PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATGICO MISTO PDHEM PLANO DIRETOR

PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM

PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM O Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto - PDHEM, além de estabelecer uma visão estratégica - do presente e de futuro - em como administrar um hospital privado filantrópico e lidar com o público de forma mista, traz um Novo Olhar no entendimento e no atendimento em como lidar com o paciente, seus acompanhantes, profissionais da saúde e um Novo Olhar no conceito de leito e ambiência hospitalar. O PDHEM, sem dúvida alguma, não resolverá questões imediatas nas áreas estruturais, de humanização e de sustentabilidade, porém, define “um caminho seguro” para a garantia do início e continuidade de uma administração diferenciada e com melhorias contínuas para o hospital filantrópico, com o objetivo da busca da excelência no atendimento e do equilíbrio econômico financeiro da instituição em todas as suas ações. O PDHEM evita ainda, a descontinuidade deste “caminho seguro” nas alternâncias de comando da instituição, na qual o PDHEM será praticado, evitando assim a perda dos escassos recursos e esforços investidos nas gestões anteriores, visto que, o PDHEM faz amarrações estatutárias para essas garantias.

CONCEITOS IMPORTANTES RESUMIDOS PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM, além de estabelecer uma visão estratégica - do presente e de futuro - em como administrar um hospital privado filantrópico e lidar com o público de forma mista, BUSCA O SUPERÁVIT E QUALIDADE e contempla as seguintes fases: PLANO DIRETOR – É um plano geral definido para uma empresa ou negócio. PROGRAMAS – É um processo de treinamento permanente para o aperfeiçoamento das ações de um projeto, visando os melhores resultados. PROJETOS - São várias unidade de pequenos negócios dentro de um Plano Diretor. AÇÕES – São as ações individuais ou de grupos, as quais devem mostrar um resultado mensurável que contribuem para o projeto e para o Plano Diretor. INDICADORES – São os resultados das ações, projetos, programas de forma comprovável.

ASPECTOS RELEVANTES PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM Segundo a constituição federal de 1988 artigo 197, a saúde é de relevância pública – ou seja, é um bem maior para a sociedade. Cabe então aqui lembrar que, tão somente o hospital filantrópico proporciona a todos os munícipes de uma cidade, indistintamente de condição financeira, serem atendidos quando precisarem de atendimento hospitalar – ou seja, os detentores de Planos de Saúde, Particulares, Filantropias (gratuidades) e usuários do SUS, permitindo assim o acesso a esse bem maior. Estes benefícios, além de humanizar de maneira amplificada o atendimento em saúde para a população, proporciona ao município maior produtividade para a indústria e o comércio local, assim como reduz o absenteísmo com relação ao atendimento hospitalar em outras cidades, logo, além da comodidade, produtividade, redução de absenteísmo, o hospital filantrópico administrado de forma profissional e aplicando os princípios de economicidade, vem a ser um patrimônio da própria população administrado de forma profissional.

COMO ASSEGURAR A ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONAL CONTÍNUA COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO - PDHEM Redefinindo condições vitais no estatuto da instituição para que todas as próximas administrações deem sequência nos itens imutáveis do PDHEM, sendo estes: a) Para que uma chapa de administradores futuros possa ser aceita para votação nas eleições para este fim, os mesmos devem apresentar um Plano Diretor da gestão proposta, na qual, contemple diretrizes imutáveis deste PDHEM, as quais são: Quatorze eixos principais; Nove “Colunas” de composição do leito hospitalar e Oito programas de melhorias contínuas, no mínimo. b) Cada chapa apresentada não permitirá nomes de pessoas indicadas em outras chapas, caso haja chapa concorrente. c) Haverá uma comissão de eleição para receber estas propostas – Chapa e Plano Diretor - com no mínimo 30 dias antes das eleições. Estas amarrações evitará, sem dúvidas, aventureiros de última hora e sem compromisso e conhecimento da instituição ou da área da saúde. A seguir, dez tópicos principais que estas três diretrizes gerais contemplarão no PDHEM:

SUMÁRIO DOS DEZ TÓPICOS PRINCIPAIS DO PDHEM 1. O conceito do “Novo Olhar” para a saúde no nível do Leito Hospitalar (PNHAH); 2. O porque, DE UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Especialistas da área); 3. Senso de Urgência – fail fast, ou, “ 20 anos em 2” (Resgate de potenciais instalados); 4. As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA) 5. Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada; 6. Os Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades); 7. As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”; 8. Os Oito Programas, etapas, ações e objetivos a serem alcançados, rumo a profissionalização da administração e as melhorias contínuas (ONA); 9. Radiografia do Jurídico/financeiro; 10. Governança – Conceitos, visão, modelos e proposta (ONA) e organograma durante a requisição administrativa e pós requisição. NOTA: ONA – ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACEDITAÇÃO HOSPITALAR VERSÃO 2014

REQUISIÇÃO ADMINISTRATIVA SCV - DECRETO 169 DE 05 DE AGOSTO 2014 PROPÓSITO DO DECRETO MUNICIPAL: A RESTAURAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO HOSPITAL PARA PRONTO ATENDIMENTO DA POPULAÇÃO EM LEITO HOSPITALAR. Art. 1° Fica requisitada administrativamente, para imediata abertura, verificação das instalações, verificação dos equipamentos e restauração das condições do nosocômio para pronto atendimento da população, em especial, para o atendimento do Sistema SUS, a propriedade, bens, estrutura, instalações e serviços, da Santa Casa de Vinhedo, a título precário e temporário, pelo prazo de 180 (cento e oitenta) dias, prorrogáveis conforme necessidade e urgência apreciados em ato oportuno, e à plena adequação às possibilidades de eficaz atendimento à população, bem como às normas e princípios aplicáveis à espécie, nos níveis federal, estadual e municipal, relativos à saúde.

REQUISIÇÃO ADMINISTRATIVA SCV - DECRETO 169 DE 05 DE AGOSTO 2014 ALINHANDO O DECRETO MUNICIPAL 169 COM O PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO

RESULTADO DAS VERIFICAÇÕES PROPOSTAS NO DECRETO: 1. INSTALAÇÕES: Após as verificações, constatou-se que há a necessidade imediata, de reformas e adequações às legislações pertinentes a cada serviço e ambiente. 2. EQUIPAMENTOS: Há vários equipamentos obsoletos, outros sem calibragem ou laudo técnico, assim como, falta de tantos outros para a utilização nos serviços da capacidade instalada no hospital; 3. RECUPERAÇÃO DAS CONDIÇÕES DO NOSOCÔMIO PARA PRONTO ATENDIMENTO DA POPULAÇÃO: Apresentamos a seguir o Plano Diretor Estratégico Hospitalar – PDEH, para atendimento do sistema SUS, dos planos de saúde e de particulares, visando o atendimento do vinhedense em Vinhedo.

À SEGUIR OS DEZ TÓPICOS PRINCIPAIS DO PDHEM:

PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO PARA A SANTA CASA VINHEDO “ 20 ANOS EM 2” 1. O conceito do “Novo Olhar” para a saúde no nível do Leito Hospitalar (PNHAH); UM NOVO OLHAR RECUPERANDO O LEITO HOSPITALAR E PRESERVANDO A HISTÓRIA DA INSTITUIÇÃO LEITO HOSPITALAR - é o momento de total dependência de cuidados médicos hospitalares por parte do usuário do SUS, da medicina de grupo – planos de saúde - ou particulares, e neste processo, contempla-se com humanização os pacientes, familiares e profissionais da saúde, e ainda, este Plano Diretor Estratégico, aponta onde encontram-se estes leitos com a maior economicidade para o município de Vinhedo e para a recuperação da instituição como um todo.

2. O porque, DE UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional); EVITAR O AMADORISMO, A DESCONTINUIDADE, A ADMINISTRAÇÃO POR IMPULSO, POR IMPROVISO OU COM VIÉS POLÍTICO PARTIDÁRIO. Além das adversidades naturais do ambiente dos negócios, provavelmente, uma das ações mais mortais para uma instituição é a descontinuidade em suas ações, e isso se dá em função da falta de UM PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO que contemple, além das questões momentâneas, as grandes linhas políticas, suas estratégias, suas ações e responsabilidades. Somando-se aos tópicos acima, no caso de UM HOSPITAL FILANTRÓPICO, dois fatores são ainda mais relevantes para não cairmos na armadilha da descontinuidade: 1. A relevância do atendimento em saúde onde as variantes financeiras são exorbitantes; 2. A dificuldade de provedores com formação e tempo suficiente para conduzir a instituição. Pelos motivos acima, há sempre o risco e a vulnerabilidade de “aparecer” alguém que desmanche tudo que já fora iniciado, comece outras obras sem planejamento e sem terminá-las, vá embora, sem nada fazer. Tudo isso causa um caos permanente nessas instituições – a desconfiança geral para com a mesma e as dívidas que hoje chegam a 18 bilhões. mas, isso pode ser evitado com este PDHEM e a forma de administrar um filantrópico de forma mista e sustentável!

2. 1 O porque, de UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional) HÁ UM IMINENTE RISCO PARA A SAÚDE PÚBLICA EM FUNÇÃO DA PERDA DE LEITOS HOSPITALARES EM TODOS OS ESTADOS BRASILEIROS • O Brasil perdeu mais de 40. 000 leitos no SUS em sete anos, diz o Conselho Federal de Medicina. • O número de leitos hospitalares no Brasil sofreu uma redução de 10, 5% nos últimos anos. Isso é grave ainda hoje! • POR ISSO HÁ DIRECIONAMETOS DAS AUTORIDADES EM SAÚDE PARA A RECUPERÇÃO DOS LEITOS JÁ EXISTENTES NO SISTEMA HOSPITALAR

2. 2 O porque, de UM PLANO DIRETOR PARA OS FILANTRÓPICOS (Um modelo profissional) A HIERARQUIZAÇÃO DA SAÚDE – LEI 8080, e a Gestão Plena do Sistema de Saúde – NOB 01/96 atribui ao município a gestão do Leito Hospitalar À ATENÇÃO BÁSICA, cabe resolver a grande maioria dos agravos à saúde, além do “recrutamento” dos níveis subsequentes; é da Atenção Básica, a tarefa de definir quando um paciente deve ser referenciado aos níveis de mais alta complexidade, se houver necessidade do uso desses recursos. A “casa” da Atenção Básica é a UBS – e esse nível de atenção deve estar presente em todos os municípios. A ATENÇÃO SECUNDÁRIA, opera quando há necessidade de consultas com especialistas, exames complementares e internações hospitalares por agravos que não requerem grande uso de tecnologia ou tempo entre 12 h e, no máximo, 24 h. ATENÇÃO TERCIÁRIA, é a “casa” do leito hospitalar e é o local que demanda muitos recursos financeiros, tecnológicos, de hotelaria, entre outros e, também, da necessidade de cuidados mais específicos.

3. O porque do Senso de Urgência – fail fast, ou, “ 20 anos em 2” (Resgate de potenciais); SENSO DE URGÊNCIA E VISÃO DE FUTURO, AGORA E SEMPRE! “ 20 anos em 2” – Significa trabalharmos nos dois próximos anos, respeitando a história da SANTA CASA, porém de forma dinâmica, recuperando o tempo perdido, sendo proativos e em todos os projetos e recuperando os potenciais individuais instalados em cada um, projetando, sempre e VISANDO VINTE ANOS À FRENTE DO TEMPO PRESENTE para evitar sub aproveitamentos futuros, aplicando assim, o conceito de fail fast – senso de urgência - em função da relevância da saúde no âmbito de leito hospitalar e das necessidades do município, os quais estão relacionados ao tamanho da população presente e futura.

4. As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA) O PDHEM compõe-se de O Plano Diretor Hospitalar DIRETRIZES GERAIS Estratégico Misto (PDHEM), apresentadas através está inserido no mesmo de textos e desenhos conceito de PDM (Plano Diretor ilustrativos e de fácil Municipal), contemplando compreensão por aspectos físicos, gerenciais e todos os envolvidos. operacionais. Define-se como: (Exemplo do quadro Um estudo dos problemas e abaixo) soluções inerentes à relação das atividades médicohospitalares, do espaço físico - que tem por objetivo o crescimento da edificação hospitalar - e dos seus custos e serviços oferecidos à população e a sustentabilidade. Enquanto planejamento estratégico, O PDHEM define, representa e DETALHA uma proposta de futuro para a organização e suas relações legais, administrativas e políticas. O PDHEM é a representação gráfica, passo à passo, de como chegar a esse futuro, do ponto de vista da área física, operacional, técnica, financeira, assim como, legal, organizacional, quantitativos e qualitativos, e a busca do superávit.

4. 1 As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA PLANO DIRETOR O Plano Diretor delineia as decisões de caráter geral do sistema, as suas grandes linhas (eixos), políticas, suas estratégias , suas diretrizes e precisa responsabilidades de cada parte, cada coluna de sustentabilidade. O Plano Diretor tem ainda o sentido específico de sistematizar e compatibilizar objetivos e metas, procurando otimizar o uso dos recursos do sistema (enxergar e planificar o todo). Deve, ainda, fornecer referencial que permita contemplar os estudos setoriais e/ou regionais, com vistas a elaborar programas e projetos específicos, dentro de uma perspectiva de coerência interna do sistema e externa , em relação ao contexto no qual o sistema se insere – DRS’s e assim por diante. A exequibilidade do Plano Diretor está condicionada a uma ponderável centralização de decisões e de controle , dentro do sistema: requer que as unidades dos diferentes níveis acompanhem as decisões e aceitem o controle centralizado pelas premissas do PDHEM.

4. 2 As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA PROGRAMAS Os programas são, basicamente um aprofundamento do Plano Diretor. Os programas estabelecem o quadro de referências do projeto, no entanto, " é algo mais que um punhado de projetos, pois pressupõe, também, vinculação entre os projetos componentes do todo e compreende, além de ações permanentes de melhorias os seguintes itens: 1. A síntese de informações sobre a situação a ser modificada com a nova programação; 2. A formulação explicita das funções efetivamente consignadas aos órgãos e/ou serviços ligados ao programa, com responsabilidades atribuídas em suas execuções; 3. A formulação de objetivos gerais e específicos e a explicitação de sua coerência com as políticas , diretrizes e os objetivos do sistema maior, e de sua relação com os demais programas; 4. A estratégia e a dinâmica de trabalho a serem adotadas para a realização do programa; 5. As atividades e os projetos que comporão o programa , suas interligações, incluindo a apresentação sumária de objetivos e de ação; 6. Os recursos humanos , físicos e materiais a serem mobilizados para sua realização; 7. A explicitação das medidas administrativas necessárias para sua implantação e manutenção.

4. 3 As definições de: Plano Diretor, Projetos e Programas; (Visão de qualidade – ONA PROJETOS Os projetos são os documentos que sistematizam e estabelecem o traçado prévio da operação de uma unidade de ação vinculadas ao Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto. É, portanto, a unidade elementar do processo sistemático da racionalização de decisões e serão desenvolvidos com as equipes formadas e pautadas e documentados no escritório de qualidade. Constitui-se da proposição de produção de algum bem ou serviço , com emprego de técnicas, leis, normas, etc. ; determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos. A elaboração de projetos, em geral , acompanha um roteiro predeterminado, o qual via de regra, é definido de acordo com as necessidades e exigências próprias do órgão de execução e/ou financiador.

5. Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada; CLASSIFICAÇÃO DOS LEITOS QUANT. LEITOS CLÍNICOS E CIRÚRGICOS 62 LEITOS DE MATERNIDADE 22 LEITOS DE PEDIATRIA 10 LEITOS DE UTI ADULTO (eram 6) 11 TOTAL DE L. INTERN. ANTER. CÁLCULOS PORT. 1101/OUTRAS LEITOS HOSPITALARES MÍNIMOS 1, 5 POR 1000 HABITANTES TOTAL 105 LEITOS 105 1, 5 Leito x mil hab. LEITOS DE OBSERVAÇÃO (eram 4) 06 (2 X 4=8) SALAS DE CENTRO CIRÚRGICO (eram 3) 05 LEITOS PRÉ PARTO 02 OBSERVAÇÃO IMPORTANTE: O total geral de leitos já era 105 antes do PDHEM, no OBSERVAÇÃO IMPORTANTE: entanto, de forma desumanizada, pois eram colocado até quatro pacientes em cada quarto quando o máximo deve ser dois. Havia ainda quartos sem banheiros sendo utilizados nas internações o que é totalmente inadmissível. a) Leitos de UTI: calculase, em média, a necessidade de 4% a 10% do total de Leitos Hospitalares (média para municípios grandes e regiões); Porém, cada equipe médica atende até 10 leitos. b) Leitos em Unidades de Recuperação (pós-

5. 1 Produto Mínimo Viável (Port. 1101) e macrofluxo de cada nova etapa a ser recuperada; HOSPITAL GERAL DE MÉDIO PORTE DE BAIXA /MÉDIA COMPLEXIDADE ESPECIALIDADES Clínica Médica Ginecologia / Obstetrícia Ortopedia E Traumatologia Cirurgia Pediátrica E Neonatologia Cirurgia Geral Neuro Cirurgia Cardiologia Anestesiologia Endoscopia / Colonoscopia(SADT) Análises Clínicas (SADT) Fisioterapia Radiologia Clínica (SADT) Pediatria Urologia Vascular / Angiologia Pneumologia Nefrologia Oftalmologia Cirurgia Plástica Fonoaudiologia Infectologia

6. Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades); 1. Atender às diretrizes da Saúde/Princípios do SUS na recuperação dos leitos hospitalares instalados na instituição (Lei do SUS – 8080); 2. Preservar a história da Santa Casa de Vinhedo, no que diz respeito aos valores permanentes (Estatutos com as devidas reformas); 3. Preservar as condições de segurança jurídica para o município durante e pós requisição (Jurídicos da Instituição e do Município); 4. Cronograma das etapas da reforma e o planejamento para a busca dos recursos financeiros; 5. Macrofluxo prévio de todas as etapas que serão postas em operação o mais imediato ao início das mesmas; 6. Promover um intercâmbio de conhecimento e ações entre as nove Colunas de apoio, evitando desgastes futuros e novas intervenções com perdas para a população; 7. Definir Missão, Visão, Valores, Logotipo e estabelecer o conceito de produto e serviços oferecidos à população

6. 1 Quatorze Eixos Principais que nortearão o PDHEM (Evitando descontinuidades); 8. Planejar o processo e pré estabelecer o tempo para devolução da administração à irmandade; 9. Analisar todas as implicâncias do ponto de vista político-administrativo (Governo); 10. Inclusão no PROSUS – Ações em todas as instâncias de governo (recuperação financeira); 11. Definir o Projeto de reformas gerais, não apenas visando o momento, mas de acordo com as portarias específicas; 12. Implantar na instituição um modelo administrativo profissional, com 8 PROGRAMAS de aperfeiçoamento e controles permanentes, visando a qualidade através de mapa de melhorias contínuas e produtividades. 13. Transparência nas prestações de contas conforme leis municipais, estaduais e federais; 14. Contabilidade no filantrópico, um desafio à parte e os percentuais de atendimento para a manutenção do CEBAS;

Eixo 6. 2 (item 5) – O MACROFLUXO CHECARÁ DOS SEGUINTES NÍVEIS 1. Formulários necessários/Processos/Arquivos Documentos necessários desde a recepção até a alta hospitalar. 2. Equipamentos médicos hospitalares Conforme a abrangência dos serviços oferecidos até as transferências. 3. Estrutura/hotelaria/Ambiência A Hotelaria: são os espaços agregados de “produto” e serviços com o conceito de mais humanização, mais ambiência e educação permanente. 4. Recursos humanos/treinamentos/Humanização Os recursos humanos compreendem-se não apenas como pessoas, mas pessoas treinadas e capacitadas com técnicas e humanização, sempre. 5. Legalidades nos âmbitos público e privado Por tratar-se de uma instituição que prestará serviços ao público e ao privado, analisar todos os aspectos dessas duas instâncias / mista. 6. Tecnologias e informática - TI Valorização da implantação de processos informatizados e com as melhores tecnologias do setor. 7. Protocolos assistenciais /médicos Checar a composição de todos os protocolos nos âmbitos assistenciais e médicos. 8. Sistemas de segurança e contingências Checar a segurança em todo o fluxo e permanência do paciente na instituição, assim como plano de contingência em situações distintas. 9. Comunicação e MKT Compreender a necessidade e o ajuste do público e do privado e falar com o mercado, com a população e as instituições.

7. As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”; DECISÃO E PLANO DIRETOR Definindo produto/ cliente/ Superávit NOSSO PRODUTO É GOSTAR DE GENTE, GENTE COM PROBLEMAS, OU NÃO, E ATENDÊ-LAS COM ALEGRIA, HOSPITALIDADE, TÉCNICA, HUMANIZAÇÃO E SERVIÇOS MÉDICOS. INSTITUIÇÃO MISTA - ADM. DO PÚB/PRIV Visando “ 20 anos em 2 anos” Contemplando: projetos anteriores, novas ações e o resgate dos potenciais instalados em pessoas e instituição e seus pares. ORAGANIZ. DA INSTITUIÇÃO 1. Processos e Reforma / predial. ; 2. Voz Própria – Ass. Imprensa. ; PORTA VOZ: 1 - Ter a Visão; 2 Plan eja men ; 3. Otimização dos espaços existentes e construídos; 3 - Organização; 4. Identificação de gargalos; 4 - Metas; 5 - Trabalho; 5. Reforma de DEVE SER SEGUIDO POR estatutos TODOS 6. BUSCA DO OS SUPERAVIT ADMINISTRADODESDE AS RES OU PEQUENAS PROVEDORES AÇÕES. LIMPE (SUS) PROVEDOR 6 -Equipes; 7 -Controles; 8 -Direção; 9 Pers ever anç a; PESSOAS 1. Pequenos provedores com Foco no Cliente; 2. Funcionários “amigos da recuperação da Santa Casa”; 3. Diretores / Consultores - Distribuição de responsabilidades por áreas; 4. Desenvolvimento Saber; Fazer; Interagir - CHA; 5. VALORIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS MÉDICOS E FUNCIONÁRIOS. CORPO CLÍNICO 1. Conselheiros (Administrar conjuntament e); 2. Humanizad os; 3. Respeitados; 4. Parceiros; 5. Agregadores; 6. Dinâmicos; 7. Customizados; 8. Modernizados; 9. Pagos em dia. INICIATIVA PRIVADA E POPULAÇÃO 1. Campanhas “empresas amigas da Recuperação da Santa Casa”; 2. Camp. “Solid. tem nome”; 3. Mantenedores Pequenos, médios e especiais; 4. Mudanças de paradigmas; 5. “Novos Associados - Irmãos”; 6. PARCERIAS INTELIG. SUCESSO (PIS). PODERES CONSTITUÍDOS 1. Reconheciment o das autoridades c/ isenção total político partidária; 2. Definição do conceito de parceria e contrato; 3. Busca de recursos nas esferas: federal, estadual, municipal, 4. Conselho Municipal Saúde e 5. Vereadores; 6. PROTEÇÃO DA IMAGEM DA INSTITUIÇÃO. CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE COMO UM CO-GESTOR 1. Recuperação do Caráter de integridade da Instituição; 2. Caráter de rastreabilidade e melhoria dos processos – kaizen; 3. Ferramenta de Valorização do Negócio; 4. Inovação com as melhores práticas do mercado e do meio saúde”; 5. CREDIBILIDADE.

