Direccin de la Produccin Decisiones estratgicas Captulo 2

Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 2 : Estrategia de operaciones para obtener una ventaja competitiva

Contenido ¨ Perfil de una compañía de proyección mundial: Komatsu ¨ Determinar la meta y las estrategias ¨ Meta ¨ Estrategia ¨ Lograr una ventaja competitiva a través de las operaciones ¨ Competir en la singularización ¨ Competir en el coste ¨ Competir en la respuesta

Contenido ¨ Diez decisiones estratégicas de OM ¨ Cuestiones de la estrategia de operaciones ¨ Investigación ¨ Requisitos ¨ Dinámica ¨ Desarrollo y aplicación de la estrategia ¨ Determinar los factores fundamentales para el éxito ¨ Establecer la organización y dotarla de

Objetivos de aprendizaje ¨ Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de: ¨ Identificar o definir: ¨ Meta ¨ Estrategia ¨ Diez decisiones de OM ¨ Describir o explicar : ¨ Procedimientos específicos utilizados por la OM para conseguir conceptos específicos ¨ Singularización ¨ Bajo coste ¨ Respuesta

Komatsu ¨ La empresa ¨ Productos ¨ Distribución plantas

Estrategias de Komatsu ¨ 1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de otros; mejora de la calidad. ¨ 1970: se convirtió en una empresa internacional, consiguió mercados para la exportación, y redujo costes a causa del incremento del yen. ¨ 1980: formó empresas de capital compartido con Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón. ¨ 1990: dispuso de la más reciente tecnología para mejorar la calidad y reducir costes; dio un nuevo enfoque a los controles electrónicos de los motores.

Estrategias de Komatsu Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta: ¨ las amenazas y las oportunidades del entorno. ¨ Los puntos fuertes y débiles de la organización (en relación con el entorno).

Meta ¨ Meta: ¿Hacia dónde se va? La finalidad de ser de la organización. ¨ Determinar los límites y el enfoque. ¨ Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado? ” ¨ Aparecer en la imagen pública. ¨ © 1995 Corel Corp.

Ejemplo de meta: Circle K Como empresa de servicios, nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones.

Ejemplo de meta : Merck El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con

Factores que influyen en la meta Filosofía y valores Rentabilidad y crecimiento Entorno Meta Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad

Meta/Estrategia ¨ Meta: hacia dónde se va. ¨ Estrategia: cómo llegar a la meta.

Estrategia ¨ Plan diseñado para alcanzar la meta. ¨ Muestra cómo se alcanzará la meta. ¨ Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. ¨ Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp.

Proceso de la estrategia Meta de la organización Estrategia de mercado Estrategias. Area del Functional área funcional Decisiones de marketing Decisiones de operaciones Decisiones de fin. /cont.

Ventaja competitiva por medio de: ¨ la singularización. ¨ la primacía del coste. ¨ una respuesta rápida. Mejor, más barato y más interesante.

Competir en la singularización ¨ Singularidad: es algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.

Competir en el coste ¨ La primacía del bajo coste: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. ¨ Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad.

Competir en la respuesta ¨ Flexible. ¨ Fiable. ¨ Rápida. Requiere la institucionalización en la empresa de la capacidad de responder.

Competir en cualquier aspecto ¨ Probablemente se requiera la institucionalización en la empresa de la capacidad de cambiar, o de adaptarse.

Contribución de OM a la estrategia Decisiones sobre operaciones Ejemplos Estrategia específica empleada Ventaja competitiv a Producto FLEXIBILIDAD: Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño Calidad Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Proceso Servicio sin elementos superfluos de BAJO COSTE Southwest Airlines Localización ENTREGA: Organización Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad CALIDAD: Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Conformidad Localizadores de Motorola Buen Resultado Singularización (mejor) Recursos humanos Compras Inventario Servicio postventa de IBM para computadores SERVICIO POSTVENTA Programación centrales Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria AMPLIA GAMA DE PRODUCTO Mantenimientode Fidelity Security Primacía del coste (más barato) Respuesta (más rápida)

10 decisiones estratégicas de OM ¨ Planificación de bienes y servicios. ¨ Calidad. ¨ Planificación del proceso y de la capacidad. ¨ Localización. ¨ Organización. ¨ Recursos humanos y diseño del trabajo. ¨ Compras. ¨ Inventario. ¨ Programación. ¨ Mantenimiento.

Planificación del proceso Variedad de productos Alta Personalización a gran escala. Atención al proceso Personalización con mucha cantidad Lugares de trabajo Moderada (PC de Dell (Taller de impresión, Enfoque repetitivo Computers ) cuarto reservado, (modular) taller de máquinas, Cadena de montaje restaurante alto nivel) (Coches, electrodomésticos, televisores, Atención al producto restaurantes Continuo de comida rápida) (Acero, cerveza, papel, pan) Baja Poca Moderada Cantidad Grande

Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

Características de las empresas con alto índice de ROI ¨ Alta calidad del producto. ¨ Buen aprovechamiento de la capacidad. ¨ Alta eficiencia operativa. ¨ Baja intensidad de la inversión. ¨ Bajo coste directo por unidad. Programa PIMS del Instituto de Planificación Estratégica

Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia La lista de factores debe comprender: ¨ Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. ¨ Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía. ¨ Nociones sobre el ciclo vital del producto. ¨ Recursos disponibles en la empresa y en la función de OM: ¨ Integración de la estrategia de OM en la empresa y en otras áreas funcionales.

