LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL 1A 11272020 1 Introduction

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 11/27/2020 1

Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources potentiel ressources disponibles pour réaliser les bons choix 11/27/2020 2

Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires : n n Diagnostic interne de l’entreprise Diagnostic externe de l’environnement 11/27/2020 3

I- LE DIAGNOSTIC n Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l’entreprise = ses capacités et ses aptitudes stratégiques n n Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier – compétences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter) 11/27/2020 4

I- LE DIAGNOSTIC n Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise = n n Les opportunités : chances de développement Les menaces : mise en cause de la stratégie 11/27/2020 5

Diagnostic Stratégique Interne ENTREPRISE Forces & Faiblesses Capacités stratégiques De l’Entreprise 11/27/2020 Externe ENVIRONNEMENT Opportunités / Menaces Attractivité stratégique De l’environnement Orientations Stratégiques possible 6

I- LE DIAGNOSTIC n Cette méthode est nommée SWOT = n n Strengths Weakness Opportunities Threats Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants 11/27/2020 7

I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison Niveau d’Analyse Perspective Sur un Domaine d’Activité Stratégique (DAS = Business) Sur l’Ensemble de l’Entreprise (Corporate) Externe Demande – Offre Concurrence -Groupes PESTE = Politique – Économique – Social Technologique - Écologique Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique Ressources et Compétences Fonctions et Processus Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille d’activités Interne & Externe 11/27/2020 8

I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut être défini comme un regroupement d'activités ayant 3 points communs : le produit, le marché et le savoir-faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie d'activité (ou business strategy). 11/27/2020 9

I- LE DIAGNOSTIC Mise en œuvre du diagnostic (D. ) : préciser sur quoi il porte càd Si l’entreprise est : n n en mono-activité = (D. ) porte sur un ensemble homogène En multi-activités : (D. ) suppose de décomposer en sous-ensembles homogènes (DAS) avant l’analyse segmentation stratégique 11/27/2020 10

Segmentation Stratégique = Exemple de Lafarge Entreprise Business Units Ciment Granulats Toiture Plâtre Business Units et Béton Produits Bétons adjuvantés Légers Bétons Décoratifs Fibrés Clients Artisans Maîtres d’oeuvre 11/27/2020 Entreprises de Maîtres d’ouvrage Négociants 11

Segmentation Stratégique (DAS) = Industrie de la peinture Entreprise : Groupe chimique Business Units Fibres Colorants Peinture Business Units Peinture (métiers) Segments Grand Public Bâtiment Industrie Réparation Public Automobile Segments De marché 11/27/2020 Lignes Peinture phase solvant de produits phase aqueuse Canaux de Distribution Grossistes – G. Surfaces - Bricolage Diluants 12

II- LES OUTILS DU D. S. 2. 1 Outils de Diagnostic Externe : Pour déterminer les opportunités & les menaces de l’environnement et choisir dans quels secteurs l’entreprise doit investir ou désinvestir définition d’une vision stratégique 11/27/2020 13

II- LES OUTILS DU D. S. 4 Rubriques essentielles pour le D. E : La Demande L’Offre DIAGNOSTIC EXTERNE (D. E. ) L’intensité de la Concurrence 11/27/2020 Les groupes Stratégiques 14

II- LES OUTILS DU D. S. En général, ce diagnostic s’effectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des « checks-lists » : n La Demande = proche du mktg Actuelle n Future (évolution, tendances etc. ) n 11/27/2020 15

II- LES OUTILS DU D. S. n L’ Offre = n n n Structure du secteur d’activités (plus que les produits) Capacités de production Structures des coûts – répartition Charges fixes / variables Économies d’échelle – effet d’expérience – Barrières à l’entrée – à la sortie 11/27/2020 16

II- LES OUTILS DU D. S. n Les Groupes Stratégiques = Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs valeurs – leurs stratégies – Portefeuille d’activités –etc. n Techniques de collecte d’info sur les concurrents = [diagramme de positionnement] n 11/27/2020 17

Exemple : Carte de Groupes Stratégiques Plaisir Alfa Roméo Lancia Citroën Rover Peugeot Renault Ford Toyota Porsche Jaguar BMW AUDI VOLVO MERCEDES Qualité Sécurité Raisonnable 11/27/2020 élevé 18

II- LES OUTILS DU D. S. (Techniques de collecte) EXEMPLE + éthique • Informations par les vendeurs acheteurs • Sites internet • Presse Professionnelle • Rapports d’analystes • Organismes d’études, professions • Test des produits concurrents • Commentaires des clients perdus - + Facilité de collecte • Recrutement de cadres des concurrents • Faux clients • Détournements de stages étudiants • Fausses informations sur les concurrents ( médisances) • Infiltration • Analyse des déchets des concurrents • Quasi-espionnage (écoute des conversations : train, restaurant, . . ) • Surveillance des communications 11/27/2020 - 19

II- LES OUTILS DU D. S. n L’intensité de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignées par Michael Porter (cf ch. Précédent) Fournisseurs n Clients n Nouveaux entrants n Produits de substitution n Concurrence directe 11/27/2020 n Rôle des pouvoirs publics n 20

Fournisseurs Pouvoir de négociation Pouvoirs Publics Nouveaux Entrants Menaces CONCURRENT DIRECTS DU SECTEUR Menaces Produits de substitution Pouvoir de négociation Clients 11/27/2020 21

II- LES OUTILS DU D. S. Synthèse (1/2)= (1/2) On peut rassembler l’ensemble des données sur les 6 forces du secteur dans un tableau et mettre une « note » à chacune concernant leur influence pouvoirs / menaces = Très faible --------- très forte n 11/27/2020 22