7. 1 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada”; O RESULTADO DO ARCO DE APOIO AO LEITO HOSPITALAR EM FUNÇÃO DA SUA NECESSIDADE E DO SEU ALTO CUSTO C O M E C O N O M I C I D A D E L E I T O S Instituição -Santas Casas Prefeitura Municipal Gestor do SUS Secretários Diversos Câmara Municipal e Estado S E R V I Ç Federação Leis do setor População Inicia. Privada O S Mídia UMA GRANDE “PARCERIA INTELINGENTE DE SUCESSO” ONDE TODOS GANHAM Funcionário s

7. 2 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada” Exemplo sistemático da falta de Um Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto - PDHEM ESTATUTO DESATUALIZADO FUNCIONÁRIOS POPULAÇÃO n ÍPIO O MUNIC CO I P RÓ NT A L I O F MÍDIA DIREÇÃO DA INSTITUIÇÃO CONS. MUNIC. SAÚDE INICIAT. PRIVADA

7. 3 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada” Tripé principal para obtenção de recursos em função da credibilidade do PDHEM Médic os SUS Certific a-ção. Município (contrato/subven ção. ); Estado (CROSS); Federação (teto); Verbas Parlamentares; Campanhas; Cartór io Zona Azul PIS Funcio ná-rios PARTICULARES Operadoras; Pacotes; Parcerias; INICIAT. PRIVADA Doações; (35 itens) Campanhas; Parcerias; Reformas; Legados. Dema is Econo m. Erro Zero 28

7. 4 As Nove Colunas Principais de sustentabilidade da “Uma Organização Mista Privada” O RESULTADO DO PLANO DIRETOR HOSPITALAR ESTRATÉGICO MISTO n UNIDADE, SINERGIA, RESULTADOS!

8. OS 8 PROGRAMAS (PROJETOS), ETAPAS E OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS EM CADA MÓDULO PROGRAMAS ETAPAS (a e b) OBJETIVO 8. RELACIONAMENTO 8. R COM O CORPO CLÍNICO 7. RELAÇÃO COM OS PODERES CONSTITUÍDOS - MUNICÍPIO, ESTADO E FEDERAÇÃO 6. ENVOLVIMENTO E 6. COMPROMETIMENTO DA SOCIEDADE CONVITE COMO CONSELHEIROS NA ADMINISTRAÇÃO E NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS. REFORMA DO ESTATUTO/CONSELHO MUNICIPAL DE SAÚDE. REFORMAS , AQUISIÇÕES DE EQUIPAMENTOS, CUSTEIOS. TER OS MÉDICOS COMO GRANDES, IMPORTANTES E IMPRESCINDÍVEIS PARCEIROS TÉCNICOS, FINANCEIROS E EM HUMANIZAÇÃO. TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O COMPRADOR DE SERVIÇO MUNICIPAL. FORMA DE PRESTAÇÃO DE CONTAS EM TODAS AS INST NCIAS. CREDIBILIDADE : GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES (30 MEIOS DE CAPTAÇÕES. ) MANUTENÇÃO CONSTANTE DO REFORMADO. 5. FINANCEIRO/ GARANTIA DO SUPERÁVIT REMODELAÇÃO DO FATURAMENTO PARA NÃO HAVER PERDAS NOS PLANOS. INTRODUZIR O HOSPITAL NA CERTIFICAÇÃO ONA / AUMENTO DA RECEITA 4. DESENVOLVIMENTO TO DE PARC. COMERCIAIS ATUAIS. PAGTOS / COBRANÇA CONFORME TABELA PRÓPRIA VENDA DE NOVOS SERVIÇOS / PARCERIAS INTELIG DE SUCESSO 3. DESENV. CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS EXPANDIR A CAPACIDADE INSTALADA E INSTITUIR NOVOS NEGÓCIOS. ATUAR COM RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL-FINANCEIRA. 2. GESTÃO POR PROCESSOS (ONA 1, 2, 3) CONSELHO GESTOR, DIRETOR TÉCNICO E DIRETOR CLÍNICO PARTICIPANTES DO PROCESSO E DA HUMANIZAÇÃO. 1. ENSINO E APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO, QUALIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS - CHA. GARANTIR AO HOSPITAL O SUPERÁVIT 500 MIL/MÊS (QUITAÇÕES ANTERIORES). A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A SEGURANÇA DE RECEBIMENTOS. SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS CLIENTES NA BUSCA DA SUSTENTABILIDADE. GARANTIR A EXCELÊNCIA OPERACIONAL DOS PROCESSOS INTERNOS E TERCEIROS / DESBUROCRATIZAÇÃO E PROATIVIDADE. ESTRUTURAS PARA A ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS NAS INTERFACES. GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO PROCESSO DO CUIDAR. EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE RUÍDOS) E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE.

PROGRAMA 8. 1. A – ENSINO E APRENDIZAGEM, ETAPA (a): DESENVOLVIMENTO, QUALIFICAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (não haverá apadrinhamentos); PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS; PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA (FUNCIONÁRIOS – MEDIDA CERTA); PROJETO “PEQUENO PROVEDOR” (AÇÕES INOVADORAS E MANTENEDORAS); PROGAMA DE “PAGAMENTO POR PERFORMANCE” – (MOTIVAÇÃO E QUALIDADE); PLANO DE DESLIGAMENTO COM OS IRRECUPERÁVEIS; FUNCIONÁRIOS/EMPRESAS “AMIGOS DA SANTA CASA SUSTENTÁVEL”; APERFEIÇOAMENTO PELOS COLABORADORES DOS PROJETOS IMPLANTADOS; PALESTRAS E TREINAMENTOS; OBJETIVO: EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE RUÍDOS, E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE.

PROGRAMA 8. 1. B - ENSINO E APRENDIZAGEM, ETAPA (b): ESTRUTURAS PARA A ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS NAS INTERFACES ENTRE PESSOAS AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 2014 - 2016 1. 2. 3. 4. 5. 6. CANAIS DE COMUNICAÇÃO ABERTOS PARA TODOS; REESTRUTURAÇÃO DO ORGANOGRAMA PARA SE ENTENDER MELHOR A ORDEM DAS COISAS; MAPEAR PROCESSOS E DEFINIR DOCUMENTOS PADRÕES, REGISTRÁ-LOS E DISPONIBILIZÁLOS EM REDE; DEFINIR ACORDOS ENTRE CLIENTE E FORNECEDORES (CONTRATOS); DEFINIR INDICADORES GERENCIAS , DE PERFORMANCES E DE QUALIDADE DE CADA ÁREA; REUNIÃO DE RESULTADOS PARA ANÁLISES CRÍTICAS DAS AÇÕES. OBJETIVO: EXCELÊNCIA NA GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (ELIMINAÇÃO DE RUÍDOS) E UM MAIOR NÍVEL DE RESOLUTIVIDADE E FLUIDEZ.

PROGRAMA 8. 2 A - GESTÃO POR PROCESSOS, ETAPA (a): CONSELHO GESTOR, DIRETOR TÉCNICO E DIRETOR CLÍNICO PARTICIPANTES DO PROCESSO E DA HUMANIZAÇÃO AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 2014 - 2016 1. 2. 3. 4. 5. Descrição das atribuições do diretor Técnico Médico; /Clínico Avaliação de longa permanência com foco no plano terapêutico; Liderar as comissões de óbito; Liderar as comissões de prontuário; Promover reuniões com o corpo clinico para discussão e análise dos resultados das comissões de óbito e prontuário; 6. Manter cadastro médico atualizado; 7. Desenvolver protocolos multiprofissionais assistenciais de maior prevalência e gravidade e gerenciar adesão; 8. Desenvolver, junto ao corpo clínico, um plano terapêutico para cada especialidade; 9. Desenvolver junto ao corpo clínico e assistência o modelo assistencial e planejamento de alta médica; 10. Implantação, monitoramento e acompanhamento da efetividade do time de resposta rápida. OBJETIVO: GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO PROCESSO DO CUIDAR.

PROGRAMA 8. 2 B - GESTÃO POR PROCESSOS, ETAPA (b): GARANTIR A EXCELÊNCIA OPERACIONAL E OS PROCESSOS INTERNOS E DE TERCEIROS/DESBUROCRATIZAÇÃO E PROATIVIDADE AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. PROGRAMA DE SEGURANÇA DO PACIENTE (METAS OMS) 2014 - 2016 IDENTIFICAÇÃO CORRETA DO PACIENTE/PRONTUÁRIO; MELHORIA NA COMUNICAÇÃO DOS PROCESSOS; SEGURANÇA NOS MEDICAMENTOS DE ALTA VIGIL NCIA; CIRURGIA SEGURA/CONSENTIMENTO/LATERALIDADE/AUDITORIA; REDUZIR RISCOS DE INFECÇÕES/CCIH/CONSCIENTIZAÇÃO; REDUZIR DANOS PROVENIENTES DE QUEDA/GERENC. DE CUIDADO. 2. REESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO NO PRONTO SOCORRO 3. QUALIDADE (ESCRITÓRIO DE QUALIDADE) OBJETIVO: GARANTIR A EXCELÊNCIA ASSISTENCIAL E SEGURANÇA NO PROCESSO DO CUIDAR.

ROGRAMA 8. 3 A – DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS, ETAPA (a): EXPANDIR A CAPACIDADE INSTALADA E INSTITUIR NOVOS NEGÓCIOS 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. AMPLIAÇÃO DE LEITOS NA UTI; AMPLIAÇÃO DO CENTRO CIRÚRGICO; CONSTRUÇÃO DE SALAS AMBULATORIAIS (VERTICALIZAÇÃO); CONSTRUÇÃO DE OUTRAS ÁREAS DE SERVIÇOS MÉDICOS COM PARCERIAS; DISPONIBILIZAÇÃO DE ÁREA MULTIFUNCIONAL/DAY HOSPITAL; CONSTRUÇÃO DE NOVA ÁREA FISÍCA PARA A MATERNIDADE; CRIAR SALA DE ESPERA APÓS ALTA HOSPITALAR PARA MELHOR GERENCIAMENTO DE LEITO OBJETIVO: SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS CLIENTES NA BUSCA DA SUSTENTABILIDADE.

PROGRAMA 8. 3 B – DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES EXTERNOS/RECEITAS, ETAPA (b): ATUAR COM RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIENTALFINANCEIRA 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. PROGRAMA DE USO CONSCIENTE DOS RECURSOS (ÁGUA E ENERGIA); 2. PARCERIA COM INSTITUIÇÕES QUE DETENHAM ESSA EXPERTISE; 3. PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS (ADEQUAÇÃO À LEGISLAÇÃO E PROJETO PILOTO PARA RESÍDUOS QUÍMICOS). OBJETIVO: SUPERAR A SATISFAÇÃO, FIDELIZAR E CAPTAR NOVOS CLIENTES NA BUSCA DA SUSTENTABILIDADE.

PROGRAMA 8. 4 A – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA COMERCIAL COM CLIENTES FIDELIZADOS INT. E EXT. , ETAPA (a): PAGTOS / COBRANÇA CONFORME TABELA PRÓPRIA 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. DESENVOLVER UMA TABELA PRÓPRIA PARA PLANOS DE SAÚDE; DESENVOLVER UMA TABELA PRÓPRIA PARA SERVIÇOS PARTICULARES; EVITAR GLOSAS POR SERVIÇOS PRESTADOS DE FORMA INDEVIDA; DESENVOLVER UMA AÇÃO/DEPARTAMENTO DE COBRANÇAS; PAGAMENTOS CONFORME TABELAS CO-RELATAS. OBJETIVO: A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A SEGURANÇA DE RECEBIMENTOS.

PROGRAMA 8. 4 B – DESENVOLVIMENTO DE PARCERIA COMERCIAL COM CLIENTES FIDELIZADOS, INT. E EXT. , ETAPA (b): VENDA DE NOVOS SERVIÇOS 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. 6. LEITOS DE LONGA PERMANÊNCIA; INTERNAÇÕES DIÁRIAS; CONSULTAS; PLANOS DE SAÚDE DIFERENCIADOS; SERVIÇOS ESPECIAS DO SUS VIA DRS IIV; OUTROS. OBJETIVO: A EFETIVAÇÃO DAS CONTRATUALIZAÇÕES E A SEGURANÇA DE RECEBIMENTOS.

PROGRAMA 8. 5 A – FINANCEIRO / GARANTIA DO SUPERÁVIT ETAPA (a): REMODELAÇÃO DO FATURAMENTO PARA NÃO HAVER PERDAS 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. SISTEMATIZAÇÃO; TABELAS ESPECÍFICAS; TRIAGENS; EVITAR GLOSAS; OUTROS. OBJETIVO: GARANTIR AO HOSPITAL O SUPERÁVIT 200 MIL/MÊS (10% DA RECEITA BRUTA).

PROGRAMA 8. 5 B – FINANCEIRO / GARANTIA DO SUPERÁVIT ETAPA (b): INTRODUZIR NO HOSPITAL A CERTIFICAÇÃO ONA 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. SECRETÁRIA PARA O ESCRITÓRIO DE QUALIDADE; AVALIAÇÃO ESPECÍFICA - ONA; AUMENTO DE TABELAS; UTI ADULTO NÍVEL II; OUTROS. OBJETIVO: GARANTIR AO HOSPITAL O SUPERÁVIT 200 MIL/MÊS (10% DA RECEITA BRUTA).

PROGRAMA 8. 6 A – ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DA SOCIEDADE), ETAPA (a): REFORMAS E AQUISIÇÕES DE EQUIPAMENTOS 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. DOAÇÕES CONSTANTES DA SOCIEDADE; CAMPANHAS DE REFORMAS - PESSOA FÍSCA E JURÍDICA; VERBAS PARLAMENTARES (VIA MUNICÍPIO); CAMPANHA COM GOVERNO ESTADUAL; ZONA AZUL; NOTA FISCAL PAULISTA; OUTROS (35 itens ao todo). OBJETIVO: CREDIBILIDADE E GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES DE 100 MIL/MÊS.

PROGRAMA 8. 6 B – ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DA SOCIEDADE), ETAPA (b): MANUTENÇÃO SISTEMÁTICA PARA EVITAR DESCRÉDITO 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. 6. MATERIAIS DE BOA QUALIDADE NAS REFORMAS; USO DE MATERIAIS ADEQUADOS NA LIMPEZA; PLANILHAS DE CHECAGENS SEMANAL/MENSAL DA MANUTENÇÃO; MANUTENÇÃO PREVENTIVA ADEQUADA; CONTROLE DE ATIVOS; OUTROS. OBJETIVO: CREDIBILIDADE E GARANTIR AO HOSPITAL DOAÇÕES DE 100 MIL/MÊS.

PROGRAMA 8. 7 A – RELAÇÃO COM OS PODERES CONSTITUÍDOS NO MUNICÍPIO, ESTADO E FEDERAÇÃO, ETAPA (a): REFORMA DO ESTATUTO 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. 6. PREVER CONSELHO COMUNITÁRIO – FISCALIZAÇÃO SOCIEDADE; MELHORAR E ATUALIZAR ESTATUTO NO ASPECTO DE PLANOS DE DIRETOR; MELHORAR O ESTATUTO NO ASPECTO DE ELEIÇÕES; ESTABELECIMENTOS DE DIRETRIZES PARA DIRETORES; CONSELHO FISCAL OUTROS. OBJETIVO: TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O COMPRADOR DE SERVIÇOS MUNICIPAIS.

PROGRAMA 8. 7 B – RELAÇÃO COM OS PODERES CONSTITUÍDOS NO MUNICÍPIO, ETAPA (b): FORMAS DE PRESTAÇÃO DE CONTAS 2014 - 2016 AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 1. 2. 3. 4. 5. PLANILHAS DE CUSTOS DESENVOLVIDAS CONJUNTAMENTE; PREVER AUDITORIA INTERNA DO MUNICÍPIO NO HOSPITAL; EVITAR SERVIÇOS DÚBIOS PARA QUE NÃO HAJA GLOSAS; PREÇOS PREDEFINIDOS; OUTROS. OBJETIVO: TRANSPARÊNCIA, CONFIANÇA E CREDIBILIDADE COM O COMPRADOR DE SERVIÇOS MUNICIPAIS.

PROGRAMA 8. 8 A – RELACIONAMENTO COM O CORPO CLÍNICO, ETAPA (a): CONVITES COMO CONSELHEIROS NA ADMINISTRAÇÃO E NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS AS AÇÕES JÁ APLICADAS ESTARÃO EM VERDE E AS NÃO APLICADAS ESTARÃO EM AZUL 2014 - 2016 1. 2. 3. 4. 5. NÃO PODEMOS ELEGÊ-LOS NA MESA POR QUESTÕES DA LEI DO SUS, MAS PODEMOS CONVIDÁ-LOS, COMO CONSELHEIROS - FAZEREM PARTE DA MESA ADMINISTRATIVA; CONVIDÁ-LOS PARA OUTROS GRUPOS DE TRABALHO; VALORIZAÇÃO DO PROFISSIONAL MÉDICO; PROJETO DE HUMANIZAÇÃO NO ATENDIMENTO À POPULAÇÃO E AOS COOPERADORES INTERNOS; OUTROS; OBJETIVOS: TER OS MÉDICOS COMO GRANDES, IMPORTANTES E IMPRESCINDÍVEIS PARCEIROS TÉCNICOS, FINANCEIROS E EM HUMANIZAÇÃO.

9. Radiografia do Financeiro/ Jurídico

CRONOGRAMA DE OBRAS, ETAPAS DO FUNCIONAMENTO ETAPAS(RDC 5 EQUIPES (RDC’s /LEIS PRÓPRIAS) CUSTO APROX. 1ª) ETAPA (P. A. ) 12 h (P. S. Aberto aos Demais) 7 Recepcionistas; 1 Equipe imagens; (contratada) 4 Enfermeiros; 13 Técnicos enfermagem; 7 Hig. TOTAL: R$ 250. 000, 00 Limpeza; (0) Segurança; 1 Clínico (contrato) 5 Consultores; 1 Rh; 4 Fatur; 2 Financeiro; 3 Cozinha; . Nutrição; - 1 Tec. 1 Aux; 2 Compras; 4 Manutenção; 3 Afastados; 1 Enfermeira Coordenadora; Zona Azul 6; (57 total) 2ª) ETAPA (P. A. /P. S) 24 horas todos. 3 Recepcionistas; 5 Enfermeiros; 5 Técnicos de enfermagem; 1 Médico; 1 Nutricionista; 1 segurança; TI; TOTAL: R$ 100. 000, 00 3ª) 20 LEITOS INTER. CLÍN. MÉD. BX. COMPL. PA PED. OUTROS Total 20 Técnicos de enfermagem; 1 médico; 1 Fisioterapeta, 1 Assistente Social; Segurança; Mat/Med; Alimentação; SADT; Aux. De Administração; (CME); Tecnologia da Informação (Sistema Operacional Hospitalar / Módulos Eletrônicos – 1º, 2º e 3º módulo) TOTAL: R$ 130. 000, 00 4ª) ETAPA (UTI C/ 10 LT) Médicos 2; Técnico 20; Fisioterapêutas 3; Enfermeiros 6; Adm 1; Infectologista 1; Manutenções /Alugeis; Monitores Multiparâmetro; ! Monitor pressão não Invasiva; TOTAL: R$ 250. 000, 00 5ª) ETAPA (CENT. CIRUR) Equipe de 4 anestesistas, secretarias, 6 circulantes – Tec. Enferm. (CME - 6), adm. 1 Enferm, 2 técnicos, 1 limpeza, Escriturária, 1 Aux. Anestesia. Materiais diversos, etc. TOTAL: R$ 250. 000, 00 6ª) ETAPA – L. M. I) (MAT, BERÇ, PED) 12 Tec. Enfermagem; 2 Aux. adm. 6 Enfermeiros; Equipe imagens; limpeza; segurança; 1 2 Médicos Pediatras; 2 Médico Obstetra; (Encubadoras, Respiradores), TOTAL: R$ 450. 000, 00 7ª) ETAPA (CERTIFIC) Equipes de funcionários administrativo; consultores de certificação; Instituto Certificador, Tecnologias e afins TOTAL: R$ 100. 000, 00 TOTAL GERAL APROXIMADO R$ 1. 520. 000, 00

EVOLUÇÃO DE ATENDIMENTOS PA E INTERNAÇÕES PA (ADU+PED) PA E INTERNAÇÕES SUS PA E INTERNAÇÕES CONV. PA E INTERNAÇÕES GRATUIDADE JANEIRO FEVEREIRO MARÇO 6, 000 4, 000 2, 000 0 ABRIL MAIO JUNHO

EVOLUÇÃO DAS DESPESAS Despesas PMV Despesas Santa Casa Janeiro Fevereiro Março R$ 600, 000. 00 R$ 400, 000. 00 R$ 200, 000. 00 R$ 0. 00 Abril Maio Junho

EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO CONVÊNIOS R$ 294, 360. 10 R$ 276, 112. 67 R$ 250, 000. 00 R$ 217, 675. 05 R$ 162, 923. 76 R$ 146, 928. 79 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho (Prévia)

SÍNTESE JURÍDICO – SETEMBRO/15 Ao Gestor Geral Sr. Celso Beltramini Irmandade da Santa Casa de Vinhedo Ref. Jurídico Após o último relatório apresentado em Julho de 2. 015, a carteira contenciosa jurídica sofreu algumas alterações que representam grande vulto financeiro em favor da IRMANDADE DA SANTA CASA DE VINHEDO. Como resultado de tratativas com fornecedores e prestadores de serviços credores, neste período, firmou -se acordo com a CPFL que significou a redução de aproximadamente de R$ 2. 500. 000, 00 (dois milhões e quinhentos mil reais), equivalente a uma economia de quase 60% do valor da dívida atual. A Prefeitura Municipal de Vinhedo teve importante participação na intermediação desta negociação com envolvimento do Prefeito e Secretários. O julgamento de total improcedência de uma Ação Indenizatória com pedido de Pensão por redução laborativa resultou na exclusão de expectativa de passivo por volta de R$ 200. 000, 00 (duzentos mil reais).

