Lean Hva det er og hva det ikke

Lean Hva det er og hva det ikke er – kort informasjon, noen verktøy og forslag til innføring

Introduksjon Lean betyr «slank» eller «strømlinjeformet» . Lean søker å gjøre alle arbeidsplasser, systemer, prosesser og oppgaver i en virksomhet så strømlinjeformet som mulig, for å bruke ressursene man har på riktig måte. Lean betyr ikke «radmager» . Det er ikke meningen at en organisasjon skal bli for stram, da tåler den ikke å produsere over tid, men knekker f eks på grunn av slitasje på maskiner eller personell. Lean er en kultur og en tankegang, ikke et verktøy, men lean har mange verktøy til bruk for å strømlinjeforme på riktig måte.

Opprinnelsen Toyoda Automatic Loom var et familieselskap grunnlagt av Sakichi Toyoda (1867– 1930). Det produserte automatiske vevstoler, og fikk i gang en bilavdeling som lagde sin første motor Type A i 1934, den første personbilen, A 1, i 1935 og den første lastebil i 1936.

Opprinnelsen Det sies at historien bak vevstolene går enda lenger tilbake, til landsbygda der kvinnene brukte dagene til å veve på tunge vevstoler og passe barna mens mennene var på åkrene og arbeidet. En ung mann kom på ideen om å gjøre vevstolene enklere og «automatiske» . Resultater var at kvinnenes arbeid ble langt mindre krevende. De begynte å undervise barna, opprettet skole, noen åpnet bakeri, de kunne selge det de vevde – begynnelsen på et bedre samfunn ble skapt.

Bakgrunn Det refereres gjerne til Kiichiro Toyoda som grunnla bilproduksjon i Japan på 1930 – tallet, men produksjonen gikk i rykk og napp de første årene. Der USA hadde penger, kunnskap og materiale tilgjengelig, hadde Japan nesten ingenting etter 2. verdenskrig. Det eneste de hadde var arbeidskraft. I dag er Toyota et konsern som er solid og har stått støtt i 50 år. De har penger på bok til å overleve nesten hvilken som helst krise, og de produserer billigere, raskere og bedre til samme kvalitet (eller bedre) enn Ford klarte. I tillegg har Toyota stor betydning for Japans økonomi, oppbygging av lokalsamfunn og neste generasjons oppvekst og velferd. Mange bedriftsledere og lean-folk har vært på besøk for å lære noe om måten å drive på. Hva er hemmeligheten?

Hva er lean? Ø En menneskeorientert forbedringsfilosofi Ø Fokus på organisasjonen som helhet og system Ø Fokus på kundeverdi Ø Forhindre og redusere aktiviteter som ikke skaper verdi Ø Jobbe smartere – ikke hardere

Lean er en helhetlig tankegang Ø Lean handler ikke om å bruke metoder og verktøy på måfå Ø Verktøyene inngår i et system og en filosofi for gi kunden mest mulig verdi. Ø Med kundens behov i sentrum legges en prosess for å skape det som dekker kundens behov. Kompetente medarbeider skaper tjenestene, ledelse og støttefunksjoner er der for å bistå, støtte og bygge opp under medarbeiderne og produksjonen.

Lean er IKKE Ø Quick fix Ø Et prosjekt Ø Et verktøy Ø En metode for nedbemanning

Hva kan man oppnå med Lean? Ø Mer tilfredse kunder, eksterne og interne Ø Økt medarbeidertilfredshet Ø Færre unødvendige arbeidsoppgaver Ø Økt produktivitet Ø Økt kvalitet Ø Mindre stress Ø Redusert interntransport Ø Redusert arealbehov Ø Stadig forbedring gjennom involverte og selvstendige medarbeidere Ø Kan gi betydelige innsparinger ved å fjerne sløsing

Kjernemål: Kundefokus Ø Kjernemålet i lean er å skape høyest mulig kvalitet til lavest mulig verdi, på kortest mulig tid ved å kontinuerlig fjerne sløsing. Ø Toyotas kjernemål: Produktivitet, kvalitet, kostnader, leveringstid, sikkerhet, miljø og etikk. Ø På daglig basis skal alle aktiviteter understøtte dette, ellers defineres aktivitetene som sløsing.

Ansvar Alle i en lean organisasjon har to jobber (minst): - Gjennomføre oppgavene i prosessene - Gjennomføre forbedringer i prosessene Evnen til å gjennomføre er kulturbasert Ø Sett mål Ø Mål resultatet Ø Synliggjør forbedringene Ø Sett nye mål

Kundefokus

Kundens 6 krav 1. Løs mitt problem fullstendig 2. Sløs ikke bort tiden min 3. Gi meg eksakt det jeg vil ha 4. Gi meg verdi der jeg vil ha det 5. Gi meg verdi når jeg vil ha det 6. Gi meg den løsningen jeg virkelig vil ha

Fem prinsipper med kunden i sentrum 1. Spesifiser hva som er VERDI for sluttkunden 2. Identifiser VERDISTRØMMEN og eliminer sløsing 3. Sørg for FLYT mellom de verdiskapende stegene 4. ETTERSPØRSEL fra kunden skal styre produksjon av produkt eller tjeneste 5. Kontinuerlig forbedring og ønske om å oppnå PERFEKSJON i arbeidsprosessene.

