PLANO DIRETOR DA ATENO PRIMRIA SADE Oficina IX

PLANO DIRETOR DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE Oficina IX Monitoramento e Melhoria Contínua de Procesos

FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Falconi, 2009

FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Falconi, 2009

LIDERANÇA • Ser um bom líder é conseguir resultados por meio de pessoas • Portanto, o líder deve investir uma parte substancial do seu tempo no desenvolvimento de sua equipe (Falconi, 2009)

LIDERANÇA • Alcançar metas: – Atribuir metas, promover domínio do método, promover conhecimento do processo • Com o time: – Treinar, inspirar, desenvolver pessoas, avaliar desempenho, promover meritocracia, contratos de gestão • Fazendo o certo: – Promover cultura única: alto desempenho, fatos e dados, honestidade intelectual, valores institucionais (Falconi, 2009)

FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Falconi, 2009

PROCESSO: CONCEITO • Para a Fundação Nacional da Qualidade (2008), processo é qualquer ação ou atividade que transforme uma entrada numa saída e agrega valor para o cliente

PROCESSO Tarefas ordenadas, interligadas e sucessivas, com início e final definidos, através das quais se objetiva um resultado, e que, a partir de insumos e informações, se elaboram determinados produtos/serviços

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão de Processo Visão Funcional

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

MATURIDADE DOS PROCESSOS O conceito básico de maturidade é de que as organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e de que as imaturas atingem resultados graças aos esforços heróicos de indivíduos, usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente

MATURIDADE DOS PROCESSOS Organizações maduras atingem seus objetivos, prazos e custos de forma consistente e eficiente Têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades

MATURIDADE DOS PROCESSOS

MELHORIA DO DESEMPENHO Pessoas talentosas e motivadas só podem melhorar o desempenho organizacional na medida em que os processos permitam. No confronto entre um bom profissional e um processo deficiente o processo prevalecerá

FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Falconi, 2009

MELHORIA DO DESEMPENHO Os grandes saltos de desempenho ocorrem quando nos concentramos no sistema, transferindo o foco gerencial dos esforços individuais para a eficácia organizacional 80% Método 15 a 20% Qualificação e Conhecimento 1% Deficiência nas aptidões individuais

MÉTODO Método = Meta + Hodos Meta = Resultado a ser atingido Hodos = Caminho Método = Caminho para o resultado Método = seqüência de ações necessárias para se atingir um certo resultado (Falconi, 2009)

MÉTODO • Gerenciar é resolver problemas • Portanto, gerenciar é perseguir resultados • Não existe gerenciamento sem método (Falconi, 2009)

MÉTODO • O método é a essência do gerenciamento • O método provê uma maneira organizada e racional para a participação natural de todas as pessoas no gerenciamento da organização (Falconi, 2009)

MÉTODO Responsabilidades básicas de um gerente: • Garantir que os processos tenham consistência – estabilidade e confiabilidade • Levantar, priorizar e resolver problemas de sua área de responsabilidade (Falconi, 2009)

ETAPAS DO GERENCIAMENTO • Mapeie as falhas dos processos • Registre e trate • Defina prioridades Tratar as Anomalias Controlar Padronizar Definir Processos • • • Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente • Entenda seus processos • Faça o mapeamento

REFLEXÃO Se você não mede, você não gerencia! Joseph Juran

REFLEXÃO "Não é possível gerir o que não se pode medir. . . e, se não se pode gerir, não se poderá melhorar " (William Hewlett)

MELHORIA CONTÍNUA

MELHORIA CONTÍNUA Apresenta quatro elementos fundamentais: • o estabelecimento de metas específicas e medíveis • a definição de medidas de melhoria que podem ser monitoradas no tempo • as mudanças-chave que resultarão nas melhorias desejadas • uma série de ciclos de mudanças durante as quais as equipes de saúde aprendem (Associates in Process Improvement, 2008)

MELHORIA CONTÍNUA Apresenta duas partes: • Na primeira parte: serão feitas três questões para identificar as mudanças necessárias • Na segunda parte: será utilizado o ciclo PDCA para facilitar a implantação das mudanças identificadas

MELHORIA CONTÍNUA • Os propositores do modelo afirmam que nem todas as mudanças conduzem a melhorias nos sistemas de atenção à saúde • Contudo, todas as melhorias exigem mudanças por isso a capacidade de desenvolver, implementar e avaliar as mudanças é essencial para qualquer indivíduo, grupo ou organização que deseja melhorar (Associates in Process Improvement, 2008)

MELHORIA CONTÍNUA As questões-chave são: • O que se quer alcançar com as mudanças (o objetivo)? • Como se sabe que se as mudanças representam uma melhoria na atenção à saúde (a medição)? • Que mudanças podem ser feitas que resultarão na melhoria da atenção à saúde (as ações / os processos)?

MELHORIA CONTÍNUA • A pergunta o que se quer alcançar com as mudanças implica uma definição, por escrito, dos objetivos que desejam alcançar em relação a uma determinada população • da expressão desses objetivos em indicadores medíveis • da montagem de um sistema de monitoramento desses indicadores para verificar se as mudanças implantadas levaram aos resultados desejados

MELHORIA CONTÍNUA As mudanças vão se executando de forma cíclica: • as equipes de saúde planejam detalhadamente as mudanças, considerando as características culturais e organizacionais • introduzem as mudanças nos seus procedimentos padrões • monitoram as mudanças utilizando indicadores quantitativos • avaliam os resultados do trabalho para dar sustentabilidade às mudanças.

MELHORIA CONTÍNUA • Todo gerenciamento de processos consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões na organização, que servem como referências para o seu gerenciamento • Introduzir o gerenciamento dos processos significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA (Sousa, 2006)

O PDCA • Na Melhoria, a finalização de cada ciclo do PDCA leva, imediatamente, ao início de um novo ciclo pela equipe que está conduzindo as mudanças que deve responder a questões como: • O que funcionou e o que não funcionou? • O que deve ser introduzido, o que deve ser mudado o que deve ser descartado? • Freqüentemente, uma equipe testa mais de uma mudança ao mesmo tempo, o que exige a implantação de vários ciclos simultaneamente

CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA FASE 5 FASE 6 A P A C A P FASE 4 C D D D C P A P C D FASE 7 ……….

MELHORIA CONTÍNUA • A Melhoria Contínua parte do princípio educacional que “todos ensinam, todos aprendem” • Tem sido aplicado em vários países , com resultados positivos: – redução de efeitos adversos de medicamentos, controle da hipertensão, controle de gestantes de alto risco, controle glicêmico em portadores de diabetes, redução do tempo de espera na atenção primária à saúde, tratamento do câncer, controle da tuberculose, cuidados intensivos, redução de custos da atenção à saúde etc (Berwick, 1994; Plsek, 1997; Berwick, 1998; Flamm et al. , 1998; Kilo et al. , 1998; Bevan et al. , 2000; Leape et al. , 2000; Lynn et al. , 2000; Bate et al. , 2002; Ovretveit et al. , 2002; Wilson et al. , 2004)

desempenho LÓGICA DE MELHORIAS A “melhoria contínua” A “melhoria radical” tempo

EXPOSIÇÃO DIALOGADA 2: PDCA

O PDCA • O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas foi reconhecido como ciclo de Deming, em 1950, por ter sido amplamente difundido por este autor • É uma técnica simples que visa controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização

O PDCA Compõe-se de um conjunto de ações numa seqüência dada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: • P - plan: planejar • D - do: fazer, executar • C - check: verificar, controlar • A - act: agir, atuar corretivamente

PDCA P – Planejar (Plan) D – Executar (Do) A - Avaliar (Act) LI NK C – Monitorar (Check)

PDCA O PDCA é um método de gestão de processos. É um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência da organização. Método é uma palavra que vem do grego. É a junção de META e HODOS quer dizer caminho, portanto método quer dizer “caminho para a meta”. O PDCA é o caminho para atingir as metas

PLAN, DO, CHECK e ACTION A P C D GERENCIAR, significa percorrer o ciclo do P, D, C, A de forma contínua e persistente em ordem e sem saltar nenhuma etapa P D C ? = Estratégia do Desperdício P D ? A = Displicência e Estagnação P ? C A = Perda de Tempo ? D C A = Improvisação P D C A = Aprimoramento Contínuo

O PDCA Planejar (PLAN): • Ter claros os objetivos da organização • Realizar o diagnóstico A P • Identificar o problema e suas causas C D • Identificar a causa prioritária • Elaborar o plano para a solução da causa prioritária • Definir as metas a serem alcançadas • Definir o método para alcançar as metas propostas • Conseguir uma forma adequada de executá-las e considerando-se as restrições existentes.

