LE MANAGEMENT DES PRODUITS STRATGIE PRODUITS ACTUELS PRODUITS

LE MANAGEMENT DES PRODUITS STRATÉGIE PRODUITS ACTUELS PRODUITS NOUVEAUX Cannibalisation Gestion des lignes de produits : composition et évolution du portefeuille produits-marchés Segmentation Positionnement et image Besoins et situations de consommation Attentes des consommateurs Politique de services MIX DISTRIBUTEURS Distribution Politique de marque Attentes distributeurs MIX CONSOMMATEURS Caractéristiques du produit Concurrence Couple produit-marché Prix Cycle de vie Vente Conditions de vente Relations publiques Services Promotion des ventes Publicité ACTION COMMERCIALE Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Aspects statiques 1. Définition du produit du point de vue marketing Aspects statiques Aspects dynamiques Solution technique è pour satisfaire un besoin donné è détecté è sur un segment de marché donné è en un lieu donné è à un moment donné Le produit, résultante d'un somme de vecteurs, c'est-à-dire de la configuration des facteurs d'environnement Le produit, point de rencontre de 3 forces (schéma): èdemande ètechnologie èmarché è è è 2. Cycle de vie Schéma du cycle de vie Facteurs technologiques Facteurs économiques Facteurs socio-culturels et démographiques Facteurs psycho-sociologiques Facteurs institutionnels et politiques Aspects dynamiques : ces facteurs changent dans le temps. Schéma d'intégration des décisions de produit (le cercle) 3. Gestion dynamique des lignes Définition de : èligne de produits ègamme de produits èportefeuille de produits èmix produits (product mix, profondeur, largeur) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

DES DIFFÉRENCES NOTABLES DE CONTRAINTES MARKETING SOUS TROIS PERSPECTIVES Transports Bâtiment Se c te ur si nd us tri el s Commerce de détail Électronique et High Tech Agro-alimentaire Nature des produits (caractéristiques) Nature des marchés & Contextes spécifiques Grand public Industriels Institutionnels & gouvernemt. Exportation Consommation ldurables lnon durables Équipement Intangibles (Services) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007 Coopératives

PLAN MARKETING GLOBAL ET PAR SEGMENTS Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

STRATÉGIE MARKETING • SUR QUEL TERRAIN LIVRER LA BATAILLE? RECHERCHE D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL SUR LES COÛTS ET LE PRIX? SUR LA DIFFÉRENCIATION? • AVEC QUELS MOYENS (MARKETING MIX)? LE PRODUIT ET LE PRIX LA DISTRIBUTION • ET AVEC QUEL DÉPLOIEMENT ET QUELLE INTENSITÉ DANS LE TEMPS ET DANS L’ESPACE? LA COMMUNICATION PLAN MARKETING POUR QUELLE RENTABILITÉ? AVEC QUELS RISQUES? Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Cr Rentabilit é ns io at s ér rne Op nte i éa va tion leu de r Le triangle de la rentabilité Avantage concurrentiel Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Les facteurs clés et la recherche d'un avantage distinctif (compétitif) satisfaction des clientèles et qualité de gestion de la relation client les produits tiennent les promesses faites l'esprit d'innovation la motivation et l'implication du personnel à tous les niveaux efficience de l'organisation, des structures et des méthodes ( cycle time ) "timing" approprié des décisions et de leur mise en oeuvre structure des coûts accès aux sources de financement nécessaires autres? lesquels dans votre industrie? dans votre cas spécifique? L' avantage distinctif ou compétitif ou concurrentiel peut être recherché parmi les facteurs clés ci-dessus, en s'interrogeant sur son caractère imitable ou non, sur le temps de réaction des concurrrents sur sa durée de vie sur ses implications humaines, fnancières et techniques Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Déterminants internes et leviers stratégiques Aux facteurs de succès mentionnés précédemment doivent s'ajouter d'autres déterminants internes, qui dans certains cas, pourraient s'avérer tout aussi importants que ceux de la liste précédente. Le nombre de ces déterminants est élevé, tous n'ont pas le même poids dans la prise de décision stratégique (voir à cet effet les différentes check-lists disponibles) On peut distinguer ceux qui, dans l'horizon de planification retenu , agissent comme contraintes permanentes (ex. définition de la mission), modifiables (ex. méthodes de travail) ou évolutives (ex. savoir-faire du personnel), et ceux qui peuvent être utilisés comme des leviers ou démultiplicateurs du résultat de l'action voir ( la théorie des leviers de J-P Salllenave ), par exemple: levier financier levier opérationnel levier de production levier marketing Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

LEVIERS STRATÉGIQUES fonction de: leviers structurels levier financier levier opérationnel structure du passif structure des coûts D p/p Actif Capitaux propres Marge brute Bénéfice net D Q/Q leviers dynamiques levier de production courbe d'expérience levier marketing élasticité du profit au prix ratio de capital D PQ DA Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007 volume cumulé de production D p/p D P/P Marge brute Bénéfice net

LES DIX ERREURS LES PLUS FRÉQUENTES EN STRATÉGIE COMMERCIALE 1. MAUVAISE ORIENTATION DES EFFORTS COMMERCIAUX Ø Imitation pure et simple des concurrents Ø Inadaptation de la stratégie au marché 2. RETARD SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT Ø Exemples: les chemins de fer supplantés par l'avion et par l'automobile, le cinéma par la télévision et par les discothèques 3. AVANCE SUR L'ÉVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT Ø Sous-estimation des blocages politiques économiques ou sociaux comme pour l'avion Concorde, la voiture électrique ou les hypermarchés 4. MAUVAIS CHOIX DES CIRCUITS DE DISTRIBUTION Ø Pour des raisons d'image : image des points de vente incompatibles avec le produit Ø Pour des raisons de service après vente: insuffisances distributeurs Ø Pour des raisons de taille: exigences de clients trop gros dépassant les capacités de l'entreprise Ø Pour des raisons de tendances défavorables d'évolution des circuits de distribution choisis 5. PRIX MAL ADAPTÉS Ø Prix trop élevés Ø Prix trop bas 6. INADÉQUATION DES MOYENS AUX OBJECTIFS Ø Problèmes de technicité (diversification vers des produits aux exigences techniques dépassant les possibilités de l'entreprise) Ø Délais de paiement incompatibles avec 1 a trésorerie: marché des administrations, marchés à l'exportation Ø Absence de mise en place d'un service après-vente Ø Mauvaise répartition du chiffre d'affaires dans les différents domaines: exploitation de trop de marchés en déclin et/ou de trop de marchés en phase de démarrage Ø Mauvaise répartition du risque conjoncturel: présence sur un seul marché Ø Un seul client = pourcentage trop important du chiffre d'affaires Ø Mauvaise répartition de 1 a clientèle par tranches de chiffre d'affaires Ø Implantation trop disséminée sur le territoire ou chez des clientèles hétéroclites 7. MAUVAISE RÉPARTITION DES RISQUES pour les segments de marché visés 8. INSUFFISANCE DE COORDINATION DES EFFORTS COMMERCIAUX Ø Trop grand nombre de produits ou de clients Ø Actions publicitaires ou promotionnelles trop faibles 9. MAUVAISE COORDINATION DES EFFORTS COMMERCIAUX Ø Lancement avant mise au point Ø Décalage (avance ou retard) ou entre publicité et actions auprès des distributeurs 10. MÉCONNAISSANCE DU POINT DE VUE DES AUTRES Ø Différents stades de la distribution Ø Prescripteurs , c'est-à-dire ceux qui influencent fortement l'acheteur Ø Législation (exemple: normes agrément des pouvoirs publics, douane. . . ) Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

L’horloge stratégique: options de stratégie concurrentielle selon Bowman Différenciation Élevée 4 Hybride VALEUR PERÇUE Prix faible 3 5 6 2 7 1 Fible Prix faible / faible valeur perçue Faible Différenciation haut de gamme 8 PRIX Stratégies vouées à l’échec Élevé Source: D, après les travaux de Cliff Bowman. C. Bowman and D. Faulkner. Competitive and Corporate Strategy, Irwin, 1996. Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

L’horloge stratégique 1 Prix faible / faible valeur perçue Spécifique au segment 2 Prix faible Risque de guerre de prix et faibles marges nécessité d’être le leader sur les coûts 3 Hybride Coûts faibles et réinvestissement dans une politique de prix bas et de différenciation 4 Differenciation (a) sans surprix Valeur perçue par l’utilisateur à l’origine de la part de marché (b) avec surprix Valeur perçue suffisante pour justifier le surprix 5 Differenciation haut de gamme Valeur perçue par un segment particulier justifiant le surprix 6 Surprix /valeur standard Marges plus élevées si les concurrents ne suivent pas / risque de perte de part de marché 7 Surprix / valeur faible Seulement en situation de monopole 8 Valeur faible / prix standard Perte de part de marché Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Les politiques de prix bas peuvent réussir si: • La firme est leader sur les coûts. . . Mais est-ce soutenable? • Toutes les sources d’avantage de coût sont exploitées et si l’on développe les compétences de gestion à faible coût. . . Mais le danger est celui d’une faible valeur perçue du produit ou du service • La firme dispose d’un avantage de coût sur ses concurrents dans les segments de marché sensibles au prix. . . Mais cela peut cantonner la firme à ces segments Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Le succès des stratégies de différenciation dépend : • De l’identification claire du consommateur • De la compréhension du concept de valeur pour le consommateur • De l’identification claire des concurrents et de la valeur qu’ils offrent • De bases de differenciation difficiles à imiter • De la prise de conscience que les bases de differenciation peuvent être appelées à changer Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

La differentiation de niche haut de gamme • La globalisation des marchés rend nécessaire un ciblage plus précis • Une définition claire des besoins de consommateurs dans les segments de marché visé est indispensable • À l’intérieur d’un segment, le choix des orientations stratégiques se fait par rapport aux concurrents présents dans ce segment • Dans certains marchés, il est possible d’utiliser des stratégies multi-cibles • Mais ces efforts peuvent être difficiles • Les différences entre les segments peuvent s’éroder, provoquant une redondance ou une interférence des bases de différenciation Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007

Questions clés dans les choix stratégiques • Les choix stratégiques doivent considérer l’environnement et reposer sur les compétences clés • Les choix stratégiques doivent considérer les attentes et l’influence des stakeholders • L’orientation stratégique et les méthodes devraient reposer sur les grands choix stratégiques • Les ressources et les compétences devraient être construites pour mettre en oeuvre et soutenir les stratégies choisies Guy Ara – Faculté d’administration, Université de Sherbrooke, 2007