Como resultado favorável jurídico e financeiramente, na esfera Trabalhista, aponta-se: • o precedente de entendimento em Turma do Tribunal pelo processamento de recurso ordinário independentemente de custas e depósito recursal; • exclusão na liquidação de sentença de reclamantes com pedidos individuais (no Processo do Sindicato que reclama reajuste salarial de 2014); • improcedência dos pedidos de horas extras, DSRs e repouso em 02 (duas) Reclamações Trabalhistas promovidas por médicos; • acordo em 03 (três) Reclamações Trabalhistas de médicos que representaram vantagem econômica em aproximadamente R$ 204. 000, 00 (duzentos e quatro mil reais). Acordo firmado sobre 1/3 do valor da reclamação, estima-se; • As Exceções de Pré-Executividade apresentadas sob o fundamento da concessão do PROSUS têm suspendido temporariamente algumas Execuções da PGFN. Desta forma, em dois meses (julho e agosto/15) o trabalho do jurídico proporcionou na redução direta do passivo mensurada em R$ 2. 900. 000, 00 (dois milhões e novecentos mil reais).

Por outro vértice, buscou-se em reunião com o Coordenador Geral de Análise e Gestão de Processos e Sistemas, do Departamento de Certificação de Entidades Beneficentes de Assistência Social em Saúde, da Secretaria de Atenção à Saúde, do Ministério da Saúde, Sr. Brunno Ferreira Carrijo, alinhar e dinamizar o procedimento da concessão da moratória, bem como, o deferimento da Filantropia. Ademais, aguarda-se decisão judicial de Processo promovido pela IRMANDADE perante a Justiça Federal com o fim de declarado os efeitos parcial da moratória de suspensão do crédito federal (tributário ou não) e emissão de Certidão Positiva com Efeito Negativo pela Receita Federal do Brasil. Sendo o que competia. Atenciosamente. Vinhedo-SP, 01 de Setembro de 2. 015. ÉDSON LUIZ SPANHOLETO CONTI TAÍSA PEDROSA LAITER OAB/SP 136. 195 OAB/SP 161. 170 RICARDO DE OLIVEIRA LAITER TÚLIO PEDROSA OAB/SP 268. 147 OAB/SP 183. 966

10. Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisição administrativa e pós requisição. NOME MISSÃO VISÃO IRMANDADE DA SANTA CASA DE VINHEDO SER UM HOSPITAL GERAL COM CERTIFICADO DE FILANTROPIA, CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE, COM VISTAS A ATENDER O SUS E O PRIVADO, PROMOVENDO AÇÕES DE SAÚDE. SER RECONHECIDO, NOS PRÓXIMOS CINCO ANOS COMO UMA INSTITUIÇÃO SÓLIDA E QUALIFICADA PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE SAÚDE NO MBITO HOSPITALAR E PARA ATENDIMENTO AO SUS E A OPERADORAS DE PLANOS DE SAÚDE. VALORES • RESPEITO AO USUÁRIO, AOS PROFISSIONAIS, AOS COLABORADORES E SUA HISTÓRIA; • COMPROMETIMENTO COM A ÉTICA E TRANSPARÊNCIA; • VALORIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO PROFISSIONAL ATRAVÉS DA EDUCAÇÃO PERMANENTE; • HUMANIZAÇÃO EM TODAS AS SUAS AÇÕES; • ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INDIVIDUAL E COLETIVA; • COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE; • QUALIDADE NOS PROCEDIMENTOS (processos). DIMENSÕES Área total - 10. 000 m² / Construído 5. 000 m² / Leitos gerais 105 / Leitos de UTI 06 (11)

10. 1 Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisição administrativa e pós requisição. O nosso produto é gostar de gente, gente com problemas, ou não, e atendê-las com alegria, assistindo –as com serviços médicos e hospitalares com qualidade e segurança atestada pelas certificações ONA / Outras!!!

10. 2 Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisição administrativa e pós requisição. ESCOLHA E MENSAGEM DO LOGOTIPO Em sintonia com o PDHEM - que busca trazer sinergia com todos os “atores” governamentais, sociais e econômicos para a recuperação e manutenção dos leitos hospitalares - o logotipo do hospital traz a mensagem de várias pessoas de mãos dadas e em ações sinérgicas, protegendo assim a instituição para que ela possa cumprir a sua missão pós requisição administrativa.

10. 3 Governança – Conceitos e proposta de organograma durante a requisição administrativa e pós requisição. CRITÉRIOS PARA PRECIFICAÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS - Número de AIH. - Tipos de diárias. - Tipo de custo. - Tipo de tabela. - Glosagens. - Auditorias in loco. - Conselho Comunitário (ou equivalente). OBJETIVOS: TER A MAIOR CLAREZA POSSÍVEL NAS PRESTAÇÕES DE CONTAS PARA O RESGATE DA CONFIANÇA E CREDIBILIDADE POR TODOS AS COLUNAS DE SUSTENTABLIDADE.

10. 4 Governança – Organograma durante a requisição administrativa. PREFEITO SECRETARIA DE SAÚDE CONSELHO COMUNITÁRIO DE SAÚDE CONSELHO TÉCNICO CONSULTIVO INTERVENTOR GERAL CONSELHO MÉDICO CONSULTORES Gest. Med Ministerio da Saude / Brasilia GESTOR ADMINIST. GESTOR FINANC Escritório da Qualidade /Estatístico Captação Recursos Gov/Emp Direção hospitalar / PDHEM CCIH Adm / Rh e treinametos GRUPO DE APOIO CORPORATIVO Juridico Desenv. Proj. e Rel. Institucional DIRETORIA CLÍNICA Comissões: do Corpo Clínico Prontuários, Ética, Óbito, Hemoterapia, Ensino e Pesquisa, Captação e Transplantes DIRETORIA TÉCNICA CORPO CLÍNICO GERÊNCIA MÉDICA SERVIÇOS DE APOIO DIAGNÓSTICOS SERVIÇO SOCIAL ENCAR. ASSIST. ENCAR. APOIO ENCAR. FINAN ENCAR. RH ENCAR. SUPRIM ENFERMAGEM MANUT PREDIAL FATURAMENTO DP GRÁFICA FISIOTERAPIA ENG. CLÍNICA TESOURARIA SESMT ASSIS. FARMACÊUTICA ASS. NUTRICIONAL LAVANDERIA CONTABILIDADE ED. PERMANENTE COMPRAS PATRIMONIO CUSTOS ENSINO E PESQUISA ALMOXARIFADO TRANSPORTE AUDITORIA GESTÃO DE PESSOAS TI SEGURANÇA SAME PSICOLOGIA HIGIENE AG. TRANSFUSIONAL RECEPÇÕES

