Quest ce que la stratgie Stratgie de lentreprise

Qu’est ce que la stratégie? Stratégie de l’entreprise (TD 4201) Jeudi 24 octobre 2002 Firme de consultation Stratège International Julie Dang Thomas Filley Benjamin Fournier Diane Vonk

Sommaire 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Introduction Le pourquoi et le comment Trois stratégies de base Les 5 « P » de la stratégie Évolution de l’analyse stratégique Étapes de l’analyse stratégique Application de la stratégie Conclusion

Introduction l Historique l Définitions de la stratégie – – Multitude de définitions Similitudes et différences « La stratégie, c’est tout ce qui empêche le dirigeant de dormir »

Le pourquoi et le comment l Importance de la stratégie – – l A quoi sert la stratégie? Qu’est-ce qu’une bonne stratégie? Types de stratégies – – – Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différenciation Stratégie de focalisation

Trois stratégies de base Avantage stratégique Cible Stratégique Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle Le secteur tout entier Un segment particulier Différenciation La situation de la firme se caractérise par des coûts fables Domination par les coûts Concentration

Les 5 « P » de la stratégie (Mintzberg) Organisation vue comme une machine Approche classique Approche contingente UN PLAN Organisation vue comme un organisme UNE POSITION Un pattern UN PIÈGE Organisation vue comme un système politique Approche politique UNE PERSPECTIVE Approche relations humaines Organisation vue comme une culture

Évolution de l’analyse stratégique l Pionniers de l’analyse stratégique – – l l l Harvard Business School Ansoff Apparition des matrices Notion de segmentation stratégique Analyse de Porter

Étapes de l’analyse stratégique Événement déclencheur Éléments de la grille d’aide à la décision 1. Objectif 2. Croissance 3. Métier 4. Domaine d’activités stratégiques 5. Portefeuille de domaines (matrice BCG) 6. Avantages compétitifs 7. Manœuvres stratégiques Processus de raisonnement 1. Définition des objectifs généraux 2. Définition des métiers 3. Analyse de l’environnement 4. Analyse des potentiels existants Planification Phase tactique

Approche intuitive « Il faut avoir une stratégie, mais il faut qu'elle soit souple, c'est l'instinct qui nous dit quand il faut changer de stratégie. Les deux sont importants mais on ne peut pas avoir l'un sans l'autre. » (Paul Desmarais, Financier canadien) « Vouloir élaborer la stratégie sur la base d'une démarche mécanique ne peut aboutir qu'à des résultats médiocres. » (Henry Mintzberg, Universitaire canadien) « De nos jours, un patron doit être révolutionnaire pour pouvoir survivre. » (Vladimir Boukovski, Extrait de Cette lancinante douleur de la liberté)

Un exemple d’application de stratégie l l Compagnie américaine extrêmement diversifiée: >40 DAS Modèle de stratégie d’innovation et de changement Adhérence quasi religieuse à l’efficacité et à la productivité PDG retraité en 2001 après 20 ans à la direction

20 ans de stratégie Décentralisation Globalisation • Réorganisation & restructuration • #1 ou #2 dans l’industrie • Flexibilité et agilité Années 80 Leadership • Changement de culture (vitesse, simplicité) • Work-out • Best practices Services Qualité • Globalisation • Développement des leaders • Formation • Évaluation de la performance Années 90 Innovation • Marché des services • Programme de qualité • Innovation 2000

Analyse stratégique: globalisation de GE Événement déclencheur Stabilisation et solidification de la présence dans le marché nord américain Réflexion stratégique • Objectifs: #1 ou #2 sur un marché mondial • Opportunités: • Ralentissement de l’économie européenne (1989 -1995) • Déclin du peso mexicain (1995) • Crise économique en Asie (1997 -1998) Résultats • Développements considérables sur le marché internationale • 17. 5 milliards USD de développement en Europe • Acquisition de 16 compagnies mexicaines en 6 mois • Acquisitions pour une valeur de 15 milliards USD en 6 mois au Japon uniquement • Revenus internationaux en 1998 = 42. 8 milliards USD (double de 1993) • GE visait de mener 50% de leurs affaires sur le marché international avant 2000 (25% en 1995)

L ’après J. Welch l l Jeffrey R. Immelt : un pur produit GE Sa stratégie : aller plus loin dans tout – – l Globalisation Qualité Services Numérisation (e-applications) GE a-t-elle atteint une taille critique ?

Conclusion l l Rôle de la stratégie dans le succès de GE Adaptation de la stratégie dans les différentes situations Combinaison de l’analyse stratégique et de la stratégie intuitive Veille stratégique doit se faire continuellement

Questions

Annexes

Qualité Six Sigma: La rencontre du client Forte Initiatives stratégiques clé: Productivité, globalisation Intensité Procédure d’accélération du changement: Réactivité et adaptation rapide aux évolutions Amélioration des procédures: Amélioration continue, réingénierie Productivité/Best Practices: S’inspirer de l’extérieur Faible Workout/Townmeetings : Décentralisation, élimination de la bureaucratie 1990 Temps

Les compétiteurs de GE Compétiteurs Honeywell International Description l l l Compagnie de technologie et de manufacturer diversifiée Produits et services aérospatial Technologies de contrôle industriel, pour produits d’automobile, système de génération d’énergie, produits chimiques, plastique, fibres 3 M l Recherche, manufacture et marketing de produits dans divers marchés commerciaux et consommateurs. Textron Inc. l Aviation: hélicoptères commerciaux et militaire, jets Automobile Développement industriel Services financiers l l l Johnson Controls l l l Systèmes automobiles Gestion d’actifs Développement de systèmes et services de contrôle