NSAN KAYNAKLARI YNETM gren Tedariki ile Seme Yerletirme

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İş gören Tedariki ile Seçme Yerleştirme Süreci 6. ve 7. Bölüm Doç. Dr. Yasemin BAL

İNSAN KAYNAKLARI (İK) TEMİN ve SEÇİM SÜRECİ İşgören sağlama ve seçimi, § Kadrolama (staffing) § Personel temin/sağlama ve seçimi § Seçme yerleştirme § Personel sağlanması ve işe yerleştirilmesi gibi başlıkları kapsamaktadır.

İş gören ihtiyacının belirlenmesi Aday araştırma ve bulma İş gören seçimi İK / İş gören Temin ve Seçim Süreci

İş gören İhtiyacının Belirlenmesi Boş-doldurulması gereken işler varsa işgücü açığı var demektir. İşgücü açığı, işletmenin işgücü talebi işletmede mevcut işgücü arzından büyük olduğunda ortaya çıkacaktır. İşgücü talebi, işletmenin planlanan faaliyetleri gerçekleştirmek için gerek duyduğu toplam işgücü miktarını ifade eder.

Stratejik İşletme Planları İKP İK bilgi sistemleri İşyükü analizleri İşgücü analizleri İş analizleri Yönetici talepleri İşgücü Talebinin belirlenmesi İşgücü talebi > işgücü arzı = İşgücü açığı İŞGÜCÜ İHTİYACINI KARŞILAYICI ÖNLEMLER Mevcut işgücü arzını arttırıcı önlemler -Fazla mesai -Çalışma sürelerini arttırmak -İzin ve tatilleri kısaltmak -Vardiyalı çalışma -İşgören eğitimi -Güdüleme ve verimliliği arttırıcı diğer önlemler Sürekli statüde yeni işgören alımına alternatif yollar -Terfi ve nakil -Daha az emek gerektirir teknolojiler Uygulama -Geçici işgören alımı -İşgören kiralama Sürekli statüde yeni işgören alımı Karşılaştır İşgücü talebi=işgücü arzı İşgücü Arzının belirlenmesi İşgören envanteri Yedekleme şemaları İşgücü talebi < işgücü arzı = İşgücü fazlalığı İŞGÜCÜ FAZLALIĞINI GİDERİCİ ÖNLEMLER Durumu Koru –İşe alımları kısıtlamak / durdurmak –İzin ve tatilleri uzatmak –İşletme içi işgören hareketleri –Kısmi süreli ve esnek çalışma – uygulamaları –Erken emeklilik –Geçici işten çıkarma –Sürekli işten çıkarma

İş gören İhtiyacının Belirlenmesi Yeni faaliyet ve yatırımlara girişmek; işletmenin büyümesi, işten ayrılan veya çıkarılanların olması gibi nedenlerle işletmede personel açığı meydana gelebilir. İhtiyacın sayı ve nitelik yönünden de tanımlanması gerekir. Yani hangi nitelik ve özelliklere sahip kaç kişiye, nerede ve ne zaman gereksinme olduğu da belirlenmelidir.

İşgören Tedarik Süreci �İşgören tedarik süreci, bir örgütteki işlere adayların başvurmalarını özendirme ve uygun niteliklerde ve yeterli sayıda bireyi zamanlama esasına göre örgüte çekme sürecidir.

Aday Araştırma ve Bulma Bu aşamada amaç, içinden işletmenin ihtiyacını karşılayacak personelin seçilebileceği bir aday grubu veya havuzu oluşturmaktır.

Aday Araştırma ve Bulma Süreci İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI İÇ BOŞ İŞLER: İŞGÖREN AÇIĞI (Mevki, birim, örgüt düzeyinde) İŞGÖREN TEMİN TALEBİ ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA KAYNAKLAR ADAY HAVUZU DIŞ KAYNAKLAR SEÇİM

ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA Aday bulma süreci, boş işler için örgüt içinden ve dışından adayların araştırılması ile başlar ve bu kişilerin işletmeye başvurmaları ile sona erer. Süreç içinde, boş işlerin olası adaylara çeşitli kanallarla duyurulması ve uygun kişilerin başvurmasını sağlanması ile ilgili faaliyetler de yer alır.

İŞGÖREN ADAYI ARAŞTIRMA VE BULMA SORUMLULUĞU İşgören sağlamada “merkezi” ya da “merkezkaç” bir yaklaşım benimsenebilir. Ayrıca, dış kaynaklardan yararlanma yoluna da gidilebilir.

Aday Bulmanın Önemi ve Amaçları Aday bulmada temel amaç; içinden işletmenin ihtiyaç duyduğu sayıda ve boş işlerin gerektirdiği niteliklere sahip iş görenlerin seçilebileceği büyüklükte ve bileşimde “aday havuzu”na sahip olmaktır. - İş gören ihtiyacı (boş işler), mümkün olduğunca çok kişiye duyurulmalıdır. - Bu duyurular iş arayanların işletmeye başvurmasını özendirici bir biçimde yapılmalıdır.

- Adaylarda aranan özelliklerin işle ilgili olmasına özen gösterilmelidir. - İşletmenin hitap edeceği “işgücü piyasasının olası sınırlarını” belirlemektir. - İyi bir aday bulma programı, yarar ve maliyeti iyi analiz edilmiş; uygun adayları cezbedici, uygun olmayanları ise başvurudan caydırıcı bir biçimde tasarlanmalı ve uygulanmalıdır.

ADAY VE İŞGÖREN SAĞLAMAYI ETKİLEYEN FAKTÖRLER vÖrgütün büyüklüğü vÖrgütün İK politikaları vİçeriden terfi politikaları vÜcret politikaları

v Diğer istihdam politikaları v İK planları v Örgütün işe alma uygulama ve alışkanlıkları v Örgütün büyüme eğilimi / İşgücü devri v Diğer örgütsel faktörler: Örgütün imajı, işin özellikleri, işletmenin maliyetleri ve satışları, işçi-işveren ya da endüstri ilişkilerinin niteliği.

ÇEVRESEL FAKTÖRLER üGenel ekonomik koşullar üİşgücü yetersizliği, işsizlik olması üYasal düzenlemeler ve hükümet müdahaleleri üSosyokültürel , demografik faktörleri çevresel duyarlılık, teknolojik gelişmeler vb.

İŞGÖREN ADAYI TEMİN KAYNAKLARI YÖNTEMLERİ İş gören adayı temin kaynakları, aradığımız niteliklerde kişilerin “nerede” bulunabileceğini ve kimler olduğunu ifade eder. Aday bulma yöntemleri ise, söz konusu kaynaklardan muhtemel iş gören adaylarının işletmeye başvurusunun nasıl sağlanacağı ile ilgili yolları ve araçları ifade eder.

İç Kaynaklardan Aday ve İş gören Sağlama 1) İç kaynaklarla açığı kapatmak 2) İç kaynaklara öncelik vermek 3) İç ve dış kaynaklara eşit öncelik vermek

İşletme İçi Duyuruları ve Başvuru Düzenlemeleri İşletme içi iş duyurusu ve başvuru programlarından yararlanılabilir. İçeriden başvuran/önerilen bu adaylardan uygun niteliklere sahip olanlar, dışarıdan başvuran adaylarla birlikte veya onlardan ayrı olarak değerlendirilip, söz konusu mevkilere “terfi” veya “nakil” yoluyla atanırlar.

TERFİ VE NAKİL Terfi, bir iş görenin statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha üst düzeyde bir mevkiye (işe) yükseltilmesini ifade eder. Biçimsel olarak terfi kararları, iş görenin kıdemi, başarısı ve potansiyeli gibi faktörler dikkate alınarak verilebilir. İnformel olarak ise, terfilerde adayın kişiliği ve kişilerarası etkileri gibi ölçütler kullanılır. Kıdeme dayalı terfiler yaygındır.

Başarıya dayalı yükseltmede ise, en başarılı olan veya görülenlerin terfi ettirilmesi söz konusudur. Terfi kararlarında özellikle kişinin potansiyelinin de dikkate alınması uygun olacaktır. “Değerleme merkezi” yöntemi, özellikle yükseltme kararlarında yararlanılabilecek önemli bir araçtır.

Nakil (kaydırma=transfer), kural olarak iş görenlerin ücret, yetki, sorumluluk bakımından aynı düzeydeki işler arasında yatay olarak yer değiştirmesini ifade eder. Bir tür disiplin yaptırımı ve bireylerin ücret, yetki, sorumluluk vb. bakımından daha alt düzeyde bir işe kaydırılması olarak tanımlanan “rütbe indirimi” de boşalan bazı işleri mevcut iş görenlerle doldurulması bir yolu olarak kullanılabilir.

