosti i konkurentnosti Upravljanje ljudskim resursima: pridavanje značaja zaposlenima kao odlučujućem činiocu ekonomske konkurentnosti Stvaranje specifične organizacione kulture putem rituala, događaja ili tradicije karakterističnih za dotično preduzeće Primer kompanije za proizvodnju automobila Saturn

TEHNOLOGIJA I MODERNE ORGANIZACIJE Neophodnost primene novih tehnologija za uspeh poslovnih organizacija Primer elektronske trgovine Virtuelne organizacije – organizacije koje se “ne nalaze nigde” Primer berze

UMREŽAVANJE ORGANIZACIJA Nestajanje fizičkih granica organizacija zbog uticaja novih informacionih tehnologija Sve češće povezivanje organizacija u mrežu međusobnih odnosa sa drugim organizacijama Manuel Kastels: Uspon umreženog društva (1996) – “umreženo preduzeće” kao oblik organizacije koji najbolje odgovara globalnoj, informacijskoj ekonomiji Razvoj informacionih tehnologija kao preduslov umrežavanja i procesa dezintegracije tradicionalne, racionalne birokratije Primer Benetona Strateški savezi najjačih kompanija u pojedinim granama privrede

UMREŽAVANJE ORGANIZACIJA Udruživanje kompanije IBM 1980 ih i 1990 ih Uticaj procesa decentralizacije na porast broja umreženih preduzeća Sve češća decentralizacija i odlučivanje “odozdo naviše” u organizacionim mrežama

RASPRAVA O DEBIROKRATIZACIJI Važna debata u sociologiji organizacije: da li je na delu proces debirokratizacije (slabljenja birokratija Veberovog tipa) ili birokratije ostaju preovlađujući oblik organizacije u društvu Tri gledišta: Henri Mincberg Stjuart Kleg Džordž Ricer

USPON “ADHOKRATIJE” Henri Minzberg (1979): različiti birokratski modeli – četiri tipa “tradicionalnih” birokratija pogodnih za uslove stabilnog tržišta “Adhokratija” kao peti oblik organizacije (fluidan i fleksibilan) – odgovarajući za promenljive okolnosti Timski rad manjih grupa stručnjaka na posebnim projektima ili problemima Pogodan tip organizacije za oblasti u kojima je neophodno inovativno i kreativno rešavanje problema

POSTMODERNA ORGANIZACIJA Stjuart Kleg: netačno Veberovo predviđanje o sve većoj centralizaciji i racionalizaciji Promene birokratskog modela u smeru “postmodernih organizacija” Analiza uticaja kulturnog konteksta (vrednosti i načina života neke kulture) na oblik organizacije Primer proizvodnje hleba u Francuskoj – prevlast običaja i kulture nad racionalizacijom i težnjom za efikasnošću Druga karakteristika modernih organizacija – dediferencija (prevazilaženje usko specijalizovanih zadataka i razvoj širih, različitih veština) Primer kompanije Saturn Japanske kompanije kao prve postmoderne organizacije

“MEKDONALDIZACIJA” DRUŠTVA? Džordž Ricer: “mekdonaldizacija” društva kao “proces u kojem se principi funkcionisanja restorana brze hrane sve više primenjuju i na ostale sektore američkog društva, pa i u celom svetu” Četiri osnovna principa u procesu sve veće racionalizacije društva: efikasnost, predračun aktivnosti, uniformnost i kontrola putem automatizacije Principi funkcionisanja Mekdonalds restorana Upozorenje Ricera (poput Veberovog) na moguće štetne posledice racionalizacije po ljudski duh i kreativnost Ishod mekdonaldizacije – stvaranje homogenijeg, rigidnijeg i bezličnijeg društva

ŠIRA LITERATURA Castells Manuel. 2000. Informacijsko doba: ekonomija, društvo i kultura. Knj. 1, Uspon umreženog društva. Zagreb: Golden marketing. Foucault Michel 1997. Nadzirati i kažnjavati. Beograd: Prosveta. Petković Mirjana, Janićijević Nebojša, Bogićević Milikić Biljana, Aleksić Mirić Ana 2014. Organizacija. Beograd: Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta.