Lean Production Lean Manufacturing Odchudzonaszczupa produkcja Lean ProductionLean

Lean Production Lean Manufacturing Odchudzona/szczupła produkcja

Lean Production/Lean Manufacturing – Lean Production, Lean Manufacturing (odchudzona produkcja) – strategia zarzadzania oraz filozofia produkcji mąjaca swoje korzenie w Toyota Motor Company. – Toyota Production System (TPS) – system i filozofia rozwijana w Toyota Motor Company od lat 50 tych 20 wieku – Just In Time (JIT) – koncepcja produkcji i dostaw dokładnie na czas - wcześniejsza nazwa lean production Korzenie Lean Production: • Lata 50 -te 20 wieku -Toyota Motor Company zaczyna rozwijać TPS • Taiichi Ohno jeden z twórców Toyota Production System • 1991 Womack, Jones, Roos w książce „The Machine that Changed the World” (Maszyna, która zmianiła świat) pierwsze użycie pojęcia „lean production” i określenie strategii lean production.

Lean Manufacturing Filozofia, system, narzędzia Filozofia zarządzania (Lean thinking) Filozofia skutecznej (zorientowanej na klienta) i efektywnej produkcji oparta na systematycznej eliminacji strat oraz ciągłym zwiększaniu produktywności System wytwarzania Lean System charakteryzujących specyficznymi elementami: system sterowania produkcją oparty na zasadzie zasysania wartości (pull), zintegrowany system logistyczny, upełnomocnienie pracowników, przepływ po jednej sztuce, produkcja w liniach i gniazdach przedmiotowych, jakość w miejscu powstawania (jidoka), ciągłe doskonalenie (Kaizen), partnerskie relacje z dostawcami Narzędzia Lean System sterowania przepływem Kanban, poka-yoke, SMED, Andon, PDCA, 5 dlaczego, 5 S, mapowanie strumienia wartości

Istota strategii Lean Production – strategia zarządzania i filozofia oparta na systematycznej eliminacji strat oraz ciągłym zwiększaniu produktywności Podstawowa zasada Lean Production filozofii szczupłego myślenia (Lean Thinking): Systematyczna likwidacja strat i marnotrawstwa poprzez redukcję i eliminację działań nie związanych z dodawaniem wartości do produktu ze wszystkich procesów w przedsiębiorstwie Wartość dodana: to za co klient gotów jest zapłacić Strata w Lean Production: wykonywanie działań nie dodających wartość dla klienta

Lean a produktywność Strategia Lean umożliwia poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez zwiększanie produktywności Lean dąży do wytwarzania więcej, szybciej i lepiej zużywając mniej zasobów (czasu, pracy, energii i materiałów) PRODUKTYWNOŚĆ = Produkcja wytworzona i sprzedana Wielkość zużytych zasobów GM FRAMINGHAM (USA) TOYOTA TAKAOKA (Japonia) Liczba godzin montażu na samochód 40, 7 h 16 h Liczba defektów na samochód 130 45 Średni poziom zapasów 2 tygodnie 2 h Womack, Jones, Roos, The machine that changed the world, 1991.

Zasady Lean Production (Robert W. Hall – Zero Inventory) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Produkuj to, co klient – odbiorca chce Produkuj tyle, ile klient – odbiorca chce Produkuj gdy pojawi się zapotrzebowanie odbiorcy Produkuj z właściwą jakością i bez braków Produkuj bez strat Produkuj przy zaangażowaniu, rozwoju i upełnomocnieniu pracowników

Cele Lean Production Najwyższa produktywność, najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas dostawy, najwyższe bezpieczeństwo, najwyższe morale Cele szczegółowe JIT/Lean production: – – – – Zero zapasów Zero braków Zero nieterminowych dostaw (zero awarii) Zero czasów przestawień produkcji i przezbrojeń Zero transportu Czas cyklu produkcyjnego = czas dodawania wartości Wielkość partii produkcyjnej = 1

Lean i zapasy Zapasy są złem! Zapasy są jak opium, im więcej ich masz tym więcej ich chcesz. Strategia Lean kładzie silny nacisk na redukcję zapasów materiałów, produkcji w toku oraz wyrobów finalnych w całym systemie produkcyjnym 1. Zapasy kosztują • • • Koszty utrzymywania infrastruktury magazynowej, koszty powierzchni magazynowej i produkcyjnej Koszty utrzymywania zapasów Koszty zamrożenia środków obrotowych w zapasach 2. Zapasy skrywają problemy • Zapasy umożliwiają przedsiębiorstwu funkcjonowanie mimo problemów z jakością, niezawodnością i synchronizacją produkcji • Rozwiązując problemy eliminuje się powód utrzymywania zapasów • Uwolnione pieniądze można zainwestować w dalsze doskonalenie procesów i rozwiązywanie problemów

Wadliwa produkcja (braki) Niezsynchronizowa na produkcja Awaryjność maszyn Długie czasy przezbrojeń Nieracjonalne rozmieszczenie layout Nieelastyczni pracownicy Nieracjonalne metody pracy Lean i zapasy Poziom zapasów

Lean i zapasy Problemy skrywane przez zapasy: • • Wadliwa produkcja (braki) Awarie maszyn Niezsynchronizowana produkcja Długie czasy przestawiania produkcji - przezbrojeń Długie czasy realizacji zamówień Nieracjonalne rozmieszczenie maszyn (zły layout) Zła organizacja stanowisk pracy Stymulowanie rozwiązywania problemów w Lean 1. Obniżenie poziomu zapasów 2. Identyfikacja problemów i ich przyczyn 3. Rozwiązanie problemów z wykorzystaniem cyklu PDCA 4. Powrót do punktu 1

Prawo Little’a (Little Low) Zapasy produkcji w toku (WIP) = czas realizacji x tempo produkcji Czas realizacji = czas cyklu (takt) x WIP Czas realizacji (lead time) = czas między rozpoczęciem produkcji (partii, zlecenia itp. ) a jej zakończeniem (czas przejścia przez proces) Tempo produkcji – liczba sztuk produkowana w jednostce czasu. Odwrotnością tempa produkcji jest czas cyklu lub czas taktu – czas przypadający na jedną sztukę Prawo Little’a pokazuje, że istnieje zależność między czasem realizacji a zapasami produkcji w toku – redukcja zapasów produkcji w toku prowadzi do redukcji czasu realizacji

Zastosowanie cyklu PDCA (cykl Deminga) w rozwiazywaniu problemów PDCA Plan-Do-Check-Act Zaplanuj Działaj Zastosuj Sprawdź 1. 2. 3. 4. Zaplanuj – zaprojektuj ulepszenie - rozwiązanie problemu Zastosuj – zastosuj rozwiązanie problemu, wprowadź zaplanowane zmiany Sprawdź – zmierz i oceń czy zmiany przyniosły planowany efekt Działaj – wprowadź rozwiązanie (ulepszenie) jako obowiązujący standard. Po wprowadzeniu rozwiązania cykl rozpoczyna się od nowa PDCA. Plan, Do, Check, Act. (Zaplanuj, Wprowadź, Sprawdź, Działaj) Metodologia postępowania przy rozwiązywaniu problemów lub wdrażaniu nowych rozwiązań. Polega na wcześniejszym przemyśleniu i zaplanowaniu rozwiązania, następnie wprowadzeniu rozwiązania i jego testowaniu oraz sprawdzeniu, czy dokładnie spełnia oczekiwania. Jeśli tak, następuje wdrożenie i standaryzacja procesu lub czynności. Jeśli nie, powrót do etapu projektowania.