Tedarik Kaynaklarının Karşılaştırılması

Dış Kaynaklardan Aday Sağlama Yolları Amaç, gerek duyulan sayıda ve nitelikte iş görenlerin seçilmesine olanak verecek büyüklük ve bileşimde bir aday havuzu oluşturmaktır.

Dış Kaynaklardan Aday Sağlama Her Düzeyde ve Alanda Okullar Rakipler ve Diğer Firmalar İşsizler Kendi Hesabına Çalışanlar Kariyer Siteleri Diğer Kaynaklar

Dış Kaynaklardan Aday Sağlama �Nedenler İşletmenin yeni kurulması veya büyümesi Yeni gelişmeler sonucunda teknik ve uzman personele ihtiyaç duyulması Çalışanları iç kaynaklardan sağlamanın güç olduğu durumlar İş gereklerine en uygun çalışanı sağlamak

SÜREKLİ STATÜDE İŞGÖREN TEMİNİNE ALTERNATİF YOLLAR “Geçici iş gören” çalıştırma, iş gören kiralama ve bağımsız iş görenlerden yararlanma sürekli statüde iş gören teminine alternatif yollardandır.

1. Geçici İşgören İstihdamı Kısa süreli bazı projelerin tamamlanması, sınırlı süreli veya mevsimlik işgücü ihtiyaçlarının karşılanması için bu yola başvurabilir.

2. İşgören Kiralama / İşgören Taşeronluğu İşletmelerde görülen küçülme eğilimine paralel olarak, İKY alanında da dış kaynaklardan faydalanma (outsourcing) yoluna gidildiği gözlenmektedir. İş gören kiralama firmaları veya iş gören taşeronlarından yararlanılır.

3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma Kısmi süreli (part-time) Evde çalışma Teleçalışma 4. Uluslararası Piyasalarda İşgören Sağlama

İş gören Seçimi Adaylar arasından ilk evrede belirlenen personel gereksinmesini karşılayacak iş görenlerin çeşitli yöntemlerle seçilmesidir.

İşgören Seçimi �İşgören seçimi, örgüt ve belirli bir pozisyon için adaylar arasından en iyi bireysel göstereceklerin belirlenmesi sürecidir. uyum �Seçim faaliyetlerinin amacı, eleman alınacak görevin gerektirdiği niteliklere uygun özellikler ve yetenekler taşıyan adayların saptanmasıdır.

İŞGÖREN SEÇİMİ Başvuruların kabulü ve ilk görüşme Başvuru formu doldurtma Sınav/Test uygulaması İşe alım görüşmesi (Mülakat) Adayın referanslarının incelenmesi

İŞGÖREN SEÇİMİ (devam) Sağlık muayenesi ve diğer işlemler • Başvurunun reddi/Adayın Elenmesi İşe alım kararı (ve teklif) İşe yerleştirme

İşgören Seçiminin Tanımı ve Önemi - İşgören tedariki, iş arayan bireylerin örgüte başvurmalarını sağlamayı öngörürken, seçim süreci, başvuran adaylar arasından en nitelikli olanları belirlemeyi ve işe almayı veya “doğru yerde doğru insanı bulundurmayı” öngörmektedir. - İşgören seçimi, örgüt ve belirli bir pozisyon için aday havuzundan en iyi şekilde bireysel uyum göstereceklerin belirlenmesi sürecidir. . /.

İşgören Seçiminin Tanımı ve Önemi - Doğru işgöreni bulmak, rekabet avantajı sağlar. Ancak rekabet avantajı açısından bu gerekli, fakat yeterli bir adım değildir. - Nitekim birçok örgüt, çok sayıda yetenekli çalışana salip olmasına rağmen, uygun yapıyı, sistemi ve süreçle yerleştiremediği için onları doğru şekilde yönetim destekleyememektedir.

İş gören Seçimini Etkileyen Faktörler �Yasal düzenlemeler �Karar alma hızı �Örgütsel hiyerarşi �Aday havuzu �Örgütün türü �Deneme dönemi

İşgören Seçim Süreci

�Başvuru formu, nitelikleri, deneyimi ve işle ilişkili diğer verileri kapsayan istihdam bilgisinin temel kaynağıdır. �Testler, sonucu sayısal olarak gösteren bir değerlendirme, karşılaştırma ve başarıyı tahmin aracıdır. �Bir aday havuzundan nitelikli adayları seçebilmek için bireylerin yetenek, kişisel özellik, bilgi ve becerilerini analiz eden testler kullanılır.

