Les groupes stratgiques analyse structurelle lintrieur des secteurs

Les groupes stratégiques: analyse structurelle à l’intérieur des secteurs Stratégies concurrentielles DESG 4 -460

Caractéristiques des principaux concurrents z. Options stratégiques y. Spécialisation xétendue de la gamme xsegments de clientèle xzones desservies y. Image de marque y. Sélection du circuit de distribution y. Qualité du produit

Caractéristiques des principaux concurrents z. Options stratégiques (suite) y. Domination technologique xleader ximitateur y. Intégration verticale y. Domination par les coûts y. Politique de prix y. Rapports avec la société-mère

Carte et choix des dimensions stratégiques (étape 1) z. Retenir les dimensions qui déterminent les obstacles à la mobilité z. Aussi, celles qui n’évoluent pas ensembles z. Il n’est pas nécessaire d’avoir des variables «continues» sur les axes z. On peut dresser plusieurs cartes pour un même secteur à l’aide de diverses combinaisons stratégiques

Les groupes stratégiques z. Définition «d’un groupe stratégique» y. Se compose de l’ensemble des firmes d’un secteur qui suivent la même stratégie, ou une stratégie voisine, selon toutes les dimensions stratégiques z. Pourquoi plusieurs groupes stratégiques? ydifférences entre les F/F initiales des firmes yépoques d’entrées différentes yobjectifs et position différentes face aux risques yune fois les groupes formés, les firmes du même groupe se ressemblent beaucoup

Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique Gamme complète Groupe A Spécialisation Gamme étroite Groupe C Groupe D Groupe F Groupe B Assemblage Poussée Intégration verticale Groupe E

Obstacles à la mobilité (étape 2) z. Principales sources d’obstacles à la mobilité yÉconomies d’échelle y. Différenciation de produits y. Coûts de transferts y. Accès aux circuits de distribution y. Capitaux nécessaires y. Politiques des pouvoirs publics z. Obstacles protègent les firmes d’un groupe ycontrer firmes extérieures au secteur ychangement de position d’un groupe à l’autre

Pouvoir de négociation relatif de chaque groupe (étape 3) z. Le pouvoir est différent d’un groupe à l’autre y. Différentes stratégies peuvent les rendre +/vulnérables aux: fournisseurs, clients qu’ils partagent en commun ystratégies qui peuvent impliquer des négociations avec des fournisseurs et des clients différents, dont le pouvoir diffère

Pouvoir de négociation relatif de chaque groupe (étape 3) Pouvoir des fournisseurs et groupes stratégiques 1 2 3 Groupes stratégiques Pouvoir des clients et groupes stratégiques

Évaluer la position relative de chaque groupe stratégique face aux produits de remplacement (étape 4) 12 3 Groupes stratégiques Produits de remplacement

Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5) z. Facteurs et force des interactions entre groupes stratégiques yl’interdépendance sur les marchés ou l’ampleur des chevauchements entre les clientèles visées yla différenciation des produits entre chaque groupe yle # de groupes stratégiques et leur dimension relative yla distance stratégique entre les groupes ou l’ampleur des divergences stratégiques

Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes Dimension stratégique clé A B Spécialisation Image de marque Circuits de distribution C Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts Etc. G F E Segment de clientèle visé D

Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5) z. L’interdépendance des groupes stratégiques y. Plus l’interdépendance est forte, plus la rivalité sera intense y. Quand différents segments sont visés, la rivalité entre les groupes sera moins intense y. Plus les produits sont différenciés, moins la rivalité est intense y. Plus les groupes sont nombreux, et de dimension égale, plus l’asymétrie de leur stratégie va intensifier la rivalité entre les groupes

Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5) z. La distance stratégique se rapporte à l’ampleur des divergences entre les stratégies des groupes, qui tiennent aux variables clés yimage de marque ydomination par les coûts yprédominance technologique yetc. z. Plus la distance est grande, plus les escarmouches entre les firmes concurrentes ont des chances d’être sérieuses

Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes Dimension stratégique clé A B Spécialisation Image de marque Circuits de distribution C Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts. G Etc. F E Segment de clientèle visé D

Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes z. Axe horizontal ysegment de la clientèle et mesure des interdépendances sur le marché z. Axe vertical yautres dimensions stratégiques clés z. Les «lettres» indiquent les groupes stratégiques z. Les dimensions des groupes sont proportionnels à la part de marché globale des firmes du groupe

Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes z. La manière dont les stratégies sont représentées exprime yla configuration de leur stratégie d’ensemble yles différences dans le mode de représentation correspondant à leur distance stratégique

Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes z. Lecture du schéma yle groupe «D» est plus à l’abri des actions des concurrents que le groupe «A» yle groupe A compétitionne avec les groupes «B» et «C» xils ont la même taille xils ont des stratégies différentes xmais visent le même segment de base yle groupe «D» vise un segment différent, et interagit avec les groupes «E» et «F» x «E» et «F» sont plus petits xils suivent des stratégies plus proches

Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes Dimension stratégique clé A B Spécialisation Image de marque Circuits de distribution C Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts. G Etc. F E Segment de clientèle visé D

L’industrie de la volaille 90 % produits de commodités, indifférenciés sans marque, etc. 10% surtransformés Intégration verticale: amont et aval Segments desservis: traditionnels et cosmopolite Réseaux d’écoulement: détaillants (magasins, entrepôts), HRI, industriel Marché géographique: province, Montréal, régions périphériques Éleveurs d’oiseaux plans conjoints, conventions d’appro. Prix, volume fixe Accès à matière 1 e 1 million d ’oiseaux/ semaine: éc. d’ éch. $$$ et nouveaux seg. Libre entrée et produits surtransformés Marché industriel 10% volaille, FMN firmes préparation produits alimentaires Détaillants 70% volaille forte concentration lost leader grande sensibilité au prix (75% volaille en solde) livraison entrepôt vs magasin (accroît l’arène concurrentiel) HRI 20% volaille, spécif. marché + stable qualité et service fidélité supérieure

Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille Gamme complète Spécialisation Gamme étroite Poussée Assemblage Intégration verticale

Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille Gamme complète Spécialisation Gamme étroite Poussée Assemblage Intégration verticale

Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille Gamme complète Spécialisation Gamme étroite Poussée Assemblage Intégration verticale