II- LES OUTILS DU D. S. n Synthèse (2/2)= (2/2) On peut ainsi : déterminer l’attractivité (ou au contraire la non-attractivité) du secteur n décider si on investit et n Voir comment agissent les concurrents n 11/27/2020 23

II- LES OUTILS DU D. S. n 2. 2 Diagnostic interne (D. I) (Business) Objectif : déterminer les capacités stratégiques de l’entreprise. Le D. I repose sur = - L’analyse de la chaîne de valeur (A) Le diagnostic des ressources et des compétences (B) 11/27/2020 24

A- L’analyse de la chaîne de valeur (1/4) Il s’agit d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel (ou les) de l’entreprise ou d’un DAS (domaine d’activité stratégique) qu’elle occupe. Une entreprise est un ensemble d’activités destinées à réaliser un produit 11/27/2020 25

A- L’analyse de la chaîne de valeur (2/4) Conception Fabrication Commercialisation Distribution Soutien du produit. L’interdépendance de ces activités crée de la valeur (= de la marge) il s’agit donc de découper l’entr. en identifiant les fonctions qui dégagent la + grande marge 11/27/2020 26

La chaîne type de la Valeur Infrastructure de l’entreprise Activités De soutien Gestion des R. H. Développement technologique Approvisionnements Système d’information Logistique externe Logistique interne Production Commer. Cialisation Et Vente Services Activités principales 11/27/2020 Marges 27

A- L’analyse de la chaîne de valeur (3/4) Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur Pts forts et pts faibles de l’entreprise Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (soustraiter) les activités où elle n’a pas d’avantage compétitif. 11/27/2020 28

A- L’analyse de la chaîne de valeur(4/4) Exemple = L’entr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos – Benetton - ) Intérêt de l’outil : Intérêt de l’outil Le + : cet outil est qualitatif et complet Le - : lourd, pas toujours précis et ne tient pas compte des problèmes posés par les choix effectués : organisation, GRH, etc. 11/27/2020 29

2. 2 Diagnostic interne (D. I) (Business) B- Ressources et Compétences : Compétences 1 - Les Ressources : Ressources Actifs stratégiques de 4 types = a) Ressources immatérielles b) Ressources Humaines c) Ressources financières d) Ressources physiques 11/27/2020 30

B- Ressources et Compétences a) Ressources immatérielles = Image de marque, réputation, clientèle, brevets, etc. « Intangibles » car moins visibles, elles sont très importantes dans un diagnostic. 11/27/2020 31

B- Ressources et Compétences b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des âges. . * a. qualitative : flexibilité, redéploiement, adaptation des compétences aux marchés et aux nouvelles stratégies etc. 11/27/2020 32

B- Ressources et Compétences • c) Ressources financières = Source de financement CT et LT (banques – fournisseurs – actionnaires – État) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacités pour les mobiliser ? 11/27/2020 33

B- Ressources et Compétences d) Ressources physiques : * équipements – installations – bâtiments * matériels de fabrication et de traitement de l’information (ordinateurs & réseaux) Ressources « tangibles » et peu flexibles facteurs de risques 11/27/2020 34

B- Ressources et Compétences e) L’évaluation d’une Ressource : Elle se fait par rapport à 2 critères sa valeur pour le marché pour créer une différence pour les clients et un avantage pour l’entreprise. Exemples : Exemples *Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage concurrentiel (Mac Do) *Sophistication d’un produit (image) = cf HP 11/27/2020 35

B- Ressources et Compétences son exclusivité pour l’entreprise = Ressource technologique Détention de brevets =atout protégé des concurrents. Une ressource est stratégique si elle est : - source de valeur - rare & non substituable 11/27/2020 36

B- Ressources et Compétences 2 - Les Compétences : Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages organisationnels (collectifs) » = des « routines » construites qui fondent la culture et les savoir-faire de l’entreprise. Il existe 4 types de compétence 11/27/2020 37

B- Ressources et Compétences 2. 1) - d’ordre général : gestion, d’ordre général organisation, contrôle, information 2. 2) spécifiques aux métiers : ( « infra spécifiques aux métiers fonction ou intra-service) 11/27/2020 38

B- Ressources et Compétences 2. 3) de transversalité : c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais très importantes. 11/27/2020 39

B- Ressources et Compétences Exemples = Coordination R&D + marketing pour créer de nouveaux produits (L’Oréal) Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous -traitants, etc. ) 11/27/2020 40

B- Ressources et Compétences 2. 4) professionnelles : professionnelles Qui portent sur les compétences individuelles des personnels. 11/27/2020 41

B- Ressources et Compétences Certaines de ces compétences sont fondamentales : fondamentales On les nomme « cœur de compétences » - les savoirs - les systèmes techniques - les systèmes de management - les valeurs et les normes 11/27/2020 42

B- Ressources et Compétences La réussite d’un diagnostic repose sur la réponse à différentes questions : *l’identification des compétences de base (C. B. ) est-elle possible ? *La stratégie repose-t-elle sur des C. B. ? *les C. B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ? *Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C. B. ? Etc. 11/27/2020 43

B- Ressources et Compétences C. B. et facteur-clé de succès (FCS) Il faut savoir les distinguer = C. B : vision interne FCS : vision externe 11/27/2020 44

Exemple de l’ex- groupe CAMIF Connaissances des clients Segmentation catalogues spécialisés Optimisation D’entrepôt automatisé SAVOIRS E. D. I SYSTEMES TECHNIQUES Gestion Des Livraisons 11/27/2020 Cœur de compétences Du Groupe SYSTEMES DE MANAGEMENT VALEURS ET NORMES Valeurs fédératrices de l’économie sociale Qualité des produits SAV 45

Conclusion Le diagnostic stratégique : n Est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute décision stratégique. n Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de l’environnement de l’entreprise. 11/27/2020 46