MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COTS Partie I

MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS - Partie I Master Achats et Supply-Chain Jean-Bernard GUIDT Année 2007

SOMMAIRE 1. Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir sur l’organisation. 2. Organisation d'entreprise et processus opérationnels 3. Étude et intégration des processus opérationnels logistiques 4. Processus et bonnes pratiques de gestion 5. Intégration financière et typologie des coûts oérationnels 6. Coût des processus: Activity Base Costing 7. Enjeux financiers et coûts: méthodes d’évaluation

SOMMAIRE DE LA PARTIE 1 1. Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir sur l’organisation. 1. Diagnostic organisationnel de la fonction achats, conclusion 2. Nécessité d’agir sur l’organisation pour améliorer les performances de l’activité achats 2. Organisation d'entreprise et processus opérationnels 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Les différentes composantes de l’organisation La notion de processus Les différents types de processus La notion de cartographie des processus L’analyse des processus Processus et indicateurs de performance des processus Exercices

1 - Introduction: Diagnostic de la fonction achats Une responsabilité attribut du pouvoir Un contrôle interne nécessaire Absence de Direction ou de coordination des achats Des besoins en achats décentralisés géographiquement La nécessité de réduire les coûts Une difficulté à disposer d'un reporting: - Engagements - Budgets - Achats. . . Des processus non homogènes: - Commandes - Réception - Approbation. . .

1 - Introduction: Diagnostic de la fonction achats Les Achats: un processus transverse. L'expert Le contrôle de gestion L'approbateur La compta L'acheteur négociateur Le demandeur Le gestionnaire de budget L'assistante L'approvisionneur

1 - Introduction: Diagnostic de la fonction achats Les questions qui se posent: Pour être performant, ü Faut-il centraliser ? ü Faut-il décentraliser ? ü Faut-il coordonner ? La réponse: ü Il faut avant tout « faire collaborer » ü Mettre à disposition le triptyque: « Information -Décision- Action » Comment procéder: par un travail d'évolution de l'organisation.

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels L'organisation peut être caractérisée par: ü Sa structure: l'organigramme ü Ses fonctions et postes: Liste de tâches pour un poste donné ü Ses processus: Ensemble de tâches créatrices de valeur ajoutée, orientées vers une même finalité (Ex. : Processus de traitement d'une commande Client, Processus de réponse à un appel d'offre. . . ) ü Les moyens mis à disposition et employés Le processus est construit en fonction d'enjeux opérationnels et d'objectifs pour votre entreprise. L'organisation est construite pour atteindre ces objectifs et enjeux, et donc, mettre en oeuvre efficacement les processus définis. Toute démarche organisationnelle commence par la caractérisation des processus concernés.

Exercice N° 1 Décrire et formaliser le processus suivant: ü Les enfants se préparent pour aller à l'école. § 1 - Quel est le début du processus § 2 - Quelle est la fin du processus § 3 - Quelles sont les étapes clés § 4 - Formaliser l'ordonnancement des tâches § 5 - Répartir les responsabilités

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Norme Iso 9000 v 2000 : "Un processus est une ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. “ C'est donc l'ensemble des tâches et activités concourant à un résultat donné (produit, service) destiné à un client pour répondre à un besoin déterminé. Contrôle Fournisseur Entrée Processus Ressources Réalisé Client

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Les processus de management ou de pilotage : ü Objectif : conduire et guider la société pour améliorer sa capacité à évoluer positivement, à anticiper sur l'environnement en donnant les orientations. ü On peut citer par exemple : § Définir et déployer la stratégie § Piloter les activités § Manager l'amélioration continue

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Les processus de réalisation, appelés aussi opérationnels : ü Objectif : ces processus cœur de métier contribuent directement à la réalisation du produit/service depuis la détection du besoin client jusqu'à sa satisfaction. Exemple : § Développer un produit, § Vendre un produit, § Approvisionner un client

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Les processus support : ü Objectif : ces processus contribuent au bon fonctionnement des autres processus en leur apportant les ressources nécessaires. Exemple : § Administrer le personnel § Financer les investissements § Dispenser des formations

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Les processus de mesure : ü Objectif : ces processus contribuent au bon fonctionnement (maîtrise) et à l'amélioration des autres processus en fournissant des mesures par rapport aux objectifs préalablement définis : § Mesurer la satisfaction client § Mesurer l'efficacité de tel processus § Mesurer la satisfaction et la motivation du personnel

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels La cartographie des processus est une représentation des liens existants entre les différents processus de l'entreprise Il n'y a pas derrière ce terme une exigence en terme de modélisation d'un réseau nécessairement complexe. Dans le plus simple des cas et probablement le plus fréquent, établir une cartographie des processus revient à en dresser une liste ordonnée. Les avantages de la cartographie des processus : donne une vue complète et une compréhension unifiée des méthodes de travail de l ’organisation permet de segmenter de façon cohérente le projet de mise en place du système d'information permet de bien déterminer les responsabilités et les missions de chacun. permet d'avoir une base pour comprendre les inefficacités, standardiser les méthodes de travail, communiquer, améliorer les processus, initialiser un projet d'Activity Based Costing

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels

Exercice N° 2 Considérons une entreprise de services financiers où le service Achats est centralisé, et achète pour l'ensemble des services de la maison mère et des filiales. Construisez la cartographie des processus qui seront rencontrés lors de l'analyse de la fonction Achats Mettre en évidence les points de reporting important de cette fonction achats.

