Management Stratgique UV 010 Paris IX Dauphine 2001

Management Stratégique UV 010 Paris IX - Dauphine 2001 - 2002 Daniel HAUMONT email : dhaumont@aol. com Module 3 : Les critères de choix stratégiques (ch. 6)

Module 3: Les critères de choix stratégiques Pour la semaine prochaine: Mini Cas: • Komatsu • Les stratégies de focalisation globale • Les stratégies concurrentielles des constructeurs autos japonais en Europe • British Airways vs. Easy. Jet • Les biscuits dentelés

Module 3: Les critères de choix stratégiques Ch. 3 Analyse Stratégique Ch. 4 Ch. 6 Choix Stratégiques Déploiement Stratégique Le Management Stratégique

Module 3: Les critères de choix stratégiques Ce chapitre traite du concept du choix d’une: Stratégie générique Le plan suivi ici s’éloigne de celui du livre afin de couvrir les principales façons de présenter les stratégies sur un DAS: • Les 3 stratégies génériques de Porter • Treacy et Wiersema • Horloge de Bowman (cf. livre)

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Thème Stratégies génériques 3 méthodes

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques 1ère méthode Stratégies génériques Version Michael Porter

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Analyse de l’industrie: PORTER Quelle est la principale force concurrentielle e l’industrie étudiée ? C’est elle qui déterminera le taux de profit de la branche: l’ATTRAIT de l’Industrie.

Rôle des pouvoirs publics Menace de nouveaux entrants Concurren ts du secteur Rivalité entre les firmes existantes Pouvoir de négociation des clients Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Entrants Menace de produits ou services substituables Substituts Clients

Stratégies génériques Management Stratégique PORTER L’avantage compétitif Le concept de stratégie générique

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Une fois la Segmentation Stratégique en DAS effectuée, il faut décider du type de stratégie à mener sur ce DAS : La stratégie générique Méthodologie Michael Porter (Harvard)

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Les 3 Modèles de stratégies génériques selon PORTER Coût / Volume Différenciation Focalisation (Niche)

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Les 3 stratégies génériques (selon PORTER) • Stratégie de VOLUME • Stratégie de DIFFERENCIATION • Stratégie de FOCALISATION (Niche) • Orientée VOLUME • Orientée DIFFERENCIATION

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Ne pas choisir conduit à l’enlisement. Rentabilit é G H Différenciati on H Domination par les coûts (pour un DAS) Enlisement dans la voie moyenne Production de

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Stratégie de VOLUME • • • OBJECTIF: la part de marché TOUT le marché accessible est ciblé Coût de production le plus bas Économie d’échelle Volumes produits importants Prix de vente compétitif Standardisation du produit Publicité Rigueur de gestion

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Stratégie de DIFFERENCIATION • OBJECTIF: Être perçu comme offrant un produit supérieur pour lequel le client est prêt à payer la différence de qualité perçue. • L’avantage concurrentiel doit être durable. • Repose sur l’innovation, que celle-ci soit technique ou marketing. • TOUT le marché accessible est ciblé.

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques Stratégie de FOCALISATION • Stratégie de NICHE • UNE PARTIE seulement (question de moyens ou difficultés logistiques) du marché accessible est ciblée. • Orientation Volume ou Différenciation

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques • Le CHOIX d’une stratégie parmi les 3 doit être clair. • La mise en œuvre doit être COHERENTE avec ce choix. • Il est parfois possible de changer de stratégie … à condition d’avoir réussi d’abord sa stratégie initiale.

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques • « TF 1 en clair » a une stratégie de Volume. • LCI a une stratégie de Focalisation (limitée à la France - Public ciblé). • Eurosport a une stratégie de Focalisation orientée « international » - Public ciblé.

Module 3: Les critères de choix stratégiques Stratégies génériques • Les boutiques TF 1 correspondent à une stratégie de Focalisation (limitée à quelques villes). • TPS correspond à une stratégie de Différenciation (téléspectateurs prêts à payer un abonnement pour « en voir plus » .

Management Stratégique Stratégies génériques 2ème méthode L’exigence du choix Treacy & Wiersema

Management Stratégique Stratégies génériques Les 3 façons de « performer » sur un marché: 3 Modèles Excellence Supériorité opérationnelle produit Modèle utilisé dans Simastrat Intimité client

Le processus Excellence Supériorité opérationnelle produit Intimité client Gestion de la chaîne de valeur dans une optique de coûts minima. Focalisation sur la mise en œuvre de solutions et le relationnel client. Focalisation sur l'innovation, le développement de produits et la connaissance du Maximisation de la marché. facilité d'usage offerte au client, Transformation grâce à une des idées en démarche qualité projets. et à l'usage de l'informatique.

