Chapitre 2 Diagnostic stratgique 1 Diagnostic stratgique INTRODUCTION

Chapitre 2 : Diagnostic stratégique 1

Diagnostic stratégique INTRODUCTION Historique de l’entreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de l’entreprise Cadre de référence Problématique actuelle 2

Diagnostic stratégique 1/ LES ANALYSES A - EXTERNES La demande (le client final) L’offre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs) Les influences ÞNotion de Valeur de l’activité ÞNotion de Groupes stratégiques 3

Diagnostic stratégique VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter) La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation 4

Diagnostic stratégique GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter) Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur 5

Exemple : RAYNAL & POTIER 6

Secteur des légumes appertisés en France SAUPIQUET CASSEGRAIN Part de marché en % CA HT total En M€ Part des conserves de légume dans le CA total en % % CA vendu : Sous marque Remplissage Collectivités Export Autres produits BONDUELLE CECAB D’AUCY RAYNAL POTIER 14 16 10 <1 <1 310 350 320 24 14 30 70 40 100 90 93 0 0 7 20 2 18 60 30 30 30 10 39 53 0 8 38 56 0 6 POISSONS PLATS CUISINES SURGELES CHAMPIGNONS POISSONS FRUITS VIANDE PLATS CUISINES SURGELES SARDINES 7

Diagnostic stratégique SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENT Opportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentiel Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement ÞListe de Facteurs Clés de Succès (FCS) ÞDétection d’opportunités non satisfaites 8

Diagnostic stratégique B - ANALYSES INTERNES Des chiffres par DAS ( CA / D CA / Contribution CA / idem pour marges) L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses) L’organisationnel : organigramme // réalité observable 9

Diagnostic stratégique SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE FORCES FAIBLESSES Au niveau opérationnel et organisationnel Þ Liste de compétences distinctives (CD) Þ Détection de CD insuffisamment valorisées 10

Diagnostic stratégique C - ANALYSES STRATEGIQUES Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuille Stratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes 11

Diagnostic stratégique LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions : 1/ Valeur des activités du secteur 2/ Position concurrentielle de l’entreprise Exs: Boston Consulting group Mc Kinsey Arthur de Little 12

Le modèle du Boston Consulting group (BCG) 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 8 4 1 0. 5 0. 25 BR TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE ETOILES DILEMMES Taux moyen SR VACHES LAIT A CANARDS BOITEUX 13

Le modèle du Boston Consulting group (BCG) 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 8 4 1 0. 5 0. 25 BR TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE ETOILES DILEMMES Taux moyen SR VACHES LAIT A CANARDS BOITEUX 14

Le modèle du Boston Consulting group (BCG) COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS Aspect général de la matrice DAS par DAS aujourd’hui Préconisation 15

Exemple : FLEURY MICHON 16

FLEURY MICHON : 5 D. A. S. DAS 1 : Charcuterie pré-emballée DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et charcuterie traditionnelle DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes salées DAS 4 : Saucisson sec DAS 5 : Plats cuisinés frais 17

ACTIVITE DE FLEURY MICHON PAR DAS MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE Tonnes n-1 Tonnes n Rang En n Poids de la famille en % Nom de société Rang en n Part de marché en n en % DAS 1 97500 115000 11900 13800 2 51, 8 HERTA OLIDA 1 3 22 7 DAS 2 202000 205000 4775 4596 4 17, 25 MADRANGE 1 8 DAS 3 11475 12980 1900 1700 2 (dont 0 en TS) 6, 4 HERTA 1 18 DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9, 6 COCHONOU 1 10 DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15 18

BCG DE FLEURY MICHON 1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 5 4 3 2 1 0. 5 0. 25 BR TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE Taux moyen SR DAS 5 DAS 1 DAS 3 DAS 2 DAS 4 19

Données financières sur DAS 2 Production année n : 4 596 Tonnes Chiffres d’affaires n : 139, 3 MF Charges fixes (fabrication, distribution, administration) : 16 MF Energie (1) : 1, 7 MF Main d’œuvre directe (1) (fabrication, expédition) : 9, 9 MF Frais d’approvisionnement et d’expédition (1) : 0, 7 MF Force de vente : 5, 2 MF (dont fixe des représentants : 3, 1) Frais financiers sur créances (1) : 1 MF Frais de distribution et transport (1) : 5, 1 MF Matières (1) : 102, 8 MF (1) : Charges variables selon l’activité 20

3 - Calcul d’un seuil de rentabilité Indiquer le CA pour le DAS observé Lister les Charges Variables Calculer la MCV Lister les CF Calculer le Résultat pour le DAS SR = (CF x 100) / %MCV 21