Testlerde Bulunması Gereken Özellikler �İş analizi ile bağlantı kurma �Standardizasyon �Güvenilirlik �Geçerlilik �Homojenlik �Kullanım ve yorum

Test Türleri � Fiziksel testler � Zihinsel testler � Beceri testleri � Yetenek testleri � Kişilik testleri 41

Bu resmi nasıl yorumlarsınız?

Hangi dişli «sürücü» ile aynı yönde döner?

İş Görüşmesi (Mülakat) �Görüşme, belirli bir amaçla, normal olarak iki insan arasında yapılan yüze konuşma ya da sözlü karşılıklı etkileşimdir. �İş görüşmesi aracılığıyla; Kişiliği değerlendirmek maksadıyla adayın dürtüleri ve davranışı hakkında bilgi sağlanır, Adayın kendisi hakkında daha önce verdiği fiili bilgi kontrol edilir ve Adaya, iş ve işletme hakkında bilgi verilir.

MÜLAKAT �Mülakata hazır gitmek , mülakatın iyi geçmesi için gerekli en önemli unsurdur. Mülakata gidilen işletme, işletmenin genel politikası, başvurduğunuz pozisyon, sizin bu pozisyona ne kadar hazır olduğunuz, eğitim ve özelliklerinizin pozisyon için yeterliliği hakkında bilgi sahibi olmanız mülakatın olumlu geçmesi için büyük bir adım olacaktır. 45

Mülakat Süreci �Mülakat Amacının Saptanması ve Mülakatı Yapan Kişinin Hazırlanması Mülakat neden yapılacak? İş tanımı ve iş gereklerinin incelenmesi Adayların hangi yönleri özellikle analiz edilecek? Görüşmenin ilk safhasında izlenecek yöntem ne olacak? Soruların cevaplarına göre adayların değerlendirilmesi nasıl yapılacak? 46

Mülakat Süreci �Değerlendirme ve Rapor Yazma �Mülakattan hemen sonra mülakatı yapan bilgileri kaybetmeden ve karıştırmadan değerleme yapması gerekir. �Mülakat çalışmaları tamamlandıktan sonra mülakatı yapan kişi değerlemeler ile raporunu yazar ve süreç tamamlanır. 47

Personel Seçiminde Mülakat Yöntemleri Aday ve Mülakatçı Sayısına Göre Mülakat Türleri I. Birebir Görüşmeler II. Panel Görüşmeler III. Sıralı Görüşmeler IV. Telefon Görüşmeleri 48

Personel Seçiminde Mülakat Yöntemleri I. 49 Birebir Görüşmeler; aday ile tüm görüşmeler yalnız yapılır. Görüşme sürecinin iyi planlanması ve etkin bir ön hazırlık yapılması şarttır. Amaç, söz konusu pozisyon için uygunluk derecesinin belirlenmesidir.

Personel Seçiminde Mülakat Yöntemleri II. Panel Mülakatlar; İkiden fazla mülakatçının (görüşmeci), tek bir aday ile yaptıkları görüşmelerdir. Özellikle bankacılık sektöründe kullanılır. Adayı zorlayıcı bir yöntemdir. Dezavantajı , zaman maliyetidir. 50

Personel Seçiminde Mülakat Yöntemleri IV. Sıralı görüşmeler; sıralı görüşmeler birebir ancak birbiri ardına yapılan birkaç görüşmeden meydana gelmektedir. Mülakat yapan her kişi, pozisyonun tek bir yönünü inceler (tecrübe, teknik bilgi, yönetim becerisi) IV. Telefon görüşmeleri; ülkemizde fazla tercih edilmeyen bir yöntemdir. Özgeçmişi incelenen adayın yüze görüşmelere geçilmeden önce ikinci bir eleme unsuru olarak yapılır. En büyük avantajı diğer yöntemlere göre daha hızlıdır. 51

Kurgusuna Göre Mülakat Türleri I. III. IV. V. 52 Yapılandırılmamış (Serbest) Mülakat Yapılandırılmış (Standart) Mülakat Karma Mülakat Sorun Çözmeye Dayalı Mülakat Değerlendirme Merkezi