10. 4 Governança – Organograma durante pós requisição administrativa. ASSEMBLÉIAS SECRETARIA DE SAÚDE CONSELHO COMUNITÁRIO DE SAÚDE CONSELHO TÉCNICO CONSULTIVO PROVEDORIA CONSELHO MÉDICO CONSULTORES Gest. Med Ministerio da Saude / Brasilia GESTOR ADMINIST. GESTOR FINANC Escritório da Qualidade /Estatístico Captação Recursos Gov/Emp Direção hospitalar - PFHEM CCIH Adm / Rh e treinametos GRUPO DE APOIO CORPORATIVO Juridico Desenv. Proj. e Rel. Institucional DIRETORIA CLÍNICA Comissões: do Corpo Clínico Prontuários, Ética, Óbito, Hemoterapia, Ensino e Pesquisa, Captação e Transplantes DIRETORIA TÉCNICA CORPO CLÍNICO GERÊNCIA MÉDICA SERVIÇOS DE APOIO DIAGNÓSTICOS SERVIÇO SOCIAL ENCAR. ASSIST. ENCAR. APOIO ENCAR. FINAN ENCAR. RH ENCAR. SUPRIM ENFERMAGEM MANUT PREDIAL FATURAMENTO DP GRÁFICA FISIOTERAPIA ENG. CLÍNICA TESOURARIA SESMT ASSIS. FARMACÊUTICA ASS. NUTRICIONAL LAVANDERIA CONTABILIDADE ED. PERMANENTE COMPRAS PATRIMONIO CUSTOS ENSINO E PESQUISA ALMOXARIFADO TRANSPORTE AUDITORIA GESTÃO DE PESSOAS TI SEGURANÇA SAME PSICOLOGIA HIGIENE AG. TRANSFUSIONAL RECEPÇÕES

10. 5 Governança – Indicadores de qualidade mínimos a serem adotados. MAPA DE INDICADORES DE QUALIDADE STATUS REFERÊNCIA 2011 2010 1 TX. OCUPAÇÃO GERAL 2 MÉDIA DE PERMANÊNCIA 3 ÍNDICE DE RENOVAÇÃO DE LEITOS 4 TEMPO MÉDIO PARA INTERNAÇÃO 5 % UTILIZAÇÃO SALAS CIRÚRGICAS 6 RECEITA (C/ PLANOS 7 RECEITA (S/ PLANOS) 8 RESULTADO OPERACIONAL (C/PLANOS) 9 RESULTADO TOTAL DOS PLANOS 10 % DE AIH UPA COM RELÇÃO AO TOTAL 11 % SATISFAÇÃO DOS CLIENTES (INDICAM A STA. CASA A AMIGOS E FAMILIARES) 12 % ATENDIMENTO SUS 13 % ATENDIMENTO CONVÊNIOS 14 % ATENDIMENTO PARTICULAR 15 TX. INFECÇÃO GLOBAL 16 TX. MORTALIDADE 17 % ADEQUAÇÃO PRONTUÁRIO 18 EVENTOS (C/ DANO) 19 NEAR MISS/OCORRÊNCIAS 20 TURNOVER I 21 ABSENTEÍSMO META 2011 1° TRIM. 2011 2° TRIM. 3° TRIM. 4° TRIM. - MÉDIA ou TOTAL 2011

10. 6 Governança – Etapas de implantação do Plano Diretor Hospitalar Estratégico Misto 1. PASSAR PELO CRIVO DE TODAS AS LIDERANÇAS ENVOLVIDAS; 2. TREINAR OS FUNCIONÁRIOS JÁ ATUANTES E OS QUE SERÃO CONTRATADOS; 3. DEFINIR UM ESCRITÓRIO DE QUALIDADE PARA ELABORAÇÃO E TODOS OS PREENCHIMENTOS E OBSERVAÇÕES DE LEIS, PORTARIAS, INDICADORES ETC. ; 4. PARA A CONDUÇÃO DO ESCRITÓRIO, É IMPRESCINDÍVEL QUE SEJA UM PROFISSIONAL DA ENFERMAGEM (ENFERMEIRO COM EXCELENTE CONHECIMENTO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA); 5. APRESENTAÇÕES MENSAIS DE TODAS AS PERFORMANCES E INDICADORES ANTERIORES E ATUAIS, ALÉM DAS METAS, PARA AUTORIDADES.

10. 7 Governança – Capacidade prevista de receita x despesas em pleno funcionamento ORÍGEM VALOR OBSERVAÇÃO MUNICÍPIO R$ 1. 113. 000, 00 (60% de 85% = 53 x 30=1590 x 700, 00 = R$ 1. 113. 000, 00) OPERADORAS R$ 1. 071. 000, 00 (40% de 85% = 35 x 30=1071 x 1. 000, 00 = R$ 1. 071. 000, 00) PARTICULARES R$ 50. 000, 00 DOAÇÕES R$ 50. 000, 00 TOTAL DE POTENCIAL R$ 2. 284. 000, 00 OBJETIVO: PERCENTUAL DE UTILIZAÇÃO DOS LEITOS 85% TOTAL DE DESPESAS R$ 1. 700. 000, 00 OBJETIVO: superávit de R$ 584. 000, 00/mês cap. Plena.

10. 8 Governança – Visão em corte de um atendimento profissional humanizado em toda a sua abrangência CRIAÇÃO DE UMA ÚNICA ENTRADA COM VISÃO DE ADMINISTRAÇÃO E ASSISTÊNCIA 24 HORAS NO ATENDIMENTO AO CLIENTE – PACIENTE E ACOMPANHANTE. RECEP. CONSULTAS ANS, LEIS 8080/12101, LEI MUNICIPAL E DECRETO PREFEITURA C MARA MUNICIPAL GESTOR CONSELHO ADM AMBIENTE ASSISTENCIAL RECEP. INTERNAÇÃO RECEP. P. SOCORRO ATENDIMENTO DIFERENCIADO NA RECEPÇÃO: Desenvolvimento, Treinamento, Qualificação e Motivação de pessoas de forma específica neste setor. RECEP. EMERGÊNCIA POPULAÇÃO / CIDADE / LEIS / MÍDIA / OPORTUNISTAS MINISTÉRIO DA SAÚDE / JUSTIÇA ENTRADAS E SAÍDAS

PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO PARA A SANTA CASA VINHEDO “ 20 ANOS EM 2” 10. 9 Governança – Preservação da história da instituição 02 de maio de Fundação 1962 Até 1992 Provedores 1992 a 1996 Intervenção Municipal 1996 a 2013 Provedores ago de Requis. Adm. 2014 A Instituição, em virtude de sua missão estatutária, é um hospital filantrópico, credenciado ao atendimento do Sistema Único de Saúde, sendo, por tanto, uma sociedade que se destina à prática de beneficência e benemerência. Sob esta condição, com patrocínio da Irmandade da Imaculada Conceição, recebeu a doação do terreno da família Corazzari, donativos e anuidade dos irmãos, que são pessoas da comunidade. Iniciou suas atividades dia 02 de maio de 1962, com fim específico de prestar serviços médico-hospitalares a toda população da cidade de Vinhedo e região.

10. 10 Governança – MENSAGEM FINAL - PELA RELEV NCIA DA SAÚDE – PASSO A PASSO, SEM DESISTIR, VAMOS CHEGAR LÁ! Saúde: Relevância Pública! - Porém sem saúde, não podemos andar; sem saúde, não podemos nos alimentar, não podemos estudar, não podemos trabalhar, sem saúde, tão somente precisamos encontrar um lugar, onde possam de nós cuidar. Sim, existe esse lugar – é o leito hospitalar! Então, cabe a nós os recuperar. m d A A ã ç a tr s i in o