Clases de problemas y decisiones 1 2 Problemas

Clases de problemas y decisiones 1. 2. Problemas estructurados y decisiones programadas. Problemas sin estructurar y decisiones sin programar.

Problemas estructurados y decisiones programadas. Son los problemas sencillos, donde la meta del que toma decisiones es clara, el problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente, se le llama programado porque son decisiones que prácticamente ejerce de rutina. Ejemplos: El mal servicio en un restaurante.

Problemas estructurados y decisiones programadas. El gerente recurre a la decisión programada, de la cual hay tres versiones: n Procedimiento n Regla n Política.

Problemas estructurados y decisiones programadas. n Procedimiento. - Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado n Regla. - Es una declaración explicita de lo que pueden hacer y no hacer los gerentes n Política. . - Son normas definidas que sirven para tomar decisiones.

Problemas sin estructurar y decisiones sin programar Problemas que son nuevos e inusitados y para los cuales la información es ambigua o incompleta Cuando los problemas no están estructurados los gerentes toman una decisión no programada para llegar a soluciones únicas Las decisiones sin programar son únicas, no se repiten y requieren de soluciones a la medida

Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. Integración. Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, por lo general recurren a decisiones programadas, tales como procedimientos, reglas, y normas Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la organización

Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. Integración. Los gerentes de nivel superior dejan a los gerentes de nivel inferior las decisiones de rutina, para problemas estructurados y deciden sobre los problemas poco comunes y no estructurados

Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. Integración. Sin Estructura Tipo de Problema Superior Decisiones Sin Programar Decisiones Programadas Bien estructurado Nivel de la Organización Inferior

Condiciones para la toma de decisiones Los gerentes enfrentan tres condiciones al momento de tomar decisiones: 1. Certeza 2. Riesgo 3. Incertidumbre

Condiciones para la toma de decisiones. 1. - Certeza. Es una situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce con seguridad los resultados de todas las alternativas

Condiciones para la toma de decisiones 2. - Riesgo. Es una situación en la cual quien toma la decisión estima la posibilidad de ciertos resultados La capacidad de asignar probabilidad, a través de datos históricos, a los resultados es producto de experiencias personales o de información de segunda mano

Riesgo John Smith dirige una estación de esquí en las Montañas Rocosas de Colorado. Ha pensado en colocar otro elevador en las instalaciones. En su decisión influirán los ingresos que el nuevo elevador generara y estos ingresos dependerían de la nieve. Tiene datos climáticos de 10 años sobre la precipitación de nieve en su zona: 3 años de nevadas intensas, 5 de nevadas normales y 2 de nevadas escasas

Riesgo Los ingresos esperados que generaría el nuevo elevador son los siguientes: Clima Ingresos esperados Nevada intensas $ 850. 000 Nevadas normales 750. 000 Nevadas escasas 350. 000 ¿Cuál es el ingreso esperado de instalar otro elevador?

Riesgo Solución Clima Ingresos esperados Nevada intensas X Probabilidad = Valor esperado de cada alternativa $ 850. 000 0, 3 $ 255. 000 Nevadas normales 750. 000 0, 5 362. 500 Nevadas escasas 350. 000 0, 2 70. 000 $ 687. 500 La decisión de instalar o no el elevador depende de los costos en que los que hay que incurrir para generar esos ingresos

Condiciones para la toma de decisiones. 3. - Incertidumbre. Es una situación en la cual quién decide cuenta con poca información, no tiene la certeza ni cuenta con cálculos de probabilidades

Condiciones para la toma de decisiones. 3. - Incertidumbre. - En esta situación n el gerente optimista preferiría la opción maximax (maximizar el máximo resultado posible) n el gerente pesimista preferiría la opción maximin (maximizar el mínimo resultado posible)

Incertidumbre Una gerente de marketing de Visa International determinó cuatro estrategias posibles (E 1, E 2, E 3 y E 4) para promover la tarjeta Visa en el sureste del país. Ella sabe que su principal rival, Master. Card, promueve su tarjeta en la misma región con tres acciones competitivas (C 1, C 2, C 3)