Kurgusuna Göre Mülakat Türleri �Yapılandırılmamış Mülakat; görüşme biçimi ve sorular özel bir yapıya bağlı değildir; değerleme aşaması, dostane bir yapı içerisinde o andaki havaya göre yürütülür. �Adayın konuşma biçimi, olaylara yaklaşımı, kendisini veya fikirlerini savunma biçimi saptanmaya çalışılır. �Bu yöntemde bilgilerin geçerliliği çok yüksek değildir, adaylara sorulan sorular farklı olacağından, karşılaştırma standart olmayacaktır, önemli olan mülakatı yapanın aday hakkındaki fikridir. 53

Kurgusuna Göre Mülakat Türleri �Yapılandırılmış Mülakat; sorulacak sorular ve adaylarda aranan nitelikler önceden belirlenmiştir. �Sorular bir uzman grup tarafından önceden hazırlanır ve her adaya sorulur. �Cevaplar kaydedilir ve değerlendirilir. �Bu yöntemin; geçerliği yüksektir, adaylar arası karşılaştırma daha objektiftir, sorular standart olduğundan adayın özel ve yaratıcı yönleri analiz edilemeyebilir, adayların bekleyen adaylarla görüşmesi benzer cevapları beraberinde getirir. 54

Kurgusuna Göre Mülakat Türleri �Karma Mülakat, bu mülakatta planlı ve plansız mülakat birlikte uygulanır. �Bu yöntem ile adaylar hakkında daha geniş bilgi elde edilir. �Karma mülakatı yöneten ve yönlendiren kişilerin eğitimli olması doğru değerleme için gereklidir. �Bu mülakatta ilave edilen soruların önceden belirlenen soruları ikinci plana itmemesine dikkat edilmelidir. 55

Kurgusuna Göre Mülakat Türleri �Sorun Çözmeye Dönük Mülakat; adaylara sorun çözdürme esasına dayanır. �Adaylara alanlarına ilişkin bir sorun verilir ve görüşleri alınır. �Adayların verdikleri cevaplar ile çözüm yaklaşımları birlikte değerlendirilir. Adayın bilgisi, sorun karşısındaki davranışı ve fikri savunuşu bu mülakat ile değerlendirilir. 56

Kurgusuna Göre Mülakat Türleri �Değerlendirme Merkezi, bu görüşme yöntemi testler, yönetim oyunları, grup tartışmaları, özgeçmişin irdelenmesi, sunum yapılması gibi aşamaları içerir. �Adaylara, çalışmak istedikleri alan ile ilgili genel yöneticilik yeteneklerini ortaya koyabilecekleri örnek olay(lar) verilir. �Belirlenen süre içerisinde eğitilmiş değerlendiriciler olayı izlerler. Süre sonunda örnek olay tartışılır. Adayların bu süre içerisindeki tüm tutum ve davranışları değerlendirmede dikkate alınır. 57

Mülakatlarda Sorulan Sorular Açık Sorular (Cevabı açık ve net sorulardır) Kapalı Sorular (Cevabı kısıtlı sorulardır) Nötr Sorular (Olumlu-olumsuz veya yargılayıcı ifadeler içermeyen sorulardır) Yönlendirmeli Sorular (Beklenen cevabın belli edildiği sorulardır) Stres Soruları (Kişiyi sıkıştırmak için sorulardır, tepkisi, soğukkanlılığı ölçülür) Sondaj Sorular (Bir konunun derinine inmek için sorulan iç içe geçmiş sorulardır) Duraklamalar (Kişiyi daha fazla konuşturmak için zaman anlamlı duraklamalar yapılır) 58

Mülakat Hataları 1. Adaydan kaynaklanan mülakat hataları 2. Mülakatçının adaya karşı taraflı davranmasından kaynaklanan hatalar 3. Olgunlaşmayan kararlar ve kalıplaştırılan yargıya bağlı mülakat hataları 4. Diğer mülakat hataları 59

Mülakat Hataları 1. Adaydan Kaynaklanan Mülakat Hataları q Yanıltıcı, yapay davranışlar sergileyebilir. q Kendini olduğundan farklı gösterebilirler. q Gerekli bilgileri kendi isteğiyle vermeyebilir. q İşi veya işletmeyi tanımayabilir, yanlış anlayabilir. q Mülakat günü rahatsız, sinirli, heyecanlı veya ümitsiz olabilir. q Adayın beden dili verilecek kararı etkileyebilir. 60