Dodawanie wartości w procesie produkcyjnym Proces produkcyjny jest procesem dodawania wartości. Wszystkie działania generują koszty. Tylko niektóre działania w procesie produkcyjnym dodają wartość i generują koszty. Działania nie związane z dodawaniem wartości należy eliminować. Czas przejścia 5% 95% - straty Input Czekanie na inspekcję Czekanie na transport Czas transportu Materiały (surowce) Czekanie na operatora Czas prze -zbrojenia Czas obróbki Output Produkt finalny Wykonywanie działań nie związanych z dodawaniem wartości jest traktowane w filozofii Lean jako strata i marnotrawstwo

Wskaźnik efektywności procesu (WEP) Miernik oceny efektywności procesu - Operacja dodająca wartość - Składowanie - Transportu - Inspekcja, kontrola jakości ( + Czas dodawania wartości WEP = -----------------Czas przejścia - Oczekiwanie + + + ) 100% Czas przejścia przez proces – czas od wejścia materiału do wyjścia gotowego produktu Cel odchudzania: maksymalizacja wskaźnika WEP Jak zmaksymalizować WEP?

Rodzaje strat (muda) • Straty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają wartości do produktu. Straty dodają koszty i czas. Strata jest symptomem problemu, a nie źródłem przyczyny problemu • Straty wskazują problemy w strumieniu wartości • Należy znajdować i usuwać przyczyny problemów Oczekiwanie Nadprodukcja 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Straty nadprodukcji Straty oczekiwania Straty transportu Straty składowania Straty procesowe Straty zbędnych ruchów Straty wadliwej produkcji Straty niewykorzystania wiedzy pracowników Wadliwa produkcja Niepotrzebny transport Nadmierne zapasy Niepotrzebne przemieszczanie, zbędne ruchy Nieodpowiednie procesy

Nadprodukcja Co to jest nadprodukcja? =Wytwarzanie więcej niż potrzebuje następny proces =Wytwarzanie wcześniej niż potrzebuje następny proces =Wytwarzanie szybciej niż potrzebuje następny proces Oczekiwanie Ekstra obróbka Zapasy Defe kty Przemie szczanie

Eliminacja strat (muda) 1. Straty nadprodukcji – tworzenie zbędnych zapasów Eliminacja: synchronizacja czasów operacji, wytwarzanie dla pokrycia bieżących potrzeb odbiorcy, nie produkowanie dla uniknięcia przestojów maszyn i pracowników, wprowadzenie systemu sterowania Kanban 2. Straty oczekiwania – oczekiwanie na obróbkę, na narzędzia, na materiał, na transport, na kontrolę Eliminacja: synchronizacja przepływu produkcji, balansowanie obciążenia dzięki elastyczności robotników i wyposażenia 3. Straty przemieszczania – duże odległości między stanowiskami, straty wynikające z błędnego rozplanowania przestrzennego Eliminacja: racjonalizacja rozplanowania przestrzennego layoutu, struktury przedmiotowe, produkcja w komórkach przedmiotowych #

Eliminacja strat (muda) 4. Straty procesowe – straty wynikające z braku dopasowania procesu do produktu. Wykorzystywanie procesów niezdolnych do zapewnienia wymaganych cech produktu najniższym kosztem, wykonywanie operacji zbędnych dla nadania wyrobowi wymaganych cech. Eliminacja: zmiany w procesach, dopasowanie procesu do produktu oraz projektu produktu do procesu 5. Straty składowania – zapasy „produkcji nie w toku”, zapasy międzyoperacyjne, duże serie, zapasy materiałów wejściowych, zapasy wyrobów gotowych, zapasy zabezpieczające Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja przepływu, dostawy dokładnie na czas, produkcja w małych partiach #

Eliminacja strat (muda) 6. Straty ruchów – zbędne ruchy, czynności i przemieszczenia pracowników, czynności wykonywane z powodu nieracjonalnej organizacji pracy Eliminacja: organizacja stanowisk pracy, mechanizacja i automatyzacja, zasady 5 S 7. Straty wadliwej produkcji – wytwarzanie, poprawa i naprawa wadliwych wyrobów, braki nienaprawialne, kontrola produktów Eliminacja: organizacja procesów wytwarzania zapobiegających powstawaniu wadliwych produktów, poka-yoke, SPC – statystyczna kontrola procesu, samokontrola w miejscu wytwarzania, kontrola kaskadowa, 5 S, ciągłe doskonalenie #

Elementy systemu Lean 1. Ciągły przepływ produkcji • • • Przepływ po jednej sztuce (One Piece Flow) Produkcja w liniach potokowych oraz gniazdach przedmiotowych Produkcja zgodna z taktem Korzyści: • Produkcja w liniach potokowych charakteryzuje się największą efektywnością. Ciągły przepływ po jednej sztuce osiąga się poprzez balansowanie linii

Elementy systemu Lean 2. Produkcja w małych partiach. Partia to dwie lub więcej sztuk produkowane, przeładowywane, kontrolowane, transportowane jako zespół. Przyczyny produkcji w większych partiach: • Aby zmniejszyć liczbę kursów transportowych • Aby skrócić łączny czas wykonania zespołu • Długie czasy przygotowania i przestawiania produkcji (przezbrajania). Aby zredukować koszty i łączny czas przestawiania produkcji. Korzyści z produkcji w małych partiach: • • • Krótki cykl produkcyjny – krótki czas realizacji. Redukcja zapasów. Średni zapas cykliczny = Q/2. Małe Q = mały zapas Przyczyny wadliwej produkcji są szybko identyfikowane i usuwane. Powierzchnia produkcyjna i magazynowa może zostać zredukowana. Maszyny mogą i powinny być zlokalizowane blisko siebie. Operacje stają się bardziej zależne. Problem na jednej maszynie szybko staje się problemem innych maszyn. • Łatwiejsza kontrola produkcji, przepływu materiałów i kosztów Wady: • Małe partie = większa częstotliwość przezbrojeń. Redukcja czasów