Executar (DO): A P C D O PDCA • Gerenciar a mudança para a execução do plano • Informar e mobilizar os profissionais para a mudança • Capacitar os profissionais • Estabelecer normas e rotinas • Disponibilizar os recursos necessários para a execução do plano • Executar as ações exatamente como foi previsto na etapa de planejamento

Verificar, checar (CHECK): A P C D O PDCA • Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido • Identificar os desvios na meta ou no método • Ações de acompanhamento e de análise de tendências durante a execução, que visam conduzir as atividades na forma estabelecida pelo planejamento, prevenindo eventuais desvios.

O PDCA Agir corretivamente (ACTION): • Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas • Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, além de medidas para a melhoria contínua A P C D

PDCA e PDAPS

PDCA na solução de problemas PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO P 1 Identificaçãodo Problema Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância. 2 Observação 3 Análise Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Descobrir a causa fundamental. 4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa fundamental. D 5 Execução Bloquear a causa fundamental. C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo. A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema. 8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros.

1 - Identificação do Problema • • Alinhamento Conceitual Instrumento de diagnóstico do Estágio de Desenvolvimento da APS 2 e 3 - Observação e Análise • • 4 - Compreender a situação atual da Equipe e do município Identificar - a partir das prioridades locais, da estratégia municipal, da necessidade da população - onde se quer chegar e onde é prioritário atuar para melhoria de resultados Plano de ação • Elaborar um plano para a implantação das mudanças desejadas

5 – Execução • Agir de acordo com o Planejamento. • Identificar experiências exitosas e aprender com elas • Fazer Benchmarking 6 – Verificação • Verificar o andamento do processo, tendo como referência o benchmark • Avaliar os resultados alcançados • Identificar possíveis desvios e suas razões

7 e 8 – Padronização e Conclusão • Estabelecer as novas rotinas para corrigir os desvios e solidificar as conquistas • Gerenciamento da rotina • Iniciar novo ciclo do PDCA

Ciclo PDCA para melhorias:

O PDCA • O PDCA pode ser utilizado na realização de qualquer atividade da organização, sendo ideal que todos utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades

O PDCA • Mais recentemente, está sendo utilizado nas organizações de saúde, em diversos países, na área clínica, pelas equipes de saúde na redução de efeitos adversos de medicamentos, controle da hipertensão, controle de gestantes de alto risco, controle glicêmico em portadores de diabetes, redução do tempo de espera na atenção primária à saúde, tratamento do câncer, controle da tuberculose, cuidados intensivos, redução de custos da atenção à saúde, entre outras (Mendes 2009)

MATRIZ: 5 W 2 H

MATRIZ 5 W 2 H • É um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de ações para solucionar a causa do problema • São 7 palavras em inglês, sendo 5 delas iniciadas com "W" e 2 iniciadas com "H"

MATRIZ 5 W 2 H • Why (Porquê): justificativa da ação • What (O quê): a ação ou meta • Who (Quem): é a pessoa responsável por executar a ação • How (Como): é o método para desenvolver a ação • When (Quando): é o prazo limite para executar a ação • Where (Onde): é o local onde se executa a ação • How much (Quanto): quantificação dos recursos envolvidos

MATRIZ 5 W 2 H PROBLEMA: baixa qualificação dos funcionários do Departamento de Marketing O quê Quem Quando Onde Dar Departa- 05/11/2009 Sala de Capacita- Através de R$ 400 / treina- ção para mento nova com casos o (40 atividade práticos horas) treinamen-to mento de ao pessoal Recursos do Departa- Humanos mento de marketing Por quê Como Custo apostilas funcionári

MATRIZ 5 W 2 H • No sistema de saúde, a utilização da matriz 5 W 2 H é comum, quando da realização dos planos operativos • Possivelmente, das ferramentas de gestão da qualidade, esta matriz seja a mais utilizada