3 - Calcul d’un seuil de rentabilité Indiquer le CA pour le DAS : 139, 3 MF Lister les Charges Variables : 123, 3 MF Calculer la MCV : 16 MF (11, 5% du CA) Lister les CF : 19, 1 MF Calculer le Résultat pour le DAS : -3, 1 MF SR valeur : 19, 1 x 100/11, 5 = 166 MF SR volume : (4596 t x 166)/139, 3 = 5477 t 22

CYCLE DE VIE DU PRODUIT 1. Les phases : observation Ventes par unité de temps Marché potentiel théorique Temps 1 2 3 lancement croissance maturité 4 (saturation) 5 déclin 6 (survie) 23

IMPLICATIONS MARKETING 2 -Le mix 24

FIN DU CAS FLEURY MICHON 25

Le modèle du Boston Consulting group (BCG) ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG Corrélation part de marché rentabilité pas évidente : Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à plein Quid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ? Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés. 26

Le modèle d’Arthur D. Little (ADL) 1/ Degré de maturité de l’activité 2/ Position concurrentielle de l’entreprise MATURITE DE L’ACTIVITE Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte POSITION CONCURRENTIELLE DEVELOPPEMENT NATUREL Favorable Faible Marginale SELECTION ABANDON 27

Le modèle d’Arthur D. Little (ADL) ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle : ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite => subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates. 28

Le modèle Mc Kinsey 1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique, … PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS 2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, … PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS 29

Le modèle Mc Kinsey Atouts de l’entreprise ++ = -++ Attraits de L’activité = -- A A B 3 A B 2 C B 1 C C A: Gagnantes / B 1: Profitables / B 2: Acceptables / B 3: Dilemmes / C: Perdantes 30

Le modèle Mc Kinsey ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey Des choix pour les critères Des pondérations Des moyennes =>Nécessite de très bien connaître le secteur Reste le modèle d’application générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification). 31

Diagnostic stratégique 2/ LE DIAGNOSTIC Reformulation de la problématique de l’entreprise (dont sa vision des DAS) Volonté de synthèse sans paraphrase 32

Chapitre 3 : Formulation des prescriptions stratégiques 33

Formulation des prescriptions stratégiques 3/ LES RECOMMANDATIONS A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Evolution de la vocation ? Description de l’évolution du portefeuille Inférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite) Mise en œuvre et timing 34

Formulation des prescriptions stratégiques B - RECOMMANDATIONS POUR LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES Pour chaque DAS : Evolutions des mix Inférences Implications 35

En synthèse (1) : De la stratégie au Marketing … Un plan d’entreprise à minima… Préambule stratégique : Cadre de Référence : ¤ Vocation ¤ Finalités ¤ Règles du jeu ¤ Contraintes D. A. S. : Analyses et options stratégiques : Approche Marché et diagnostic : Monographie environnement : Segmentation Diagnostic du DAS Menaces ¤ Demande ¤ Offre ¤ Influences Opport. F. C. S. Forces Faibl. Orientations marketing et validation : Stratégie Marketing : Ajustements du MIX Segment 1 MIX Actuel Futur Faisabilité : ¤ économique ¤ humaine ¤ structurelle ¤ … 36

En synthèse (2) : Du Marketing au Plan d’Action … Un plan d’entreprise à minima… Bases marketing du plan d’action : Objectifs et MIX / sgt Segment Enje ux Objectifs MIX Synthèse objectifs : Segments Synthèse efforts : Objectifs MT Valoriser Corriger S 1 S 2 Objectifs, programmes et moyens : Objectifs à 1 an : Segments Programme d’action : mois Objectifs CT Activité Résultats j f m a m Action 1 Action 2 Action 3 Moyens nécessaires : j ¤ 1 plaquette ¤ 1 argumentaire ¤ 1 qualif. Fichier ¤ etc… Structures procédures et budgets : Organisation : Budget : Procédures et suivi : € Action 1 Action 2 Action 3 temps ¤ 1 réunion France/an ¤ 1 réunion région/ mois ¤ 1 point téléph. Hebdo. ¤ etc… 37

Chapitre 4: STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable ? • Stratégies de coût • Stratégies de différenciation • Le retrait 38

LES STRATEGIES DE COÛT Minimiser les Coûts complets Vendre moins cher tout en conservant une marge Bénéficier des effets positifs des volumes sur les coûts Obtenir des volumes 39

LES STRATEGIES DE COÛT Orientent toutes les efforts de l’entreprise vers la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …) La notion d’effet d’expérience : Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes : Les économies d’échelle & l’effet de taille L’effet d’apprentissage L’innovation & la substitution capital/travail Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts 40

LES STRATEGIES DE COÛT 5 stratégies de prix : Dumping Domination Ombrelle Rattrapage Abandon Les principaux dangers des stratégies de coût : L’incapacité à suivre le rythme de croissance L’expérience copiée La guerre des prix L’expérience confisquée par des produits de substitution 41

LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION Etre perçu comme unique sur le marché Vendre plus cher tout En devenant irremplaçable Investir fortement en R&D, design, marketing, communication, … Dégager des marges plus fortes 42

LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION Fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, l’entreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (C’est alors une stratégie d’évitement). Trois formes dans les modèles économiques : Pseudo différenciation, Différenciation spatiale, Différenciation par la « qualité » , au sens économique du terme. 43

Typologie des stratégies de différenciation La spécificité de l’offre différenciée est perçue et valorisée par l’ensemble du marché Accroissement du couple « valeur prix » par rapport à l’offre de référence Diminution du couple « valeur prix » La spécificité de l’offre différenciée n’est perçue et valorisée que par un segment Particulier du marché Stratégies d’amélioration Stratégies de spécialisation Stratégies d’épuration Stratégies de limitation Segmentation a posteriori provoquée par l’offre différencié Différenciation par le haut Différenciation par le bas Segmentation a priori Déterminant le caractère Spécifique de l’offre différencié 44

Conditions de réussite des stratégies de différenciation Une différenciation significative, perçue par les acheteurs. Une différenciation économiquement viable. Une différenciation défendable sur le long terme. 45

Synthèse : l’espace des stratégies concurrentielles Valeur attribuée à l’offre par le marché ++ Zone des ruptures stratégiques Stratégies de différenciation par le haut Stratégies de différenciation par le bas Zone 2 --- Zone 1 Zone de progrès Stratégies De coût Frontière efficiente Offre de référence Zone Économiquement Non viable Zone 3 ++ Prix 46

Chapitre 5 : VOIES DE DEVELOPPEMENT • La spécialisation • La diversification 47

Spécialisation OU Diversification Concentrer son développement sur un seul domaine d’activité (BOEING et l’aéronautique) OU Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines d’activité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies) … « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays» . 48

Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS. Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel : Le recentrage : garder une activité, abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985) La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire) Les deux voies de la spécialisation : Expansion ou retranchement géographique Expansion ou retranchement marketing 49

Diversification Impose le développement ou l’acquisition d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé. Se concrétise par la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS. Elle exploite plus ou moins des synergies avec l’activité principale (technologies, marchés, …). 50

Diversification LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION Dimension géographique : l’entreprise sort de son marché pertinent. Dimension filière (intégration / diversification verticale) : vers l’amont ou l’aval. Dimension activité (diversification horizontale) : des domaines d’activités nouveaux. 51

Diversification DEUX AXES D’INVESTIGATION Attractivité du segment stratégique de l’activité principale. Position concurrentielle sur l’activité principale. Déterminent l’opportunité réelle d’une diversification et son type : 4 types de diversification selon les cas. 52

Types de diversification Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ ++ = -- Diversification de placement Diversification de confortement Diversification de redéploiement -- Attrait du segment stratégique de départ ++ Diversification de survie 53

Les modes de développement Le développement interne Voie à privilégier dans le cadre d’une stratégie de spécialisation en phase de croissance du DAS : l’entreprise concentre son énergie Approprié aussi dans le cadre d’une stratégie de diversification si l’entreprise innove par ses propres moyens et possède les compétences d’apprentissage de nouveaux métiers La croissance externe : racheter ou s’allier à d’autres entreprises Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisation Entreprises d’autres domaines d’activité si diversification liées 54

Les modes de développement Développement interne ou croissance externe ? Critères de choix : Urgence du mouvement stratégique Importance et nature des barrières à l’entrée du secteur Capacités financières, humaines et technologiques Identité de l’entreprise Personnalité des dirigeants 55

Croissance externe Motivations des fusions et acquisitions ? Cas des acquisitions horizontales (rapprochement d’entreprises concurrentes ) : économies d’échelle + pouvoir de marché (réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers …) Cas des acquisitions verticales (rachat d’entreprises au sein de la filière) : internalisation d’opération pouvant générer des économies sur le plan technique (suppression d’étapes de production ou logistiques) Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement d’entreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et d’expérience +pouvoir de marché Cas des acquisitions conglomérales : complémentarités financières (logique de portefeuille d’activités) + pouvoir de marché 56

Chapitre 6 : Stratégie et Management : Le lien Stratégie Structure 57

Stratégie & Structure L’organisation actuelle de l’entreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie … et / ou … La stratégie choisie a été dictée par l’organisation « Mise en œuvre de la stratégie » & « remodelage de l’organisation » doivent progresser au même rythme 58

Stratégie et … Management du changement Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels … Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie … Exemple d’outil simple : INTERET PERSONNEL POUR LE SCENARIO RETENU Faible Fort MARGINALISER ASSOCIER NEGLIGER PROMOUVOIR Fort POUVOIR D’INFLUENCE Faible 59