Elementy systemu Lean 3. System Kanban - system ssący sterowania produkcją (pull ) Komórka odbiorcza (klient - odbiorca) „zasysa” produkcję i dostawy z komórki zasilającej (dostawca) tylko wówczas gdy pojawia się zapotrzebowanie (zamówienie) na materiały, części, zespoły, czy wyroby. Gdy nie ma sygnału, nie ma produkcji. Dla wyrobów finalnych produkcja jest zasysana przez bieżące zamówienia klienta odbiorcy (na następny dzień) Kanban – sposób komunikowania się, sposób zlecania produkcji lub dostaw (np. kartka, puste pole odkładcze, pusty pojemnik). Korzyści: Cała załoga zintegrowana spójnym systemem sterowania umożliwiającym produkcję zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem przy minimalnych zapasach. System Kanban nie dopuszcza do nadprodukcji. Przepływ materiału Komórka dostawcza Komórka odbiorcza Kanban

Elementy systemu Lean 4. Produkcja w gniazdach i liniach przedmiotowych • Tworzenie gniazd specjalizowanych produktowo. Zwiększanie efektywności przez produkcję w mini zakładach specjalizowanych przedmiotowo. Gniazda przedmiotowe tworzy się dla grup wyrobów o podobnych procesach technologicznych (GT – group technology) • Ustawienie stanowisk w linii w kształcie litery U. Ułatwia komunikację między pracownikami i współpracę. Niewłaściwe WE WY Właściwe WE WY

Elementy systemu Lean 5. Krótkie czasy przestawiania/przezbrojenia - SMED metoda redukcji czasów przezbrojeń Produkcja w małych partiach jest możliwa tylko gdy czasy przestawiania (przezbrajania) są krótkie. 6. Produkcja bez braków - kontrola jakości w miejscu powstawania, samokontrola, SPC – statystyczna kontrola procesu, poka yoke, jidoka (zatrzymywanie produkcji gdy pojawi się defekt). 7. Eliminowanie zapasów awaryjnych i zabezpieczających („na wszelki przypadek”) 8. TPM (Total Productive Maintenance) – produktywne utrzymanie ruchu. W utrzymaniu ruchu zaangażowani są pracownicy produkcyjni, którzy współpracują w utrzymaniu maszyn, które obsługują (czyszczą, smarują, konserwują). Prewencyjne utrzymanie ruchu – wymiana okresowa

Elementy systemu wytwarzania Lean 8. Zaangażowani i upełnomocnieni pracownicy • System Lean może funkcjonować jedynie przy odpowiednio zmotywowanych i zaangażowanych pracownikach. Liczba wniosków usprawnień rośnie wraz ze wzrostem świadomości i odpowiedzialności za całość procesu. 9. Ciągłe doskonalenie wszelkich aspektów produkcji (Kaizen) • Ciągła eliminacja strat (muda) i zwiększanie produktywności • Standaryzacja procesów • Stanowiska zorganizowane zgodnie z zasadami 5 S (sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina) 10. Nowe relacje z dostawcami • Dostawca bierze odpowiedzialność za ilość, jakość i termin. • Redukcja liczby dostawców (jeden lub dwóch dostawców na składnik) • Dostawcy zlokalizowani blisko (kilkakrotne dostawy na dzień). • Dostawcy zarządzają zapasami odbiorcy (VMI) • Partnerskie relacje aby osiągnąć wspólny cel. Poprawa marży zysku u dostawcy, niższe ceny dla odbiorcy i informowanie dostawcy o planach średniookresowych i o ramowych planach potrzeb materiałowych.

Jidoka i andon Jakość w miejscu powstawania Jidoka jest rozwiązaniem polegającym na zatrzymywaniu realizacji procesu produkcjnego w gnieździe lub linii produkcyjnej przez pracownika za każdym razem gdy pojawi się problem z jakoscią lub przebiegiem produkcji. Istotą Jidoki jest wyposażenie maszyny lub pracownika w urządzenia wykrywające nieprawidłowości i upoważnienie do zatrzymania produkcji. Dzięki Jidoce zła jakość jest wykrywana w miejscu powstawania i nie przekazywana do dalszych etapów procesu produkcyjnego. Jidoka obejmuje następujące działania: • Rozpoznanie niezgodności • Zatrzymanie procesu • Usunięcie problemu • Wykrycie pierwotnej przyczyny (root cause) i wprowadzenie środków przeciwdziałających nawrotowi problemu • Dwa pierwsze działania są wykonywane automatycznie przez maszynę lub ręcznie przez pracownika. Pracownik w razie wykrycia niezgodności, pociąga za linę rozciągniętą nad stanowiskami i zatrzymuje proces. • Z Jidoką związany jest Andon to system sygnalizacyjny (zwykle w postaci sygnalatora świetlnego który służy do wskazania miejsca pojawienia się problemu. Znaczenie kolorów: zielony – proces przebiega bez zakłóceń, żółty – pojawił się problem nie wymagający zarzymania linii, czerwony – wystąpił problem wymagający zatrzymania linii.

System Kanban MRP – system pchający (push system) gdzie zlecenia są ustalane na podstawie prognoz popytu Kanban - system sterowania produkcją oparty na zasadzie ssania (pull system). W systemie ssącym produkuje się w reakcji na zapotrzebowanie bezpośredniego klienta – odbiorcy Klient – odbiorca – stanowisko zaopatrywane przez dostawcę (stanowisko poprzedzające) System pull „zasysa” produkcję na podstawie bieżących potrzeb bezpośredniego odbiorcy – klienta. Zasada systemu pull: jedna sztuka użyta lub sprzedana przez komórkę - odbiorcę, jedna sztuka wyprodukowana i dostarczona przez komórkę – dostawcę. • • • System Kanban tworzy samoregulujące układy odbiorców i dostawców. System Kanban stosuje się tam, gdzie ze względu na brak synchronizacji produkcji nie można wprowadzić przepływu ciągłego po jednej sztuce System Kanban zapobiega stratom nadprodukcji Kanban – karta. Karta kanban jest sygnałem zlecającym dostawy lub produkcję. Liczba kart kanban w obiegu jest równa liczbie pojemników i odpowiada wielkości zapasów. Rodzaje sygnałów zlecania produkcji i dostaw: karta kanban, pusty pojemnik, puste pole odkładcze, piłeczka do golfa, podniesiona ręka i inne Dwa typy systemów Kanban: • System jednokanbanowy – wykorzystuje jeden rodzaj kart kanban (karta produkcji lub dostawy) • System dwukanbanowy – wykorzystuje dwa rodzaje kart kanban: karta produkcji i karta transportu

System Kanban (jednokanbanowy) Pełne pojemniki KP I KP KP II Gniazdo I KPII Gniazdo II KPII KP I KPII Pojemnik z kanbanem Kanban produkcji System jednokanbanowy jest stosowany gdy odbiorca i dostawca są zlokalizowani w niewielkiej odległości

System Kanban (dwukanbanowy) Pole odkładcze wyrobów Gniazda I Gniazdo I KT I Pole odkładcze materiałów Gniazda II KPI KTII 5 7 1 KPI Gniazdo II KTII KT I 4 6 2 3 KT I KPI KTII Skrzynka kanbanów produkcyjnych System dwukanbanowy jest stosowany gdy odbiorca i dostawca są zlokalizowani w większej odległości KTII Skrzynka kanbanów transportowych KPI Pojemnik z kanbanem KPII Kanban produkcji KTII Kanban transportowy