Razones para el cambio de estrategia ¨ Cambios en la organización. ¨ Fases del ciclo de vida del producto. ¨ Cambios en el entorno.

Fases del ciclo de vida del producto Introducción Ritmo de crecimiento Crecimiento Madurez Declive

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Estrategia de la compañía / cuestiones Introducción Madurez Buen Mal momento para Buen momento para cambiar el precio cambiar la imagen, el para cambiar el o la precio o la calidad. imagen de calidad. precio o la imagen de calidad. el Los costes competitivos Fortalecer son ahora muy segmento importantes. Fortalecer elde Faxes mercado. segmento del Faxes. Defender la posición en el mercado. Restaurantes CD-ROM Restaurantes para comer en el coche Internet coche. Internet Impresoras adecolor Mejor periodo para aumentar la la cuota de de mercado. Es Es vital planear la la II+D + D. Ventas Declive Es Es vital controlar el coste. Discos blandos 3 1/2” de 3 1/2” Furgoneta DVD La planificación y desarrollo del producto La planificación y desarrollo son vitales. del producto Estrategia de OM / cuestiones Crecimiento Muy importante la la previsión. Fiabilidad del producto y Cambios frecuentes en y proceso. planificación del producto y Posibilidades y producto mejoras proceso. y proceso. mejoras del producto competitivas. Lotes de producción Aumento pequeños. Aumento de de la la capacidad. Altos costes de producción. Cambio de de tendencia producción. para Número de modelos para centrarse en en el el producto. Número limitado. de modelos producto. limitado. Atención a la calidad. Atención a a la la distribución. Atención a la calidad. Estandarización. Standardization Cambios deproducto Less rapid menos rápidos; menos changes anuales - more minor cambios de changes modelo. Optimum capacity Capacidad óptima. Increasing stability ofdel Estabilidad process de creciente proceso producción. Long production Grandes lotes de runs Product improvement producción. and cost cutting Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización Little product del producto. differentiation Minimización de costes. Cost minimization Sobrecapacidad en la Overcapacity in the industria. industry Eliminación de Prune line que to no productos eliminate items proporcionan unnot returningaceptable. good margen margin Reducción de Reduce capacity capacidad.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Introducción ¨ Estrategia Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. y cuestione La planificación y desarrollo del producto s de la son vitales. empresa Cambios frecuentes en planificación del ¨ Estrategia y cuestione s de OM producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación rápida de los defectos de la

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Crecimiento Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Madurez Estrategia y Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. cuestiones Los costes competitivos son ahora muy de la importantes. empresa Estrategia y cuestiones de OM Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto Declive Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Es vital controlar el coste. Poca singularización del producto. Minimización de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad.

Desarrollo y ejecución de la estrategia ¨ Determinar los factores fundamentales para el éxito. ¨ Establecer la organización y dotarla de personal.

Proceso del análisis DAFO ¨ Análisis del entorno ¨ Determinar la meta empresarial ¨ Elaborar una estrategia

Análisis DAFO para desarrollar una estrategia Meta Fortalezas internas Oportunidades externas Estrategia Debilidades internas Ventaja Competitiva A menazas externas

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Ventaja competitiva: bajo coste Aprovechamie nto del avión al máximo. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los Vuelos regulares costes administrativos. frecuentes y fiables

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han Flota ayudado a la financiación. estandarizada de aviones Boeing 737

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Aprovechamient o del avión al máximo La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Pocos empleados, pero productivos. Aprovechamie nto del avión al máximo. Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos Ventaja competitiva: secundarios. bajo coste. Flota estandarizada de aviones Boeing 737. Vuelos regulares, frecuentes y fiables.

REGAL MARINE La empresa Finalidad Estrategia seguida Producción Competidores Tomas de decisión

REGAL MARINE: LA EMPRESA Situada en Orlando (Florida). Es una de las 10 constructoras de yates más importantes de estados unidos. La mayoría de sus sedes están en diferentes estados de EEUU aunque también tiene Una importante presencia en Europa, por ejemplo en el caso de España, en Barcelona

REGAL MARINE: FINALIDAD Proveer de yates de lujo a sus clientes en todo el mundo. Para ello sigue una estrategia de diferenciación: constante innovación, características únicas y alta calidad

REGAL MARINE: LA ESTRATEGIA Estrategia Differetiation (better) Respnse (faster) Cost Leader ship (chepear)

REGAL MARINE: LA ESTRATEGIA Su ventaja competitiva es por medio de la singularización. Por ello su pensamiento es que un producto es sólo tan bueno como sus piezas, para lo que establece estrechos lazos con sus proveedores para asegurar tanto la flexibilidad como la perfección de sus piezas

REGAL MARINE: PRODUCCIÓN Línea de productos de 22 modelos desde modelos pequeños de 3 pasajeros ($14000) hasta de yates de unos 42 pies ($500. 000)

REGAL MARINE: COMPETIDORES Puesto que se encuentran en el mercado del ocio, no sólo compiten con los otros 300 tipos de barcos, canoas y yates, sino también los teatros, Internet y todas las ofertas de entretenimiento familiar alternativo.

REGAL MARINE: TOMAS DECISIÓN Para tomar decisiones la empresa se basa en los siguientes puntos clave: ¨ Calidad ¨ Productos ¨ Procesos ¨ Situación ¨ Inventario ¨ Disposición ¨ Compra