Incertidumbre Formuló una matriz en la que se muestra las estrategias de Visa y la utilidad que obtiene, dependiendo de la acción competitiva de Master. Card Estrategia de marketing de Visa Respuesta de Master. Card (en millones de dólares) C 1 C 2 C 3 E 1 13 14 11 E 2 9 15 18 E 3 24 21 15 E 4 18 14 28

n n Si la gerente de Visa es optimista, escogería E 4 porque daría la mayor ganancia: 28 millones de dólares. Esta opción maximiza la máxima ganancia posible (maximax) Si la gerente fuera pesimista, escogería el peor resultado de cada estrategia: E 1= 11, E 2= 9, E 3=15 y E 4=14 y maximizaría el resultado mínimo (maximin) es decir escogería E 3= 15

n n n Los gerentes saben que cuando toman una decisión no traerá por fuerza el resultado más rentable Abran ganancias perdidas (a las que se renunció), dinero que se hubiera ganado de haber escogido otra estrategia (arrepentimiento) Para calcular el arrepentimiento se restan el resultado máximo posible de todos los suceso (las acciones de la competencia) menos todos los resultados posibles de cada categoría

n n Para calcular el arrepentimiento se restan el resultado máximo posible de todos los suceso (las acciones de la competencia) menos todos los resultados posibles de cada categoría Resultados cuando Master. Card realiza C 1, C 2, C 3 son 24; 21; 28 (la cifra más alta de cada columna). Se restan a los resultados de la tabla

Estrategia de marketing de Visa Respuesta de Master. Card (en millones de dólares) n n C 1 C 2 C 3 E 1 11 7 17 E 2 15 6 10 E 3 0 0 13 E 4 6 7 0 Los arrepentimientos máximos son E 1=17; E 2= 15; E 3=13 y E 4=7 La opción minimax minimiza el máximo arrepentimiento, por lo que la gerente escogería E 4 Al tomar esta decisión nunca tendrá que arrepentirse de perder ganancias de más de 7 millones de dólares

Estilo de toma de decisiones. Los estilos de la toma de decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones: 1. 2. La forma de pensar. Algunos son mas racionales y lógicos. La tolerancia a la ambigüedad del individuo. Necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la información para reducir al mínimo la ambigüedad

Estilo de toma de decisiones. Mucha Poca Racional Intuitiva

Estilo de toma de decisiones. Cuando se diagraman estas dos dimensiones se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: 1. Estilo directivo. - toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional, son eficientes y lógicos. su eficiencia y prontitud en la toma de decisiones hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas alternativas

Estilo de toma de decisiones. 2. Estilo Analítico. - toleran mucho más la ambigüedad y su forma de pensar es racional, son eficientes y lógicos. El estilo analítico se caracteriza por su capacidad de adaptarse o enfrentar situaciones únicas

Estilo de toma de decisiones. 3. Estilo conceptual. - toleran mucho más la ambigüedad y tienen una forma intuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas, se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas

Estilo de toma de decisiones. 4. Estilo conductual. - toleran poco la ambigüedad y tienen una forma intuitiva de pensar. Los que toman decisiones bajo este estilo trabajan muy bien con los demás, se interesan en los logros de otros y aceptan sugerencias y tratan de evitar conflictos

Prejuicios y errores en la toma de decisiones. Los gerentes no solo ejercen su estilo particular sino que también siguen reglas prácticas o métodos heurísticos para simplificar el proceso. Los métodos heurísticos son reglas prácticas con las que los gerentes simplifican la toma de decisiones

Prejuicios y errores en la toma de decisiones. Exceso de confianza Percepción Retrospectiva Satisfacción inmediata Egoísmo Efecto de ancla Errores y prejuicios en La toma de decisiones Costos Incurridos Percepción Selectiva Casualidad Confirmación Representación Contextualización Disponibilidad

Prejuicios y errores en la toma de decisiones. Exceso de Confianza. - Cuando los gerentes piensan que saben mas de lo que en realidad saben. Satisfacción Inmediata. - Cuando los gerentes buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos. Efecto de Ancla. - Cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial como punto de partida y no se adaptan a la información siguiente. Percepción Selectiva. - Cuando los gerentes organizan selectivamente e interpretan acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas

Prejuicios y errores en la toma de decisiones. Confirmación. - Los gerentes buscan información que confirma sus ideas preconcebidas y se muestran críticos y escépticos de la información que arroja dudas sobre esas ideas Contextualización. - Cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación al tiempo que excluyen otros. Disponibilidad. - Cuando quienes deciden recuerdan acontecimientos mas recientes y hacen estimaciones y juicios distorsionados. Representación. - Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos

Resumen de la toma de decisiones Gerencial Método de toma de decisiones *Racionalidad Acotada *Intuición Problemas y Decisiones *Estructurados y programados *sin estructura ni programación. Proceso de toma de decisiones Condiciones de la toma de decisiones -Certeza -Riesgo -Incertidumbre. Estilo de Toma de decisiones -Directivo -Analítico -Conceptual -Conductual Errores Y Prejuicios en La toma De decisiones Decisión *Elegir la mejor alternativa -Maximizar -Solución Satisfactoria. *Implantar *Evaluar