Petla Kanban w systemie dwukanbanowym 1. Pobranie kolejnego pojemnika z materiałami do obróbki w Gnieździe II. 2. Odczepienie kanbanu transportowego KTII i przekazanie go do skrzynki kanbanów transportowych. 3. Pobranie KTII ze skrzynki przez pracownika transportu i przejazd do pola odkładczego Gniazda I. 4. Odczepienie kanbanu produkcyjnego (KPI) i przekazanie do skrzynki KPI. 5. Przyczepienie KTII, załadowanie pojemnika i przewiezienie do pola odkładczego Gniazda II. 6. Pobranie kolejnego KPI ze skrzynki KPI, pobranie kolejnego pojemnika z materiałem do obróbki w Gnieździe I, odczepienie KTI i przekazanie do skrzynki KTI. 7. Po przerobieniu materiału i napełnieniu kolejnego pojemnika wyrobami Gniazda I, przyczepienie KPI i przekazanie do pola odkładczego wyrobów Gniazda I.

System KANBAN (obliczanie liczby kart kanban) Liczba kart kanban równą liczbie pojemników określa minimalną liczbę pełnych pojemników, którą trzeba zgromadzić między odbiorcą i dostawcą aby zapewnić ciągłość produkcji u odbiorcy w czasie realizacji dostawy pojemnika. Uzupełnienie zapasu odbywa się na zasadzie: jeden pojemnik pobrany, jeden pojemnik uzupełniony Średni popyt w okresie realizacji dostawy + zapas bezpieczeństwa = ---------------------------------------Liczba sztuk w pojemniku gdzie: K – liczba kart kanban równa liczbie pełnych pojemników D - średni popyt w sztukach w danym okresie (np. popyt na zmianę) T – średni czas napełnienia i przemieszczenia pojemnika (w ułamku zmiany) C - pojemność pojemnika X – współczynnik bezpieczeństwa wyrażony ułamkiem dziesiętnym; np. 0, 1 Im dłuższy czas T (produkcji i dostawy pojemnika), tym większa liczba pojemników musi zostać zgromadzona i tym większy zapas jest utrzymywany W systemie Kanban zakłada się stałe dążenie do minimalizacji liczby kart kanban odpowiadającej wielkości zapasów produkcji w toku, poprzez redukcję czasu wykonywania operacji, czasów przezbrojeń, czasów przestojów spowodowanych awariami i innymi zakłóceniami, czasów transportu, zwiększanie wydajności i kwalifikacji robotników, produkcję bez braków, czyli dąży się do redukcji czasu T oraz redukcji wielkości współczynnika X.

Przykład kart kanban

Systemy wizualne - system „dwóch skrzynek” TWO-BIN SYSTEM 33

Równomierna produkcja Równomierne obciążenie stanowisk roboczych Heijunka • Heijunka – narzędzie harmonogramowania produkcji finalnej, które umożliwia w okresie jednej zmiany równomierną produkcję kilku wyrobów (modeli) o różnym popycie • Równomierna produkcja pozwala uniknąć 3 M: – – – Muda – straty związane z wykonywaniem działań nie dodających wartość Mura - straty spowodowane przez nierównomierne rozłożenie pracy Muri - straty spowodowane przeciążeniem pracą • Model mieszanej produkcji stosowany w heijunce - polega na takim układaniu harmonogramu pracy linii montażu finalnego aby każdego dnia równomiernie produkować kilka wyrobów o zróżnicowanym popycie

Reguły systemu jednokanbanowego 1. Każdy pojemnik musi mieć kartę. 2. Linia montażowa zawsze wyciąga materiały z komórki produkcyjnej (gniazda) zasilającej dane stanowisko. Gniazdo produkcyjne nigdy nie wypycha części do linii montażowej gdy nie ma na nie zapotrzebowania 3. Pojemniki z częściami nie mogą być pobrane z pola odstawczego bez wcześniejszego włożenia kanbanu do tablicy z kanbanami produkcyjnymi 4. Pojemniki powinny zawierać tą samą liczbę dobrych części. Użycie niestandardowych lub niepełnych pojemników przerywa przepływ produkcji w linii montażowej. 5. Aby zapewnić najlepsze wykorzystanie materiałów i czasu pracowników, tylko dobre części (bez defektów) powinny być przekazywane do linii montażowej. Reguła ta wiąże się z pojęciem jakości w miejscu jej powstawania, co jest nieodłączną cechą systemów lean. 6. Łączna produkcja nie powinna przekraczać łącznej wielkości autoryzowanej kanbanami w systemie

Skutki nierównomiernej produkcji Muri – przeciążenie pracą Mura – nierównomierne obciążenie Muda – marnotrawstwo (np. niedociążenie) Muda – straty, marnotrawstwo (np. niedociążenie) Mura – nierównomierne obciążenie Muri – przeciążenie

Heijunka Skrzynka do poziomowania produkcji. Harmonogram produkcji na następny dzień (zmianę) trzech wyrobów (A, B, C) 3 wyroby A, B, C: kanban A = 4 sztuki A; kanban B = 4 sztuki B; kanban C = 4 sztuki C AAAAAAAABBBBCCCCAAAABB 7: 00 7: 40 A A 8: 20 9: 00 9: 40 10: 20 11: 00 11: 40 Typ A A A Typ B B B Typ C C produkt C kanban podziałka

Model mieszanej produkcji i heijunka Przykład: • Produkcja trzech modeli samochodów A, B, C ( Toyota Motor Company) (A -czterodrzwiowy, B - trzydrzwiowy i C - dwudrzwiowy). • Zagregowany popyt miesięczny: 10 000 szt. Udział % modeli A, B, C w łącznym popycie: A = 50%, B = 25%, C = 25% • Harmonogram produkcji w konwencjonalnym systemie (MPS): Montaż w seriach równych miesięcznemu popytowi każdego modelu: Tydz 1 i 2, A=5000 szt, Tydz 3, B = 2500 szt, Tydz 4, C = 2500 szt. Zapas 5000 2500 A 1. 03 B 15. 03 C 30. 03 (marzec)

Model mieszanej produkcji i heijunka Harmonogramowanie montażu końcowego na następny dzień w oparciu o model mieszanej produkcji Kroki: 1. równomierne rozłożenie produkcji wyrobów w dniach miesiąca 2. równomierne rozłożenie produkcji w ramach zmiany roboczej. Przykład c. d. : Marzec - 20 dni roboczych, 8 godz/dzień • 5000 + 2500 = 10000/20 = 500 sztuk/dzień • 250 + 125 = 500 sztuk/dzień Takt produkcji: T = dostępny fundusz/popyt = (8 godz x 60 min)/500 = 0, 94 min (jeden samochód co minutę). Jak zaplanować wyrównaną produkcję w linii montażowej? Warunek: należy produkować 500 szt/dzień = 250 A +125 B + 125 C Przykładowe warianty harmonogramu produkcji ułożone w heijunce AABCAABCAACB. . lub AAAABBCC. .

