Planification stratgique pour les syndicats Programme de dveloppement

Planification stratégique pour les syndicats Programme de développement des femmes de l’ITF

Quelle est votre expérience en ce qui concerne la planification stratégique ? Votre syndicat a-t-il un « plan stratégique ? » Planification stratégique – – Ce qui est bien Ce qui ne l'est pas Ce qui est coûteux Ce qui est oublié

Planification stratégique : Une carte routière Si vous ne savez pas où vous allez, toutes les routes vous mèneront quelque part mais vous découvrirez sans doute que vous avez peu de contrôle sur votre destination. Dans le monde d’aujourd’hui où la planification est une démarche adoptée par toutes les organisations et les institutions (et où un grand nombre de leurs plans incluent des actions qui auront un impact sur votre syndicat et vos membres), un syndicat sans stratégie et sans vision claire concernant les objectifs qu’il souhaite atteindre a peu de chances de réussir.

Planification stratégique – au-delà d’une « réaction » Trop souvent les syndicats ne font que réagir aux initiatives de la direction ou des gouvernements, ou bien ils ont des objectifs à court terme. La plupart des syndicats planifient à certains égards mais principalement autour d’un programme dicté par leurs fonctions habituelles : conflits, traitement des griefs, négociations de contrats, réunions syndicales régulières, élections, actions politiques, syndicalisation et participation à des événements liés au travail tels que conférences et autres activités diverses qui font partie des exigences régulières de la vie syndicale.

La planification stratégique implique d’aller au-delà de ces activités importantes et d’analyser votre situation pour établir des objectifs à long terme, et de définir les mesures spécifiques permettant de passer de votre situation actuelle à celle dans laquelle votre syndicat devra se trouver à l’avenir.

La planification stratégique consiste à tracer la voie à suivre pour organiser ce que nous avons, pour acquérir ce dont nous avons besoin, pour obtenir ce que nous voulons

Pourquoi procéder à une planification stratégique ? Une compétence fondamentale de leadership. • Elle exige que vous posiez les questions qui sont importantes pour votre organisation et que vous y répondiez. • Elle vous permet de fixer des objectifs et vous force à fixer des priorités. • Elle fournit à la fois un cadre pour les prises de décisions et une base pour mesurer les performances. • Elle donne un sens à l’organisation syndicale et fixe les orientations pour le syndicat, pour ses membres et pour la communauté sur laquelle il cherche à exercer une influence.

Pourquoi procéder à une planification stratégique ? Pour les syndicats, qui sont des organisations démocratiques, la planification stratégique est un moyen de faire participer la direction, le personnel et les membres du syndicat à l’élaboration d’un cadre et d’un langage communs sur les problèmes cruciaux pour l’avenir de leur organisation. La planification exige que le syndicat adopte une approche systématique en mettant l’accent sur l’action plutôt que la réaction.

La meilleure manière de prédire l’avenir est de le créer, et la planification stratégique contribue à sa création.

Qu’est-ce que la planification stratégique ? o Définition de fond : une méthode systématique pour la prise de décisions sur le futur d’un syndicat. o Définition du processus : une méthode systématique pour impliquer tous les décideurs au sein du syndicat afin qu’ils comprennent ce qui est nécessaire pour l’avenir.

Ce que la planification stratégique n’est pas o o Juste le processus, pas le fond Juste le fond, pas le processus Grandes tendances Élaboration interminable d’une déclaration de mission

Processus de planification stratégique 5 étapes de base 1. Mission / vision / valeurs / objectifs 2. Évaluer l’environnement actuel (Forces/Faiblesses, Opportunités/Menaces) 3. Établir les priorités et les objectifs 4. Plan d’action 5. Évaluer

1. Mission / vision / valeurs La mission est l’objectif moteur qui sous-tend tout votre plan. On peut être tenté de sauter cette étape et de considérer que l’élément fondamental de la planification stratégique est la définition d’un plan et la détermination des mesures à prendre pour son exécution. Toutefois, le réel défi auquel les syndicats sont le plus souvent confrontés n’est pas l’absence d’un plan efficace, mais la difficulté à motiver les membres à y participer ! Pourquoi notre syndicat a-t-il de l’importance aujourd’hui ? Qu’est-ce que le syndicat souhaite accomplir au sens large ? Et pourquoi cela est-il important non seulement pour les membres, mais aussi pour la communauté dans son ensemble ?

1. Mission / vision / valeurs Les valeurs sont des opinions sur ce qui est correct, équitable ou juste. Ce sont les idées qui revêtent la plus grande importance pour les gens, les choses pour lesquelles ils sont prêts à faire des sacrifices afin de garantir ces valeurs. Les croyances sont les hypothèses de base sur lesquelles nous fondons nos décisions. Elles incluent nos idées préconçues sur les gens, le pouvoir, ce qui fait avancer les choses, etc. Ensemble, les valeurs et les croyances déterminent les objectifs vers lesquels l’organisation doit être orientée et qui permettent de mesurer le succès et la valeur des actions entreprises.

Les syndicats – au-delà des salaires et des avantages sociaux • Une organisation pour conquérir des droits • Un moyen d'exercer des droits • Des écoles pour la démocratie – le droit de participer aux décisions qui vous affectent • Les bâtisseurs d’une communauté d’intérêts parmi les membres et dans la communauté au sens large • Ils vous permettent de vous exprimer plutôt que d’abandonner – en fournissant à la direction un « feedback » précieux qui est essentiel pour l’amélioration des systèmes • Une institution de premier plan de la société civile, qui promeut la démocratie sur le lieu de travail ainsi que la justice et l’égalité économiques et sociales

Votre déclaration de mission pour votre campagne Rédigez une déclaration de mission que vous pourrez vraiment utiliser dans vos conversations quotidiennes ! Les dirigeants et les militants syndicaux doivent définir le syndicat au quotidien, dans leurs interactions avec les nouveaux employés, les membres et les membres potentiels, les alliés des communautés et les élus. Dans l’environnement hostile actuel, il est essentiel que nous élaborions des nouvelles manières de parler de nous, de notre organisation et de nos valeurs.

1. Mission/Vision/Objectifs Éléments à prendre en compte : • Qui nous sommes • Pourquoi nous existons (finalité) • Qui nous servons (les membres ainsi que les autres parties prenantes) • Comment nous atteignons nos objectifs (stratégies clés et compétences fondamentales) • Les résultats escomptés (produits, services, changements) • Les principes directeurs (valeurs, croyances, culture)

2. Évaluation SWOT Une analyse qui évalue l’environnement externe et interne dans lequel œuvre votre syndicat est cruciale pour votre processus de planification. Ce type d’analyse utilisé pour la planification stratégique est connue sous le nom d’analyse SWOT (Strengths/Weakness, Opportunities/Threats, qui signifie forces/faiblesses, opportunités/menaces).

Évaluation SWOT Elle permet de : • Isoler les questions principales à résoudre • Concentrer l’activité sur les domaines qui sont vos points forts et dans lesquels les meilleures opportunités peuvent se présenter • Considérer les facteurs d’un point de vue à la fois interne et externe • Favoriser une approche complète, réfléchie et stratégique concernant les informations qui peuvent avoir un impact sur les objectifs identifiés • Faciliter la sélection des informations de différents points de vue. Plus les perspectives sont nombreuses, plus les informations sont utiles • Identifier les obstacles au succès • Définir les priorités d’action

Analyse SWOT – interne Situation globale de votre organisation ? Combien de membres avez-vous et quelle proportion des employés représentent-ils ? Composition du personnel (données démographiques comme le sexe, l’âge, les différents services) ? Quelles sont les relations de votre syndicat avec d’autres organisations qui peuvent être importantes pour garantir votre succès ? Système de ressources humaines de votre syndicat (formation et promotion des membres à des postes de dirigeants) ? Niveau de participation des membres, volonté des membres de s'impliquer dans les campagnes et développement de nouveaux leaders ? Compétences des bénévoles, du personnel et des membres ? Composition et nombre de membres actifs dans le syndicat ? Combien d’entre eux ont participé à la dernière activité importante de votre syndicat ? Quelles sont les compétences de vos dirigeants et de votre personnel vis-à-vis des défis à relever ? Culture de l'organisation ? De quelle manière la culture de l’organisation a une incidence sur ce que les membres considèrent approprié et inapproprié pour le syndicat. Qui sont les héros de votre organisation ? Quelles sont les fonctions les moins appréciées au sein de votre syndicat ? Quelles questions pourriez-vous ajouter pour vous aider dans cette évaluation ?

Analyse SWOT – externe Passons maintenant à l’ « environnement externe » . Nous devons pour cela examiner quelles forces échappant à votre contrôle direct ont un impact important sur votre syndicat et doivent être prises en compte lors de votre planification stratégique. À nouveau, nous intéressons non seulement à la situation actuelle mais aussi aux tendances. Un acronyme court peut aider à mémoriser les éléments clés à prendre en compte, en l’occurrence PEST qui désigne les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques. Politiques/juridiques Économiques Sociaux Technologiques

Analyse SWOT – externe Politiques – Peu de syndicalistes nieront l’importance de la politique, des réglementations et des décisions législatives. Les leaders politiques et leurs décisions ont un impact considérable sur notre travail et sur notre futur. Qui sont nos alliés politiques et qui sont nos adversaires ? Quelles sont les questions principales que nous devons régler sur le plan politique ? Économiques – De quelle manière l’environnement économique actuel nous affecte-t-il ? Y a-t-il des tendances économiques mondiales qui auront une incidence sur notre situation ? Sociaux – Quelle est l’attitude du public vis-à-vis des syndicats et du travail mené par nos membres ? Y a-t-il des institutions communautaires importantes dont nous devons avoir le soutien ou avec qui nous devons forger des relations ? Technologiques – De quelle manière les changements technologiques, non seulement au niveau des machines et des outils, mais aussi au niveau de l’organisation et des processus de travail, nous affectent-ils ?

3. Établir les priorités et les objectifs Fixer les priorités consiste à faire des choix – faire ce qu’il y a de plus important en premier. On ne peut pas tout faire et, trop souvent, des nouveaux objectifs sont simplement ajoutés aux projets existants, or l’absence de hiérarchisation des priorités démoralise les membres du syndicat. L’analyse SWOT vous a forcé à établir des priorités – à savoir, choisir les quatre Forces et Faiblesses les plus importantes et les quatre Opportunités et Menaces les plus importantes. Mais ces 16 éléments ressemblent plus à une liste de courses qu’à un ensemble de priorités à proprement parler. Nous devons donc maintenant nous concentrer davantage sur les objectifs spécifiques que nous souhaitons atteindre dans un délai spécifique.

Fixer les objectifs est une étape essentielle pour réaliser la mission de votre syndicat. Il doit s’agir de réalisations spécifiques que vous souhaitez accomplir, et qui doivent avoir trait à vos priorités. Formulez chaque objectif en une courte phrase. Il est conseillé de réfléchir à des objectifs à court terme et des objectifs à long terme. Les objectifs à court terme sont les mesures à prendre immédiatement pour permettre au syndicat d’avancer dans sa mission. Il s’agit souvent des choses à mener à bien au cours des prochains mois. Les objectifs à long terme indiqueront à quel stade vous voudriez vous trouver, par rapport à la mission, dans les mois et les années à venir. Vos objectifs dépendront de votre situation actuelle et de ce que vous pouvez accomplir de façon réaliste dans un certain délai, par exemple dans un an. Réfléchissez à un champ large, mais commencez par les fondamentaux. Vous pourrez toujours ajouter d’autres objectifs par la suite.

