Le diagnostic stratgique Cours de management stratgique MSG

Le diagnostic stratégique Cours de management stratégique – MSG 2 ------Module 2 1

Introduction n Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I) n n Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc. ) Des diagnostics interne et externe intimement liés : n n Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc. ) Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2) Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité ou au niveau de toute l’entreprise Nécessité de définir à quel niveau on se place 2

Plan du module : La segmentation stratégique I. Qu’est ce que la segmentation stratégique ? Comment faire une segmentation stratégique ? Segmentation stratégique vs segmentation marketing A. B. C. Les outils du diagnostic stratégique II. Au niveau d’un domaine d’activité A. L’analyse externe 1. n n Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2. n n n La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3. 4. 5. 6. La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3

I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ? n Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes. Définir des Domaines d’Activité Stratégique (DAS) = Ss-partie de l’organisation à laquelle il est possible de d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. 4

I. B. Comment faire une segmentation stratégique ? MÊME DAS DIFFÉRENTS Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes Critères externes · Clientèle · Marché pertinent · Distribution · Concurrence Mêmes clients Même marché Même réseau Mêmes concurrents Clients différents Marchés différents Réseaux différents Concurrents différents Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants Critères internes · Technologies · Compétences · Synergies · Structure de coûts 5

I. C. Segmentation stratégique vs segmentation marketing 6

II. Les outils du diagnostic stratégique Les outils à orientation « business » (i. e. niveau DAS) A. 1. L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir L ’offre La demande Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégique / la concurrence 7

II. A. 1. : L’analyse externe (suite) n Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 8

(a) L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Cf. p. 86 de l’ouvrage de référence Rivalité Menace Substituts Pouvoir de négociation Clients 9

(b) 5 forces + 1 !! L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. Fournisseurs Pouvoirs publics, autorités de régulation Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Rivalité Menace Substituts Pouvoir de négociation Clients 10

II. A. 2. L’analyse interne (a) La chaîne de valeur Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines M Activités de soutien ge ar Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente Activités principales Services ge n La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif ar n M n 11

(b) Les ressources et compétences n Les ressources = actifs stratégiques n n n Les compétences = la manière de les mettre en œuvre n n n Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…) Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc. ) Financières (à C. T. , à L. T. , capacité de mobilisation…) Physiques (équipements, bâtiments, stocks…) 2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité, Service Client… ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990) A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats 12

(c) Les facteurs-clés de succès n n Un facteur-clé de succès dépend de l’environnement, c’est une caractéristique l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine. Ex. de facteurs-clés pour Air France : n n Système de réservation et d’information, Ponctualité, Gestion des correspondances, Sécurité des passagers. 13

II. B. Les outils à orientation « Corporate » n II. B. 1. L’analys externe : le diagnostic PEST : ENVIRONNEMENT POLITIQUE - réglementation des implantations - obligation d'un partenaire local - statuts des personnels - fiscalité - rapatriement des bénéfices ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE - pouvoir d'achat - taux de croissance - taux d'inflation - possibilités d'emprunts ENVIRONNEMENT SOCIAL - comportements de loisirs - durée du travail - mobilité - taille des familles - nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese) ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - réseaux de communication - disponibilités des liaisons internet - main d'œuvre compétente - tour operators performants 14

II. B. 2. L’analyse interne : l’analyse de processus, et le reengineering Fonction Commercial Production Finance R&D Etc. Définition des stratégies Fourniture d’un produit au client Processus …. 15

II. B. 3. Les matrices Taux. de croissance du marché n (a) La matrice BCG : Présentation + 30 DAS 2 15% 20 DAS 4 10% DAS 3 20% 10% DAS 1 30% 0 - -10 10 + 4 DAS 5 20% 1 Part de marché relative DAS 6 5% 0, 2 0, 1 16

La matrice BCG : Préconisations stratégiques 17

La matrice BCG : Flux financiers 18

La matrice BCG : Différents types de portefeuille 19

La matrice BCG : Evolution dynamique 20

La matrice BCG : Analyse critique n n Réducteur (2 dimensions) Marché de volume n n Primauté au gain d’expérience Importance des économie d’échelles (diminution des coûts) Statique (position à un moment donné) Financement interne (pas d’appel au marché) Contexte dans lequel les matrices sont nées. 21

(b) La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits) Atouts de l’entreprise Forts n n Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et des atouts de l’entreprise (force compétitive) Pondération des critères (total atouts = 1, total attraits = 1) Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères (sur 5) pour chacune des 2 dimensions Localisation de haque DAS sur la grille, la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de l’entreprise est représentée Moyens Faibles Forts Attraits du marché Moyens Faibles Représente la taille du marché Représente la part de marché de l’entreprise 22

La matrice Mc Kinsey : préconisation stratégiques Forts Moyens Faibles ATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR LE DAS ATTRAITS DU MARCHÉ Forts Moyens Faibles Investissement croissance Investissement sélectif Sélectivité Moisson / Désinvestissement 23

(c) La matrice ADL 24

(d) Résumé des caractéristiques différents matrices Les différentes Atouts Attraits matrices BCG Part de marché Taux de croissance Mc. Kinsey Force Attrait du marché compétitive à moyen terme ADL Position Maturité du concurrentielle métier Précision 4 cases 9 cases 20 cases 25

(e) Les matrices : intérêts et limites Intérêts Limites Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Intégration des préoccupations financières, Ignorance des aspects organisationnels et marketing et stratégiques politiques Identification des stratégies génériques dans le temps Caractère fondamentalement statique des outils Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance 26

(f) La synthèse du diagnostic stratégique : le tableau SWOT n n n Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) Résumer les différentes opportunités et des différentes menaces dans un tableau synthétique Les propositions stratégies résultent du croisement des Forces/Faiblesses avec les Opportunités/Menaces 27