System Kanban Przykład c. d. : Ustalanie liczby kart kanban na następny dzień równej liczbie pojemników dla sterowania produkcją składnika wyrobu finalnego. Zakładając popyt na zmianę 500 szt, pojemność pojemnika 20 szt. (10 dla A, 5 dla B, 5 dla C) oraz czas napełnienia i transportu jednego pojemnika 8 h (jedna zmiana), należy przygotować minimum 25 kanbanów (pojemników) • • W przypadku zmian w popycie na wyroby finalne następuje korekta planu miesięcznego, ustalenie dziennego (zmianowego) zapotrzebowania na poszczególne modele, opracowanie dziennego harmonogram montażu końcowego i obliczenie liczby kart kanban. Harmonogramowanie dzienne i model mieszanej produkcji pozwala płynnie i elastycznie dostosowywać się do nowego popytu

Przykład: Komórka produkcyjna w Toyocie w Wałbrzychu wykorzystuje ssący system (kanban) dla sterowania dostawami skrzyń biegów do linii montażowej. Linia montażowa potrzebuje 500 skrzyń/dzień. Napełnienie pojemnika o pojemności 20 skrzyń wymaga 0, 20 zmiany. Ile kart kanban i pojemników należy zapewnić w systemie sterującym produkcją i dostawami, jeżeli nieprzewidywalne odchylenia w czasie dostawy wynoszą 5%, a zakład pracuje w systemie jednozmianowym

System KANBAN w łańcuchu dostaw Linia montażu wyrobów finalnych AABCAABCAABCAACB Stanowisko montażu I ………… Stanowisko montażu N System Kanban I 1 System Kanban N 1 Liczba kanbanów np. 25 Dostawcy 1 go stopnia Dostawca zespołu I 1 Dostawca zespołu N 1 System Kanban I 2 Dostawcy 2 go stopnia Dostawca podzespołu I 11 System Kanban N 2 Dostawca podzespołu N 2 System Kanban I 3 Dostawcy 3 go stopnia Dostawca surowca System Kanban N 3 Dostawca surowca

Zastosowanie koncepcji Lean Production • Zastosowanie LP: we wszystkich typach działalności produkcyjnej i usługowej: – – w produkcji seryjnej i powtarzalnej, w produkcji małoseryjnej i jednostkowej niepowtarzalnej w produkcji zindywidualizowanej na zamówienie oraz w przedsiębiorstwach usługowych. • Lean production jest wiodącą filozofią i strategią zarządzania w przemyśle motoryzacyjnym, elektronicznym, sprzętu AGD i w wielu przedsiębiorstwach o produkcji powtarzalnej. • Implementacja wszystkich narzędzi lean production (takich jak np. kanban) w wielu przedsiębiorstwach, może być ograniczona, ale postępowanie według zasad filozofii LP jest uniwersalne dla wszystkich przedsiębiorstw.

Łańcuch dostaw puszki Coca Coli

Łańcuch dostaw puszki Coca Coli Parametry łańcucha wartości puszki coli OGNIWO ŁAŃCUCHA DOSTAW Magazynowa nie na wejściu * Czas przetwarza nia Magazynowa nie na wyjściu Tempo procesu Liczba dni malejąco Braki ** narastaj ąco Kopalnia boksytu (Australia) 0 20 minut 2 tygodnie 1000 t/h 319 0 Młyn redukujący (Australia) 2 tygodnie 30 minut 2 tygodnie 305 0 Piec do wytapiania (Norwegia, Szwecja) 3 miesiące 2 godziny 2 tygodnie 277 2 Walcownia na gorąco (Szwecja, Niemcy) 2 tygodnie 1 minuta 4 tygodnie 300 m/min 173 4 Walcownia na zimno (Szwecja, Niemcy) 2 tygodnie < 1 minuty 4 tygodnie 40 km/h 131 6 Producent puszek (Anglia) 2 tygodnie 1 minuta 4 tygodnie 2000 szt/min 89 20 4 dni 1 minuta 5 tygodni 1500 szt/min 47 24 Mag. region. Tesco (Anglia) 0 0 3 dni - 8 24 Supermarket Tesco (Anglia) 0 0 2 dni - 5 24 3 dni 5 minut - - 3 [90] 5 miesięcy 3 godziny 6 miesięcy 319 24 Rozlewnia (Anglia) Przechowywanie w domu SUMA * Zawiera transport od poprzedniego ogniwa ** Braki liczone procentowo od stanu początkowego. Wzrost u producenta puszek wynika z procesu wykrawania. Skok u konsumenta [w nawiasie] jest konsekwencją małego stopnia recyklingu (16% odzysku z 76% aluminium) Czas dodawania wartości: 3 h. Czas przejścia dobra przez łańcuch dostaw 319 dni

# Wdrażanie Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie

Droga rozwoju Toyota Production System Taiichi Ohno Genchi genbutsu Uczenie się Rozwiązywanie problemów, Kaizen Eiji Toyoda Ciągłe doskonalenie, Szacunek i praca zespołowa Ludzie i partnerzy – szacunek, wychowanie, rzucanie wyzwań ludziom i dostawcom, współpraca Proces – eliminowanie strat Wyzwanie Kiichiro Toyoda Sakichi Toyoda Ogólna koncepcja – dalekosiężne myślenie

# Wdrażanie TPS (LM) w Toyocie Toyota wypracowała 14 zasad zarządzania lean, które obowiązują w każdym zakładzie Toyoty Jeffrey K. Liker: Droga Toyoty - 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Warszawa 2005 Zasady Toyoty można pogrupować w 4 grupy: • Grupa 1 obejmuje jedną zasadę: dalekosiężne myślenie i posiadanie wizji docelowego systemu – posiadanie wizji przez kierownictwo jest warunkiem skutecznego wdrażania i zarządzania systemem lean. • Grupa 2 obejmuje 7 zasad zarzadzania dotyczących organizacji procesów. • Grupa 3 obejmuje 3 zasady dotyczące ludzi i partnerów w łańcuchu dostaw. • Grupa 4 obejmuje 3 zasady dotyczące ciągłego doskonalenia i rozwiązywania problemów. Zasady z grupy 4 bazują na pozostałych zasadach i nie mogą być efektywnie oraz skutecznie wykorzystane bez wdrożenia pozostałych zasad.

# Wdrażanie TPS (LM) w Toyocie Ogólna koncepcja Doskonalenie procesów Eliminacja strat (2 - 8) Procesy Ludzie i partnerzy anie iązyw Rozw lemów prob Ludzie i partnerzy – szacunek, rozwój, rzucanie wyzwań, współpraca (9 – 11) Procesy Rozw iąz prob ywanie lemó w Uczenie się Ciągłe doskonalenie Rozwiązywanie problemów (12 – 14) Ogólna koncepcja – dalekosiężne myślenie (1) Aby wykorzystać pełny potencjał koncepcji TPS należy połączyć wszystkie obszary i zasady w jeden system (organizm) Na podstawie J. , Liker , „Droga Toyoty”, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005

14 zasad zarządzania Toyoty # Jeffrey K. Liker: Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata. Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005 OGÓLNA KONCEPCJA – Wizja (dalekosiężne myślenie) 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych Podejście tradycyjne krótkowzroczność celów u Nastawienie na krótkoterminowe korzyści (zyski) u W okresach kryzysowych – krótkowzroczne plany cięcia kosztów (redukcja zatrudnienia, opóźnianie spłat zobowiązań itp. ) Podejście Toyoty cele dalekosiężne zgodne z przyjętą koncepcją firmy u Nastawienie na długofalowe korzyści u Utrzymywanie miejsc pracy w firmie i przedsiębiorstwach partnerskich jest elementem zobowiązań wobec wspólnot lokalnych i społeczeństwa

# 14 zasad zarządzania Toyoty PROCES – eliminowanie strat (właściwy proces prowadzi do właściwych wyników) 2. Stworzyć ciągły i płynny proces przepływu produkcji 3. Wykorzystać „ssący" system sterowania aby uniknąć nadprodukcji 4. Wyrównywać obciążenie pracą (Heijunka, eliminacja 3 M) MUDA – marnotrawstwo, MURI – przeciążenie pracą, MURA – nierównomierne obciążenie pracą 5. Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość (Jidoka) 6. Standardowe zadania są podstawą poprawy i upełnomocniania pracowników (praca standaryzowana) 7. Stosować kontrolę wizualną, tak aby żaden problem nie pozostał w ukryciu 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntowanie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom

# 14 zasad zarządzania Toyoty LUDZIE – szacunek, rzucanie wyzwań, wychowywanie (wzbogacać organizację, dbając o rozwój własnych ludzi i partnerów) 9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych 10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy 11. Szanować partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się Wyznaczniki kultury organizacyjnej podejścia do pracy systemu TPS • Stawianie przed pracownikami ciągłych wyzwań mających na celu poprawę środowiska pracy a także poszukiwanie rozwiązań usprawniających (każdego dnia lepiej) • Wzajemny szacunek i praca zespołowa

14 zasad zarządzania Toyoty # ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW – ciągła poprawa i uczenie się (stałe rozwiązywanie problemów jest siłą napędową uczenia się w organizacji) 12. Angażować się osobiście w rozwiazywanie problemów, aby gruntownie zrozumieć sytuację. Genchi Genbutsu – sprawdzanie przyczyn problemu u źródeł jego powstania w gemba – miejscu dodawania wartości („pójdź i zobacz”, stawiaj „ 5 x dlaczego? ”). 13. Podejmować decyzje powoli; decyzje wdrażać szybko. Nemewashi – szukanie konsensusu i staranne rozważanie wszystkich możliwości 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej krytycznej autorefleksji (Hansei) i ciągłej poprawie (Kaizen) Podejście PDCA (cykl Deminga): Planuj – Zastosuj zaprojektowaną procedurą-SprawdźDziałaj (Plan-Do-Check-Act) do angażowania pracowników w proces rozwiązywania problemów, ciągłego usprawniania procesu produkcyjnego oraz zmniejszania kosztów

# Koncepcja wdrażania TPS (Dom Toyoty) Najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas realizacji, najwyższe bezpieczeństwo, najwyższe morale JIT Ludzie i praca zespołowa Produkcja wg taktu (jakość wbudowana w stanowisko pracy) Ciągły przepływ Kanban Ciągłe doskonalenie (KAIZEN) SMED Zintegrowana logistyka JIDOKA Rozwiązywanie problemów Genchi genbutsu 5 pytań dlaczego Eliminacja strat Wyrównana produkcja - Heijunka Stabilne i standaryzowane procesy Zarządzanie wizualne Ogólna koncepcja - wizja Andon Poka – yoke TPM 5 S

Wybrane elementy systemu Lean Andon - Sygnał wizualny i/lub dźwiękowy na produkcji, zwykle uruchamiany bezpośrednio przez operatora w celu zasygnalizowania problemu. Sygnał odbiera Lider zespołu lub Brygadzista i natychmiast zjawia się w miejscu wystąpienia problemu. Jidoka. Jakość w miejscu powstawania. Autonomiczne stanowiska robocze. W Toyocie, gdy na stanowisku pojawia się nienormalna sytuacja (błąd, brak lub zagrożenie jego wystąpieniem) maszyna zostaje zatrzymana automatycznie, a pracownik zatrzymuje linię produkcyjną (andon). Taka autonomia zapobiega produkcji braków, eliminuje nadprodukcję i skupia uwagę na zrozumieniu problemu i zapewnieniu, że nigdy się znowu nie wydarzy. Jest to proces kontroli jakości, który opiera się na następujących zasadach: • Wykrycie nienormalnej sytuacji. • Zatrzymanie produkcji. • Natychmiastowa korekta nienormalnych warunków dla kontynuacji produkcji. • Znalezienie przyczyn źródłowych i zainstalowanie środków zapobiegawczych. Poka-yoke. System, urządzenie lub procedura zabezpieczająca przed możliwością powstania błędu człowieka. Poka-yoke może być prewencyjna, detekcyjna lub wykrywająca błąd. Jest nieodłączną częścią systemu produkcji Lean. Najbardziej skuteczne podejście polega na wprowadzeniu Pokayoke na etapie projektu i uruchomienia procesu. W już istniejących procesach stosuje się Poka-yoke prewencyjną i/ lub wykrywającą błąd. TPM Total Productive Maintenance. Kompleksowe produktywne utrzymanie ruchu. Szereg metod i organizacji pracy polegający na zapewnieniu jak największej niezawodności maszyn i sprzętu dla nieprzerwanej produkcji. TPM wyznacza nowe role dla techników utrzymania ruchu i operatorów maszyn. Technicy utrzymania ruchu koncentrują się na zapobieganiu awariom i wszelkim przestojom oraz doskonaleniu obsługi maszyn. Operatorzy wykonują samodzielne przeglądy i raportują ewentualne problemy. Miarą skuteczności TPM jest wskaźnik OEE – Overall Equipment Efficiency – wskaźnik efektywnego wykorzystania maszyn mierzony w procentach. Światowy poziom OEE w przemyśle wytwórczym wyznacza wielkość na poziomie nie mniejszym niż 85%.

Wdrażanie Lean Production/Manufacturing (LP) w przedsiębiorstwie Zastosowanie techniki mapowania strumienia wartości (VSM) we wdrażaniu LP w przedsiębiorstwie

Wdrażanie Lean Production/ Manufacturing w przedsiębiorstwie Wdrażanie lean production w przedsiębiorstwie przebiega w kolejnych iteracjach pętli odchudzania Wdrażania lean production zorientowane jest na doskonalenie strumieni wartości w przedsiębiorstwie Doskonały strumień wartości to taki, w którym czas dodawania wartości jest równy czasowi przejścia przez proces materiału W doskonaleniu strumienia wartości wykorzystuje się metodę mapowania strumienia wartości Doskonalenie określonego strumienia wartości obejmuje kompleksowe usprawnianie przepływu (doskonalenie całego procesu produkcyjnego) oraz doskonalenie procesów dodawania wartości

Kroki pętli odchudzania 1. Określenie co stanowi wartość dla klienta. Wartość (Value) 2. Rozpoznanie strumienia wartości dla grupy produktów. Identyfikacja i eliminacja strat w strumieniu wartości. Strumień wartości (Value stream) 3. Kształtowanie ciągłego, równomiernego przepływu produktu do klienta. Przepływ (Flow) 4. Wprowadzenie zasysania wartości przez klienta Wprowadzenie systemu ssącego. Ssanie (Pull) 5. Ciągłe dążenie do doskonałości. Ciągłe doskonalenie (Perfection)

Pętla odchudzania 1. Określenie, co stanowi wartość dla klienta 5. Ciągłe doskonalenie Pętla odchudzania 2. Rozpoznanie strumienia wartości i eliminacja strat 4. Wprowadzenie zasysania wartości przez klienta 3. Wprowadzenie ciągłego, równomiernego przepływu wartości

Mapowanie strumienia wartości (VSM) jest metodą we wdrażaniu odchudzonej produkcji w oparciu o zasady Lean Production Cel: odchudzenie strumienia wartości i osiągnięcie stanu docelowego zawartego w „wizji” Stan docelowy „Wizja” Lean Production . . . III II I Stan aktualny Masowa produkcja I, III, ……N – iteracje pętli odchudzania

Metoda mapowania strumienia wartości Wybór rodziny produktów Mapa stanu obecnego Mapa stanu przyszłego Harmonogram działań i implementacja koncepcji zapisanej na mapie stanu przyszłego

Mapowanie strumienia wartości Mapa stanu obecnego ? Opracowanie mapy stanu obecnego obejmuje identyfikację strat w strumieniu wartosci

Symbole w mapowaniu strumienia wartości Klient lub dostawca Supermarket (pole odkładcze) Karta Kanban transferu (Kanban transportowy) Karta Kanban produkcji (zlecenie produkcji) Zasysanie materiałów (pola odkładcze dostawcy w małej odległości) Zbiór kanbanów dla dostawcy via zaopatrzenie Dostępność 100% Blitz kaizen – szybkie projekty doskonalące

Mierniki strumienia wartości Czas taktu (takt time) Co jaki czas powinien spływać z procesu produkt aby zaspokoić potrzeby klienta (popyt) w danym okresie. Czas cyklu (C/T) Co jaki czas spływa z procesu kolejny produkt. Rzeczywisty czas wykonania operacji na produkcie. W systemach zbalansowanych czas cyklu jest równy lub nieco mniejszy od taktu Czas dodawania wartości Ile czasu trwa dodawanie wartości Czas przejścia przez proces Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końca Czas przejścia przez strumień wartości Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca Takt = Czas dysponowany/ wielkość popytu

Tworzenie mapy stanu istniejącego Krok 1. Obliczanie taktu klienta. Na przykład: Popyt dzienny 600 szt. Godzin na zmianę: 8. Przerwy na zmianę: 30. Liczba zmian: 1. Liczba dni roboczych w tygodniu: 5 Czas taktu wynosi 45 sek. Czyli, aby zaspokoić popyt klienta należy produkować wyrób co 45 sek. Krok 2. Należy zaopatrzyć się w ołówek i gumkę. Najlepsze mapy strumienia wartości mają ślady po gumce do ścierania. Krok 3: Przygotować duży arkusz papieru A 3. Krok 4: Przejść cały proces od końca - od klienta i wysyłki do początku - punkt przyjęcia materiału i magazyn wejściowy. Przejść cały proces celem zrozumienia ogólnego przepływu. Należy także określić punkt początku i końca procesu.

Krok 5. Naniesienie ikony klienta i jego popytu Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Klient

Krok 6 i 7. Idź na poczatek procesu. Koncentracja na przepływie materiału Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Klient Obróbka plastyczna Łączny cykl 20 sek Montaż Łączny cykl 30 sek Montaż finalny Pakowanie Montaż przewodów Łączny cykl 40 sek Wysyłka

Krok 8. Dodaj zapasy / czas oczekiwania Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Dostawca Klient Montaż 1800 szt Obróbka plastyczna 915 szt Łączny cykl 20 sek Łączny cykl 30 sek Montaż finalny Pakowanie 1230 szt Montaż przewodów Łączny cykl 40 sek Wysyłka 310 szt

Krok 9. Narysuj przepływ informacji Prognozy tyg. Sterowanie produkcją MRP Prognoza popytu/mc Zamówienia Harmonogram dzienny Dostawca Klient Montaż 1800 szt Obróbka plastyczna 915 szt Łączny cykl 20 sek Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Łączny cykl 30 sek 1230 szt Montaż przewodów Montaż finalny Pakowanie Wysyłka 310 szt Łączny cykl 40 sek

Krok 10. Dodaj linię czasu Sterowanie produkcją MRP Prognozy tyg. Prognoza popytu/mc Zamówienia Dostawca Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Harmonogram wysyłki Zamówienia Klient Harmonogram dzienny Montaż 1800 szt Obróbka plastyczna Łączny cykl 30 sek 915 szt Łączny cykl 20 sek 3 dni 1, 5 dni 20 sek. 1230 szt Montaż przewodów 2 dni 30 sek. Montaż finalny Pakowanie Łączny cykl 40 sek Wysyłka 310 szt CZR = 7 dni 0, 5 dnia 40 sek. CVA=90 sek WEP = 0, 001%

Krok 10. Dodaj linię czasu Prognozy tyg. Sterowanie produkcją MRP Prognoza popytu/mc Zamówienia Popyt klienta 600 szt/dzień Czas taktu 45 sek Zamówienia Dostawca Harmonogram dzienny Klient Harmonogram wysyłki Montaż 1800 szt Obróbka plastyczna Łączny cykl 30 sek 915 szt 3 dni Łączny cykl 20 sek 20 sek. 1, 5 dnia 1230 szt Montaż 2 dni przewodów 30 sek. Montaż finalny Pakowanie Łączny cykl 40 sek Wysyłka 310 szt 0, 5 dnia 40 sek. CZR = 7 dni CVA=90 sek WEP = 0, 001%

Mapowanie strumienia wartości Produkcja pchana (Push) Typowa postawa: Mentalność „pracy na wyspie”, duże partie, pchanie Cel: więcej, szybciej, lepiej Materiał Składowanie Spawanie Magazyn przyjęć Poprawki Cięcie Zamówienie Składowanie Montaż Czas dodawania wartości: minuty Czas realizacji (w zakładzie): tygodnie Magazyn wysyłki Wysyłka Gotówka