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels L'analyse des processus consiste à décrire les processus existants en terme: ü ü ü d'ordonnancement des tâches, de répartition des responsabilités, de données nécessaires, de données et résultats fournis, d'indicateurs de mesure de la performance des processus L'analyse permet dans le même temps, par rapport à des enjeux identifiés préalablement: ü de mettre en évidence les incohérences éventuelles d'ordonnancement de tâches ou de répartition des responsabilités ü d'identifier des sources d'amélioration de productivité ou d'efficacité (en comparant les solutions de travail existantes à des bonnes pratiques de gestion par exemple) ü de mesurer la réelle performance du processus

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Cette analyse permet donc de synthétiser clairement: ü Les § § § lignes directrices des processus cibles: ordonnancement des tâches cohérence de répartition des tâches méthodes de gestion à employer tâches à automatiser moyens et données à restructurer ü Les § § enjeux et gains potentiels associés en terme: de productivité d'efficacité de facilité et d'intérêt du travail de satisfaction Client, interne et externe

Exercice N° 3 Sur la cartographie des processus achats précédente: ü Identifier les enjeux et gains potentiels ü Proposer les méthodes pour atteindre ces enjeux.

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Une fois ces lignes directrices validées et approuvées par le Comité de Direction, il s'agit de formaliser le processus cible sous forme de logigramme ou flow chart. Les nouvelles fonctions ou l'évolution des fonctions existantes seront traduites par l'initialisation des définitions de fonction: ü ü ü Dénomination de la fonction Missions principales Missions et tâches détaillées majeures Processus sous la responsabilité de la fonction Processus où la fonction intervient en tant qu'acteur Rattachement hiérarchique (gestion du personnel)

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Une fois que les processus et l'organisation cibles sont définis "sur le papier", il s'agit d'identifier les impacts sur le contenu de l'organisation existante. Ces impacts organisationnels se décrivent en terme de: ü ü ü Compétences à acquérir Méthode de gestion à pratiquer Données nécessaires à préparer Moyens matériels et informatiques à mettre en place Comportements à adapter Communication (interne et externe) à réaliser.

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Il s'agit ensuite de définir et planifier la réalisation d'actions de: ü ü ü Formation Apprentissage Préparation et formatage de données Implantation des moyens matériels et informatiques Coaching Communication et information

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Groupe de travail Description et analyse des processus existants Groupe de travail Élaboration des lignes directrices des processus cible Non Comité de Direction Enjeux d'amélioration et quantification Approb ation ? Oui Synthèse des processus cible Flow chart processus Comité de Direction Synthèse de l'organisation cible Nouvelles fonctions Organigramme cible Groupe de travail Identification des impacts organisationnels Groupe de travail Planification des opérations de conduite du changement Plan d'actions de mise en oeuvre

Exercice N° 4 Un équipementier aéronautique gère dans deux entrepôts mondiaux (1 en Europe et 1 sur le continent américain), les pièces de rechange destinés à ses Clients. Son problème principal est de prévoir la demande Client, et de planifier les réapprovisionnements. Pourquoi ? Avant d’aller plus loin, il vous demande d’établir une vision synthétique de cette organisation, au travers d’une cartographie des processus cible. Disposant de données historiques de la demande, il souhaite réorganiser sa fonction “approvisionnements” et liste tout d’abord l’ensemble des tâches à faire par cette fonction.

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Les différents types de tableaux de bord: Équilibrer la performance en valeur des quatre parties prenantes Tableau de bord De gestion Tableau de bord Stratégique Reporting financier Tableau de bord Processus Tableau de bord équilibré Balanced Scored Card Traduire la vision de la stratégie en 4 perspectives: Finance / Clients / Processus internes / Apprentissage et croissance - Associé à une cartographie des processus - Requis par le référentiel de Management de la qualité.

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels La performance d'un processus achat peut par exemple se mesurer par le tableau de bord suivant: Indicateurs économiques: ü ü ü ü ü Tableau de bord Processus Montant annuel des achats Montant moyen d'achats/commande/personne Taux de remise obtenu par personne Conditions de paiement négociées Salaires Dépenses de fonctionnement Coût moyen de traitement d'une commande Coût moyen de recherche d'un fournisseur Tendances des prix d'achats (coûts standard – Prix de marché – coûts cibles)

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Indicateurs physiques de qualité: ü ü ü Nombre de commandes inférieures à x francs Nombre de commandes passées en urgence Nombre de relance Nombre d'avoirs et nombre de litiges Performance des fournisseurs Taux de couverture des besoins Indicateurs physiques de productivité: ü Nombre de commandes traitées par personnes ü Montant des achats par effectif Indicateurs physiques de délai et de coût: ü Délai moyen de traitement d'une commande ü Dépenses de la fonction / coût total des achats

2 - Organisation d'entreprise et processus opérationnels Les 4 facteurs clés de succès d'un Management efficace de la performance: Connaître son "mode" De prise de décision Un processus décisionnel Clairement défini Un seul système d'indicateurs et De tableaux de bord cohérent Des moyens automatisés Et productifs de traitement de L'information

Exercice N° 4 (suite) D’après vous, quels peuvent être les indicateurs de pilotage et d’alerte associés au suivi de la performance de ces processus ? (libellé de l’indicateur et mode de calcul).

Exercice N° 5 Identifier les indicateurs, ainsi que leur méthode de calcul, des macro-processus suivants: