Gestion de Projet PERT GANTT Top Salto Formation

Gestion de Projet PERT - GANTT © Top. Salto Formation

Formation L’objectif de cette formation A la fin de cette formation nous serons capable de: Planifier et gérer des projets d’une façon systématique et efficace

Agenda Les Bases de la Gestion de Projet 2. La Gestion du Risque 3. Optimiser la Communication 4. Les techniques de Planification de Projets: 1. PERT 2. GANTT

Qu’est-ce qu’un Projet?

Définition - Charactéristiques “Un projet est une organisation temporaire créée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat spécifique. ” �Orienté vers un résultat, objectifs bien définis �Résultats mesurables �Une organisation consistant d’une série d’activités délimitées dans le temps �Des ressources limitées, bien définies �Responsabilités claires pour la gestion du projet

Comment les projets échouent? �Définition insuffisante de l’objectif �Pauvre planification, absence de planning �Pas d’analyse de rentabilité (Business Case) �Responsabilités vagues �Problèmes de Communication �Problèmes de Qualité �Absence de planning des ressources �Absence de suivi de progrès du projet �Etc.

Les Etapes du Projet

Planifier le Projet A quoi sert le projet? Qui veut les résultats? Qui fait quoi? Quelle tâches doivent être accomplies? Quand faut-il accomplir ces tâches? Que se passe-t-il si les tâches ne sont pas accomplies?

Cascade du Projet Besoins Elaboration Implementation Vérification Maintenance

Brainstorming et Mind Mapping

Comment faire un Brainstorming? Elargir un maximum le sujet 1. • Ne retirez rien, laissez faire les associations d’idées Ne pas se limiter… 2. • • Laissez venir toutes les idées, même les plus absurdes Ne pas se soucier de répétition S’immerser dans le problème 4. Faire un deuxième Brainstorm sur le même sujet, puis comparer les deux 3.

Qui sont le Parties Prenantes? Clients Sous. Traitants Fabricants Parties Prenantes (Stakeholder) Responsible du Projet DRH Membres de l’Equipe Fournisseurs

Fabricant Retour Rapport de Progrès Direction du Projet Retour Responsible de Projet Direction Equipe Consultants Cooperation

RACI – Les Personnes Impliquées R • Responsable (qui fait faire) A • Actif (qui le fait) C • Consulté (donne son avis) I • Informé (on le tient au courant)

Modèle d’Adair TACHE EQUIPE INDIVIDU

Elaboration du Projet � Portée du Projet (Scope) � Objectif Général du Projet � Principal Bénéfice du Projet � Solutions Existantes � Business Case (Justification Financière) � Résultats souhaités, sous-objectifs (fiche technique) � Options considérées � Approche Recommandée � Analyse des Ressources, Coûts � Timing, dates limites � Contraintes, limitations, hypothèses, risques, standards

Planification

Etapes Importantes �Identifier et déterminer les Etapes Importantes du projet Utiliser ces points pour identifier les livrables, dates limites, ressources, etc.

La Gestion du Risque

Types de Risque Stratégique Politique Personnel

PEST Politique • Ecologie / environnemen • Législation actuelle et future • Politique locale Economique • Economie actuelle, future, … • Situation fiscale • Saisonnalité, météo

PEST Social • Demographie • Style de vie • Attitudes du public • Media • Effets de mode • Grand évéments • Ethique Technologique • Changements technologiques • Recherche • Information and communications • Innovations potentielles

Analyse de nos Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces… Forces Faiblesses Opportunité s Menaces

Comment gérer les risques? �Accepter le risque �Prévoir les éventualités – faire un plan B �Prévenir le risque �Réduire le risque �Gérer l’impact potentiel du risque �S’assurer contre le risque

La Loi de Murphy S’il existe plus d’un résultat possible pour un projet, et l’un des résultats sera le désastre, Si un projet peut tourner mal, il quelqu’un trouvera un tournera mal… manière pour arriver justement à ce résultat…

Comment optimiser la Communication ?

Comportements Positifs Encourager Faire la Médiation • “Merci Jean, ton travail est vraiment brilliant. Sans tes efforts, nous n’aurions pas pu respecter le delai. Un grand MERCI!” • “Je pense que au pourrait le faire autrement. ” “Je ne suis pas d’accord. Cela causera toutes sortes de problèmes. . ” “Cela n’est pas un problème, on peur le réparer. . ” Protéger • “Ecoutez, Pierre a fait pas de mal de recherche sur ce point et ça fait 10 minutes qu’il essaye de vous expliquer comment faire. Il faudra l’écouter. . ” Resumer • “Faisons le point, voici les principaux point dont nous avons parlé. . . ” Confronter Ecouter Observer • “Arnaud, tu viens d’interrompre Juliette pour la troisième fois. ” • “Donc, Robert, tu vient de dire que…” • “Nous avons seulement parlé de 2 sujets sur les 6 sur l’agenda et il ne nous reste pas beaucoup de temps. Il va falloir avancer maintenant. ”