Objectifs Vos objectifs dépendront de votre situation actuelle et de ce que vous pouvez accomplir de façon réaliste dans un certain délai, par exemple dans un an. Réfléchissez à un champ large, mais commencez par les fondamentaux. Vous pourrez toujours ajouter d’autres objectifs par la suite. • Soyez aussi spécifique possible dans la formulation de l'objectif. • Si vous essayez de changer des comportements individuels, les objectifs axés sur les performances sont plus utiles. • Les objectifs doivent être réalisables, sinon ils créeront un sentiment de frustration. • Les objectifs représentent les espoirs – les gens veulent constater des résultats. • Les objectifs doivent être clairs pour les personnes concernées. • Les objectifs doivent être acceptables pour les personnes concernées. • Parce qu'il n'est pas toujours possible d'établir par avance des objectifs clairs, acceptables et réalisables, il doit être possible de les modifier.

4. ÉLABORER UN PLAN D’ACTION Pour transformer les objectifs en stratégies et en actions, il est important d’être précis ! La plupart des approches de planification stratégique font référence à des objectifs et des plans d’action « SMART » . En d’autres termes, ils doivent être : • Spécifiques • Mesurables • Acceptés • Réalistes • Temporellement définis

Motivation pour s'impliquer Inhibiteurs d’action : Facilitateurs d’action : • • • Inertie Peur Apathie Douter de soi-même Isolement Urgence Espoir Colère (amour, joie) Sentiment de pouvoir changer les choses • Solidarité • •

Stratégie d'action Il s’agit de notre plan d’action pour transformer ce que nous avons en ce dont nous avons besoin pour obtenir ce que nous voulons. C’est la manière de mobiliser et de déployer les ressources pour atteindre les objectifs – l’utilisation du pouvoir. La clé de la mobilisation des ressources, c'est l’engagement, en commençant par nous-mêmes.

ÉLABORER UN PLAN D’ACTION Tracez les grandes lignes des stratégies et des actions possibles pour atteindre chaque objectif. Vous avez évalué l’environnement actuel, examiné les menaces et opportunités externes qui existent ainsi que les forces et les faiblesses de votre syndicat. Vous avez identifié les objectifs auxquels vous devez donner la priorité pour votre organisation. En utilisant le tableau, élaborez un plan d’action pour les objectifs que vous avez identifiés comme étant prioritaires pour votre syndicat.

5. ÉVALUATION ET MISE EN ŒUVRE Ne négligez pas l’évaluation. Si une action n’a pas fonctionné, cherchez à comprendre pourquoi. L'avantage d'un plan d’action écrit, c'est que les actions et les performances attendues sont clairement indiquées et peuvent donc être examinées et évaluées. La stratégie doit-elle être modifiée ? Si l’action a donné les résultats attendus, faites état de vos réussites et montrez les progrès réalisés vers votre objectif. Trouvez des moyens de reconnaître le travail effectué par les bénévoles. L’environnement a-t-il changé ? Des nouvelles opportunités dont vous pourriez tirer parti se présentent-elles actuellement ? Y a-t-il des nouvelles menaces à l’horizon ? Continuez-vous à impliquer de nouvelles personnes dans votre section ou faites-vous participer toujours les mêmes ?

Les huit étapes de la transformation d'une organisation 1. 2. 3. 4. 5. Créer un sentiment d’urgence Coalition directrice puissante Créer une vision Communiquer la vision Donner aux autres des moyens d'action pour concrétiser la vision 6. Créer des victoires à court terme 7. Produire plus de changements et consolider les améliorations 8. Institutionnaliser de nouvelles approches

LA MEILLEURE MANIÈRE DE PRÉDIRE L’AVENIR EST DE LE CRÉER