Spørsmål om kunder (oppgave) Ø Hvem er eksterne kunder i din avdeling? Hvem er sluttkunde? Ø Hva er verdi for sluttkunden? Ø Hvem er dine interne kunder? Ø Hva er verdi for internkunden (e)? Ø Har arbeidsplassen din systemer for å fange opp kundenes meninger? Ø Hva kan du gjøre for at andre skal kunne utføre arbeidet sitt enklest mulig?

Problemløsning og forbedring Åpne Problem Lukke Åpne Lukke Årsak Åpne Lukke Plan Løsning Resultater Gjennomfør

Prosesser Strømlinjeforming og sløsing

Stabile prosesser Ø Stabilitet = evnen til å produsere konsistente resultater over tid. Ø Ustabile prosesser er et resultat av variasjon i prosessene. Ø Utstyr som ikke er vedlikeholdt godt nok Ø Mangelfull opplæring Ø Konkurrerende oppgaver Ø På Toyota lærer man at det er umulig å gjøre forbedringer uten å ha stabilitet i: Ø Mennesker Ø Maskiner Ø Materialer Ø Metoder Ø Først når en prosess er stabil er det mulig å forbedre den. Ø For å oppnå stabilitet må man noen ganger gjøre uleane handlinger (tilføre folk, utstyr mm) Dette for å få ressurser til å finne rotårsak og løse problemet.

Hvordan sikre en strømlinjeformet prosess? Arbeidsoppgaver Fokus på å redusere: Ø Ujevnheter (Mura) Ø Overbelastning (Muri) Ø Sløsing (Muda) Verdi Ikke - verdi Sløsing Ø Vanligvis er ca 15% av arbeidsoppgavene våre verdiskapende (Husk: for sluttkunden). Ø 25% av arbeidet er ikke-verdiskapende, for eksempel støtteprosesser (it, personal, ledelse), Ø 60% er sløsing.

Sløsing Definisjon: Alle aktiviteter som forbruker ressurser, men som ikke skaper verdi. I grafen ser det bedrøvelig ut med så lite verdiskaping som 15%, men det finnes nødvendig ikke-verdiskapende aktiviteter. Sløsing kan deles inn i 7 områder (Seven waste): - Overproduksjon - Venting - Transport - Urasjonell bearbeiding - Lagring - Unødvendige bevegelser - Kassasjon - Sløsing med intellekt «Any failure to fully utilize time and talent of people»

Lean (oppgave) • Glasset er…. – Hva sier optimisten? – Hva sier pessimisten? – Hva sier en lean person?

Standardisering er utgangspunktet forbedringsarbeid

4 S Ø Bruke de tre første s’ene: Sortere, systematisere og sørge for å holde rent og standardisere disse. Ø Standarder skal være tydelige, enkle og visuelle Ø Effektive standarder viser når situasjonen er «ute av standard» Ø «ute av standard» – situasjoner kan vise at systemet må forbedres (eller at folk må skjerpe seg) Eksempler på standarder kan være: - Skyggelegging, opptegning eller skilt der verktøy skal henge - Tape på gulvet der container skal stå - Prosedyrer og retningslinjer, prosesskart, organisasjonskart, arbeidsinstrukser, plakater - Det utvikles måleskjemaer for hvilken «grad» av ryddighet man ønsker å ha.

Standardisering er en fordel Ø Ø Ø For ansatte For organisasjonen For kunder/tjenestemottakere Som et utgangspunkt forbedring Som et utgangspunkt for sammenlikning

3 s/5 s Ø Basis for å kunne utvikle en lean kultur og arbeidsplass: 1. 2. 3. 4. Sortere/lage orden Systematisere/ryddighet Sørge for å holde rent Standardisere de tre først – og ikke skli ut 5. Sikre kontinuerlig forbedring

Ikke 5 s

5 s

Ideer til forbedring

System for kontinuerlig forbedring Bruk gjerne A 3 – kommunikasjonstavle Forbedringsprosess: Ø Sette mål Ø Komme frem til aksjoner Ø Gjennomføre Ø Synliggjøre resultat Det kan være nødvendig å: Ø Analysere Ø Organisere Ø Lære opp Ø Motivere Post- it på tavle: Bruk hele setninger Bare ett fakta eller en ide pr lapp Vær konkret Signer og dater Skriv tydelig

Brainstorming/brainwriting De færreste av oss går rundt med store mengder kreative ideer i hodet. Men alle kan være kreative og komme med gode innspill om man blir gitt muligheten på riktig måte. Har du en konkret sak du ønsker å løse/forbedre, kan du legge frem denne for kolleger/ansatte. - Så tydelig som mulig, gjerne skriftlig. Her kan man bruke - Idedugnad/brainstorming hvis du har en taletrengt, trygg forsamling - Brainwriting hvis du har en stille, litt usikker forsamling.

Kontinuerlig idefangst Ønsker du å åpne opp for at medarbeidere kan komme med ideer når de har en, må du legge til rette for at de har mulighet til å gjøre dette i hverdagen. - e. Post treffer f eks ikke alle ansatte. - Bruk A 3 -tavle, idekort, postkasse – snakk med de ansatte hva som er enklest for medarbeiderne å benytte Involver de ansatte, og vis at forslagene som kommer inn brukes og gir resultater.

Lean verktøy Kort informasjon

Verktøy – en oversikt Forbedringsområde Verktøy Lean innblikk og forståelse Leangame med fokus på kunde, sløsing og prosessforbedring. Kundefokus Dybdeintervju, bevisst kundestatus Prosessflyt 3 s/5 S VSM Kanban SMED Ideer/problemløsning A 3 Brainstorming Brainwriting 5 H Affinitetsdiagram Standardisering 5 s inkl målark Kanban Rutiner/instrukser inkl dokumentstyring

Verdistrømkartlegging (VSM) Verdistrømmen er prosessen som skal til for å skape den tjenesten/produktet kunden etterspør. Ved å kartlegge hele prosessen, kan man finne steder i prosessen der det er flaskehalser eller ting gjøres på en urasjonell måte. I kommunale tjenester er det ofte mange involvert for å skape en tjeneste. Du aner ikke hvor mye «rart» og hor mye dobbeltarbeid som kommer til syne hvis man kartlegger prosessen, identifiserer hva som er verdiskapende aktivitet og lar de forskjellige aktørene fortelle hvilke oppgaver de har. Det er også flott å se at de samme medarbeiderne oftest har meget gode ideer til forenkling og forbedring. VSM ligner på prosesskartleging, og er direkte videreføring av den 4. s’en. gjøres for å synliggjøre og forbedre prosesser med fokus på verdi.

Verdistrømkartlegging (VSM) VSM viser « det store bildet» Forenkler identifisering av sløsing og årsaker til sløsing i verdistrømmen Synliggjør kobling mellom informasjonsflyt og materialflyt Setter fokus og gir et grunnleggende utgangspunkt forå analysere prosessen.

Kanban er et verktøy for å vise et behov på en enkel måte. Kanban kan være: - Merking på gulv - Tavle (evt elektronisk) - Bokser forbruksvarer som indikerer påfyll av varer= riktig lagerbeholdning

SMED - omstillingstid • Single digit • Minute • Exchange of • Dies Det er ikke ofte fokus på omstilling i tjenesteproduksjon, men det foregår mye sløsing ved at arbeidsprosesser går i feil rekkefølge og/eller at prosessen må vente på neste ledd i «produksjonen» .

Rotårsaksanalyse - 5 H 5 H eller 5 x Hvorfor bruker til å finne rotårsaken til et problem. Ofte presenterer man et opplevd problem og angir det man opplever er årsaken til problemet. Hvis man graver litt dypere i årsakssammenhengen kan det komme frem andre årsaker og sammenhenger som krever annen type løsning enn man først trodde. Da løser man det egentlige problemet og slipper å sette inn tiltak som ikke virker. 5 H kan gjøres i grupper, to og to eller alene.

A 3 - tavle Ø Enkel synliggjøring (for alle ansatte). Poenget er: Å ha synlig oversikt, å gi mulighet til medvirkning og å ha felles eierskap ved å diskutere sammen hvordan avdelingen håndterer informasjonen på tavla. Ø kan brukes til: Ø Oversikt over arbeidsoppgaver, ansvar og status Ø Innkomne oppdrag til fordeling Ø Samle ideer til forbedring og hvordan disse håndtere videre Ø Problemløsing Ø Bedriftsstatus (HMS, Økonomi, ordreinngang) Ø Mm

Affinitetsdiagram 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Problemformulering (5 H) Brainstorming av ideer «Vasking» av ideene Gruppering av ideene Formulering av overskrifter Vurdering Iverksetting Prioriteringsmatrise: Krevende/kostbar å gjennomføre 2 4 Enkel å gjennomføre 1 3 Høy effekt Begrenset effekt

Komme i gang med lean på arbeidsplassen

Forslag Justeres ut fra behov 1. Grunnleggende Lean I. Møte med Lean instruktør (2 t): Informasjon, avklare behov, sikre involvering, sette opp tidsplan og aktiviteter, tanker om motivasjon over tid og ressursbruk. II. Lean game (1/2 – 1 dag, aktuelle medarbeidere) III. 5 S (1/2 – 1 dag + etterarbeid) a. b. c. «Hjemmelekse» : Standardisering og ansvar for å holde oppdatert Måle 5 S etter en tid Ideer til forbedring 2. Prosessforbedring I. Utvalgte prosesser/flaskehalser/problemområder, egne prosjekter