Mülakat Hataları 2. Mülakatçının Adaya Taraflı Davranmasından Kaynaklanan Hatalar q q q 61 Adayda kendisini araması Adayı kendisine yakın görmesi Adayın bir davranışından etkilenmesi Adaya ön yargılı yaklaşması Adayı önceden tanıması

Mülakat Hataları 3. Olgunlaşmayan Kararlar ve Kalıplaştıran Yargıya Bağlı Hatalar q q q 62 Olgunlaşmayan bilgilerle erken karar verme Özelliklerinin mülakatçıyı tatmin etmemesi Ben insan sarrafıyım düşüncesi Adayla mülakatçının farklı şeyleri algılaması Mülakatçının belirli/ideal eleman tipi görüşü

Mülakat Hataları 4. Diğer Mülakat Hataları q İletişim hatası q q 63 Mülakatçının adayla gerekli ilişkiyi kuramaması Mülakatçının ne tip bilgi arayacağını bilememesi Mülakatçının adayla aynı terminolojiyi kullanmaması Mülakatçının dinlemeyi bilmemesi

Mülakat Hataları Yanlış özellik analizi yapmak � Mülakat sırasındaki sınavda özel sorulara verilen cevapların sebebinin yeterince araştırılmaması veya tam anlaşılmaması � Davranışlarda özellik çıkarımının tarafsız ve doğru yapılmaması � Doğru soruların seçilmemesi � Yanıltıcı cevaplar alınması � Yönlendirici ve yargısal soruların sorulması � Evet / Hayır ile cevaplanacak sorular 64

HALE ETKİSİ � “Hale etkisi”nde, adayın bir özelliği ile ilgili bilgiye dayalı olarak ulaşılan olumlu veya olumsuz yargının, bilgi sahibi olunmayan diğer özellikleri için de geçerli sayılması söz konusudur. � Örneğin, “iyi giyimli” bir adayın aynı zamanda “dürüst, çalışkan vb. ” olacağını da varsaymak gibi.

KONTRAST HATALARI � «Adayların görüşme sırası» ndan kaynaklanan hata. Buna göre, �orta uygunlukta bir adayın çok güçlü adaylardan sonra görüşmeye alınması, onun “çok yetersiz”; �zayıf adaylardan sonra görüşmeye alınması ise olduğundan “daha başarılı” olarak değerlenmesine yol açabilir.

İşe Yerleştirme ve Oryantasyon İşe yeni başlayanların bireysel yeteneklerini, bilgilerini, becerilerini, tercihlerini ilgi ve kişiliklerini işle eşleştirme faaliyetleri olarak tanımlanan oryantasyon sürecinin amacı; yeni işe alınan çalışanın iş yerine uyumunu hızlandırmaktır.

İŞE ALIŞTIRMADA KULLANILAN YÖNTEMLER İŞLETMEYİ TANITICI YAYINLAR KONFERANSLAR, AÇIK OTURUMLAR, GRUP TOPLANTILARI İŞLETME GEZİLERİ ÜSTLER VEYA BU KONUDA UZMANLARCA YÜRÜTÜLECEK BİREYSEL GÖRÜŞMELER. İŞ BAŞINDA EĞİTİM

Bir Oryantasyon Programı'nda; Şirketin vizyonunu, misyonunu, kültürünü, hedeflerini ve stratejilerini içeren şirket tanıtım Yeni işe başlanacak bölüm ile ilgili bilgi verilmesi, Şirketin organizasyonel yapısı hakkında bilgi, Görev tanımı ve sorumlulukları hakkında bilgi, Şirketin politikalarının ve prosedürlerinin tanıtımı Uyulması gereken genel işyeri kurallarının tanıtımı Varsa Çalışan El Kitabı'nın dağıtımına yer verilmelidir.

Oryantasyon Programının Başarılı olma Koşulları İşe alıştırma, işe alma fonksiyonun bir parçası olarak görülmelidir. Personel grup olarak değil tek ele alınmalıdır. Yeni personelin tümüne uygulanmalıdır. İşe alıştırma eğitimi sürekli olmalıdır. Personel, öğrendiklerinden sorumlu tutulmalıdır.