Comportements Négatifs “Etiquetter” une personne Dominer la Conversation Fermer la Porte Dire NON Dire OUI, mais

Les techniques de planification de projet

Planifier un projet… �Les techniques de planification • Pourquoi utiliser la planification • Le réseau PERT • Le diagramme de GANTT �L ’organisation du travail • La division et la coordination du travail • L’administration des données • Les structures type des projets

C’est quoi planifier? � La planification d'un projet de système d'information consiste à prévoir l'ordonnancement des opérations sur: 1. le plan des délais 2. le plan de l'utilisation des ressources.

Comment planifier un projet? Premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de durée ; 2. Second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tâches 3. Aboutir ainsi à un calendrier des opérations. 4. Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer régulièrement des contrôles de suivi et éventuellement apporter des modifications au calendrier 1.

Deux Techniques: PERT - GANTT Techniques Complémentaires… Tâche, durée PERT GANTT Ressources, contraintes Durée minimale Latitude entre Deux tâches Calendrier de travail Utilisation des ressources

Méthode PERT �La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) �Utilise une représentation graphique pour déterminer la durée minimum d'un projet connaissant la durée de chaque tâche et les contraintes d'enchaînement. �Elle est complétée par l'établissement du diagramme de Gantt que l'on étudiera plus loin.

PERT • Après un découpage en tâches avec une liste de couples (tâche, durée estimée) Tâche, durée PERT Durée minimale Latitude entre Deux tâches • Contraintes d ’ordonnancement et parallélisme => Durée minimale du projet

GANTT • Après un PERT • Permet d ’établir un calendrier de travail Ressources, contraintes GANTT Calendrier de travail Utilisation des ressources • Durée minimale PERT comparée à durée raisonnable par estimation des charges.

Le Réseau PERT �Le réseau « proprement dit » • Graphe orienté permettant de représenter les contraintes d ’enchaînement temporel • Peut être utilisé à différents niveaux de granularité,

Le graphe représente les tâches Formalismes 1 : le graphe des tâches : chaque tâche est représentée par un rectangle et les transitions par des flèches

Le graphe représente les tâches Formalismes 2 : le graphe des événements: chaque événement (fin d'une tâche par exemple) est représenté par un ovale et les tâches par des flèches.

Le réseau PERT : les types de lien Liens fin-début Si la tâche B doit commencer après la fin de la tâche A. Liens fin-fin Si les tâches A et B doivent se terminer en même temps la fin de A commande celle de B Lien début-début Si A et B doivent commencer en même temps. A commande B. Lien début-fin Si le début de A marque la fin de B

Le réseau PERT : les types de lien +ou- n jours Tâche A Tâche B Lien fin-début A est prédécesseur de B qui doit lui succéder à n jours. S ’il y a un moins, commencer à l ’avance est possible Programmation - 10 jours Test

Le réseau PERT : les types de lien Tâche A +ou- n jours La fin de la tâche A commande la fin de B ( parallélisation partielle). Le coefficient peut indiquer avance ou retard Tâche B Lien fin-fin Mise en œuvre +20 J Encadrement de Mise en œuvre Ce « retard » de l ’encadrement assure une aide au démarrage

Le réseau PERT : les types de lien Tâche A +/- n jours Tâche B Lien début-début Le début de la tâche A commande le début de B ( parallélisation partielle). Le coefficient peut indiquer avance ou retard programmation -10 J Préparation environ-nement technique Cette avance permet de gagner du temps et de se former

Le réseau PERT : les types de lien Tâche A +/- n jours Tâche B Lien début-fin Le début de la tâche A commande la fin de la tâche B (A successeur de B. Le coefficient peut indiquer avance ou retard Exploitation du nouveau logiciel + 15 j Exploitation de l ’ancien logiciel Ce retard permet de démarrer en douceur l ’exploitation du nouveau logiciel

Les liens entre les tâches peuvent être de natures diverses: �fin -> début (la tâche suivante ne peut commencer que si la tâche précédente est finie), �fin -> fin (la tâche suivante se termine quand la tâche précédente se termine), �début -> début (le début de la tâche précédente déclenche le début de la tâche suivante), �début -> fin (le début de la tâche précédente marque la fin de la tâche suivante). Les liens peuvent être valués

Le réseau PERT Exemple de graphe des potentiels-tâches avec parallélisme fort Tâche B début Tâche C Tâche D fin Tâche A Tâche E Les flèches représentent des liens Tâche F Tâche G

PERT – Les Marges �dates au plus tôt : début (D+tôt) et fin (F+tôt) �dates au plus tard : début (D+tard) et fin (F+tard) �marge : (D+tard) - (D+tôt) = (F+tard) - (F+tôt)