L’ Exploitation Excellence Supériorité Intimité opérationnelle produit client Standardisation. Simplicité. Contrôle de gestion serré. Centralisation des décisions. Organisation souple et adaptative. Souplesse. Appui sur la connaissance du client. Large base de produits pour pouvoir construire la solution. Délégation à ceux qui sont proches du client.

Le Système de Management Excellence Supériorité Intimité opérationnelle produit client Intégration. Gestion du Sélection des portefeuille des clients. Amélioration des développements. temps de réponse Mesure du et de la fidélité. Points temps intermédiaires. consacré au Mesure du respect client. des normes. Formalisation de la phase finale Mesure de la Attention poussée du satisfaction du aux détails. développement. client. Mesure et récompense de la réussite. Encourage les expériences Construction de systèmes pour partager les idées.

La Culture Excellence Supériorité Intimité opérationnelle produit client Travail d'équipe pour atteindre l'excellence. Horreur du gâchis. Bureaucratie réduite. Imagination. Sens de l'objectif. Aider les clients à s'adapter au changement par une assistance à la mise en œuvre de solutions.

L’exploitation de la "proposition de valeur" Excellence Supériorité Intimité opérationnelle produit client Croissance par le volume, l'exploitation des investissements et la duplication géographique de la formule. Lancement de produits innovants; prix adapté pour maximiser la marge au début du cycle, puis gestion optimisée du cycle de vie du produit. Croissance des comptes déjà gérés et acquisition de nouveaux clients. Abandon des activités lorsqu'elles sont devenues banales.

Caractéristiques particulières Excellence Supériorité Intimité opérationnelle produit client Une Formule qui marche! Le Talent Apporte la Solution

Management Stratégique Stratégies génériques Les 3 façons de performer sur un marché: 3 modèles Excellence Supériorité opérationnelle produit Intimité client Choisir une discipline ne veut pas dire abandonner complètement les autres. On peut marier 2 d’entre elles à condition qu’elles soient connexes.

Management Stratégique Stratégies génériques Les 3 façons de performer sur un marché: 3 modèles Excellence Supériorité opérationnelle produit Intimité client Critique: les auteurs privilégient une seule composante (le comportement du CLIENT) et négligent l’aspect ENVIRONNEMENT de l’Industrie.

Management Stratégique Stratégies génériques 3ème méthode L’horloge de Bowman

L’horloge stratégique (Bowman) Différenciation 4 élevée Hybride 5 Focalisation 3 Valeur ajoutée perçue Différenciation Prix 2 bas 6 Sans fioritures 1 7 Echec probable 8 limitée bas Prix élevé

L’horloge stratégique (Bowman) 1 Sans fioritures (épuration) (No frills – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le bas: • Produit ou service « dépouillé » • autorisant un prix très bas. • La différence de prix est expliquée par une « rusticité » acceptée de l’offre. Stratégie Easy. Jet – Tati A la limite, c’est la stratégie générique de « Focalisation » orientée « coût / volume » de Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 4 Sophistication SANS surprix (différenciation) (differentiation – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le haut: • Surcroît de valeur perçu par le client • justifiant un surprix • qui permettra de gagner des parts de marché. Stratégie NIKE C’est la stratégie générique de « Différenciation » de Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 5 Sophistication AVEC surprix (focalisation) (Focused differentiation – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de différenciation par le haut: • Surcroît de valeur perçu par le client • justifiant un fort surprix • que seuls certain clients pourront se permettre. Stratégie BMW C’est la stratégie générique de « Focalisation » orientée « différenciation » de Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 2 Prix (coût / volume) (Low price – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de coût / volume: • Coût de production le plus bas visé • justifiant un prix peu élevé • Risque de guerre des prix Stratégie CARREFOUR C’est la stratégie générique de « coût / volume » de Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 3 Hybride (Hybrid – anglais -) Il s’agit d’une stratégie de volume: • Bonne qualité standard • Evolution « volume » vers la « différenciation » • Evolution « différenciation » vers le « volume » • Prix sous « contrôle marketing » Stratégie « Mattel / Barbie » Pas de vrai équivalent Porter

L’horloge stratégique (Bowman) 6 Risque d’échec à terme Il s’agit d’une stratégie qui ne devrait pas durer: • Marge tant que les concurrents ne se réveillent pas • Ensuite, risque de perte de part de marché Stratégie Air France ? Porter ne considère que les stratégies gagnantes

L’horloge stratégique (Bowman) 7 Risque d’échec à terme Il s’agit d’une stratégie qui ne devrait pas durer: • Le prix augmente … et la valeur baisse • Possible seulement en situation de MONOPOLE Stratégie La Poste? Porter ne considère que les stratégies gagnantes

L’horloge stratégique (Bowman) 8 Risque d’échec à terme Il s’agit d’une stratégie qui ne peut pas durer en économie de marché: • Situation de demande très supérieure à l’offre (Pénurie de biens) Stratégie URSS avant 1989 Porter ne considère que les stratégies gagnantes