1 er cas : Ti est une tâche de durée di en début de projet. D+tôt(Ti) = t 0 F+tôt(Ti) = t 0 + di

2ème cas : Ti est une tâche de durée di en fin de projet F+tard(Ti) = tf D+tard(Ti) = tf - di

3ème cas : Ti est une tâche de durée di au sein du projet D+tôt(Ti) = Sup{F+tôt(prédécesseurs)} F+tôt(Ti) = D+tôt(Ti) + di F+tard(Ti) = Inf{D+tard(successeurs)} D+tard(Ti) = F+tard(Ti) - di

PERT – Chemin Critique �Parmi tous les chemins d'un graphe PERT il en existe un appelé chemin critique qui relie les tâches "critiques" qui sont les tâches dont le retard impliquera un retard effectif du projet; on détermine ce chemin critique avec les paramètres utilisés

PERT – Chemin Critique �Les marges ne peuvent pas être négatives. �Le chemin critique est celui sur lequel les marges sont nulles ou les plus faibles possibles. �S ’il n ’y a que des liens fin-début, c ’est le chemin le plus long.

PERT – Le Chemin Critique Exemple 0, 3 13, 16 T 0 = 0 0, 12 12, 18 B 12 D 6 0 13, 20 17, 24 4 C 1 A 3 début 12, 13 16, 17 13 E 7 18, 21 21, 24 F 3 0 Chemin critique 4 fin G 3 0 Tf= 24

Exercice 1 �La construction d'un entrepôt est découpée en dix tâches dont les caractéristiques sont données dans le tableau suivant : cf énoncé 1 �Tracer le diagramme Pert et en déduire le chemin critique

Solution Exercice 1 (le chemin critique est en rouge):

Exercice 2 �L'entreprise SDB-Plus fabrique et commercialise, auprès des particuliers, du mobilier de salle de bains. Les services de fabrication de la SDB-Plus ont étudié l'ordonnancement des tâches à partir de la commande d'un client dans un magasin jusqu'à la livraison cf énoncé 2. �Déterminer le chemin critique.

Solution Exercice 2

Le diagramme de GANTT �Développé par Henry GANTT �Pour passer d’un enchaînement (PERT) à un calendrier réel avec des dates �Affecter les ressources �Utiliser les marges pour des « chargements » au plus tôt et au plus tard.

Le diagramme de GANTT - Exemple Durée projet Nombre de personnes Chargement au plus tôt

Le diagramme de GANTT - Exemple Durée projet Nombre de personnes Chargement au plus tard

Le diagramme de GANTT - Exemple Durée projet Nombre de personnes Planification améliorée

Diagramme de GANTT �A partir du graphe de PERT, on peut dresser le diagramme de Gantt qui établit le planning des opérations. �Pour expliquer son établissement, basons nous sur un exemple…

Exemple : un projet constitué des tâches suivantes : Tâche A B C D E F g durée Prédécesseurs Successeurs 4 C 7 C, D 2 A, B E, F 12 B F 3 C 6 C, D G 2 F

GANTT - Exemple Supposons que l'on dispose de deux ressources (personnes) interchangeables. La figure ci-dessous donne une possibilité de programmation :

GANTT - Exemple On peut aussi planifier "au plus tôt" :

GANTT - Exemple ou "au plus tard" :

GANTT - Exemple Si l'on ne dispose que d'une seule ressources, bien entendu, la durée du projet sera rallongée ; le diagramme de GANTT ci-dessous donne une possibilité :

GANTT – Nivellement / Lissage �Deux opérations peuvent être appliquées sur le diagramme de Gantt : le nivellement et le lissage. �Le nivellement consiste à limiter le nombre de ressources, ce qui, en général allonge la durée du projet. le passage de deux ressources à une seule (voir figure précédente) en est un exemple. �Le lissage consiste en un ajustement de répartition de la charge de travail de chaque ressource. :

GANTT – Nivellement / Lissage Si, par exemple, la ressource R 1 travaille à mi-temps et la ressource R 2 à temps complet, on pourra avoir, avec l'exemple étudié

Exercice 3 �La construction d'un entrepôt peut se décomposer en dix tâches, reliées entre elles par des conditions d'antériorité : cf énoncé 3 � 1) Tracez le graphe PERT et déterminez le chemin critique � 2) En fonction des ressources humaines définissez les deux diagrammes de GANTT

Solution Exercice 3

Solution Exercice 3 L'affectation des ressources est :

Solution Exercice 3 Elle correspond au diagramme de Gantt suivant :

Solution Exercice 3 Dans le second cas, il y a moins de ressources :

Solution Exercice 3 Le diagramme de Gantt est donc modifié en conséquence :

Exercice 4