Projektowanie stanu docelowego Jak wyszczuplić strumień wartości? Wskazówki doskonalenia strumienia wartości i wdrażania szczupłego wytwarzania (lean manufacturing): 1. Produkuj zgodnie z wyznaczonym czasem taktu. Rozpocznij od obliczenia taktu dla systemu produkcyjnego. 2. Wszędzie, gdzie to możliwe wdrażaj przepływ ciągły (przepływ po jednej sztuce). 3. Tam gdzie procesy nie mogą zostać połączone w przepływ ciągły, wprowadzaj supermarkety (wprowadzaj system Kanban oparty na zasadzie ssania) 4. Przekazuj informacje o zamówieniach klientów tylko do jednego procesu. Należy tworzyć harmonogramy produkcji tylko dla jednego procesu (dla procesu stymulującego). 5. Zlecaj procesowi stymulującemu produkcję różnych wyrobów w sposób równomierny. Poziomuj produkcję różnych wyrobów za pomocą modelu mieszanej produkcji. 6. Stwórz „ssanie wstępne” poprzez zlecanie i pobieranie małych, jednorodnych partii wyrobów w procesie stymulującym (poziomuj wielkość produkcji z wykorzystaniem heijunki). 7. Spowoduj, by w części procesu produkcyjnego poprzedzającej proces stymulujący produkować „każdą część każdego dnia”, a potem „każdą część każdej… zmiany, godziny, podziałki”. 8. Zaplanuj projekty doskonalenia procesów. Jakie usprawnienia będą konieczne by strumień wartości płynął zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Mapa stanu przyszłego Pytania dotyczące stanu przyszłego Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i szczupłego systemu produkcyjnego (strumienia wartości) w którym zostaną zredukowane działania nie związane z dodawaniem wartości 1. Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta? 2. Czy produkcja (montaż) wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę? 1. Produkcja do supermarketu. Montaż jest harmonogramowany przez kanbany z supermarketu wyrobów (zamówienia klienta sterują wysyłką). 2. Wytwarzanie na wysyłkę. Montaż jest harmonogramowany przez Dział Sterowania Produkcją. 3. Gdzie można zastosować przepływ ciągły? 4. W których miejscach zastosować systemy ssące (supermarkety) dla sterowania produkcją w górze strumienia wartości? 5. Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według harmonogramu oraz stymulował pracę całego systemu? 6. W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w procesie stymulującym? (mieszana produkcja i heijunka) 7. W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od niego odbierana? 8. Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?

Projektowanie stanu przyszłego 1. Takt • Określa z jaką częstotliwością powinniśmy produkować wyrób aby zaspokoić zapotrzebowanie • Jest pomocny w synchronizacji tempa produkcji i tempa sprzedaży • Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego Takt = Efektywny czas pracy / zmiana Czas dostępny ---------------------- = ------------Popyt klienta / zmiana Popyt Przykład: Zapotrzebowanie (popyt) 450 szt. /zmiana, Czas dostępny = 7, 5 h (8 hx 60 min – 30)x 60 sek Takt = ---------------450 szt. 27000 sek. = -------- = 60 sek/szt. 450 szt. Aby spełnić wymagania klienta firma musi produkować min. jeden wyrób co 60 sekund

Projektowanie stanu przyszłego 2. Wytwarzanie dla uzupełnienia zapasu w supermarkecie czy bezpośrednio na wysyłkę Produkcja do supermarketu Montaż jest harmonogramowany przez supermarket Zamówienia klienta Montaż Klient Wysyłka Montaż jest harmonogramowany przez Dział Sterowania Produkcją Zamówienie klienta Montaż Klient Wysyłka

Projektowanie stanu przyszłego 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Przepływ po jednej sztuce Ciągły przepływ produkcji charakteryzuje się największą efektywnością i najmniejszym udziałem strat (działań nie związanych z dodawaniem wartości) w strumieniu wartości

Projektowanie stanu przyszłego 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Produkcja w partiach w systemie pchającym Proces 1 Proces 2 Proces 3 10 min Czas realizacji: 30+++min Produkcja o przepływie ciągłym Proces 1 zrób 1 szt. – przekaż 1 szt. Proces 2 Proces 3

Projektowanie stanu przyszłego 4. System ssący typu supermarket 1. Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co jest potrzebne i wtedy kiedy jest potrzebne 2. Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane Kanban produkcyjny 2 Kanban transportowy 1 Proces dostawczy Kanban transportowy Kanban produkcji Pojemnik Proces klienta Supermarket • Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu • Pozwala uniknąć nadprodukcji • W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu i wprowadzenie przepływu po jednej sztuce

Projektowanie stanu przyszłego 4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta, aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie 1. FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop. 2. Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał - kanban Kanban Stop Proces dostawcy Kolejka pełna? Max. 40 szt. FIFO Proces klienta Supermarket

Projektowanie stanu przyszłego 5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie Proces 1 Proces 2 Proces 3 Proces 4 Przepływ ciągły Proces 1 Proces 2 FIFO Proces 3 FIFO Proces 4 Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły należy stosować przepływ ciagły, w pozostałych przypadkach supermarket

Projektowanie stanu przyszłego OXOX Źle Harmonogram montażu: Każda część w każdym okresie Lepiej Pn. . 400 A Wt. . 100 A, 300 B Śr. . 200 B, 200 C Cz. . 400 C Pt. . 200 C, 200 A Harmonogram montażu: Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C Każda część każdego dnia Poniedziałek Jeszcze lepiej 50 B 70 A 80 C Każda część w każdej dostawie Aby produkować każdy produkt każdego dnia a nawet każdej godziny, należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym

Projektowanie stanu przyszłego 7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w procesie stymulującym. Stwórz „ssanie wstępne” Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min. Czas realizacji zlecenia = podziałka Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu Przykład: Czas taktu = 60 sek. Pojemność pojemnika = 40 szt. Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych w skrzynce heijunka według modelu mieszanej produkcji

Projektowanie stanu przyszłego 7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji (heijunka) 7: 00 7: 40 8: 20 9: 00 9: 40 10: 20 11: 00 11: 40 Typ A A Typ B B Typ C B C C produkt B kanban podziałka

Projektowanie stanu przyszłego 7. Przykład systemu „ssania rytmicznego” Skrzynka heijunka Pobierz następny kanban Przekaż kanban procesowi 1 Wymagania klienta 2 Powtarzaj cykl co podziałkę Proces stymulujący Wysyłka 4 3 Pobierz jeden gotowy pojemnik Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę

Projektowanie stanu przyszłego Wytwarzanie dla uzupełnienia zapasu w supermarkecie Dział Sterowania Produkcją Zlecenia dzienne 20 Partia kart kanban 20 20 OXOX Karty kanban przekazywane pojedynczo Dział sterowania produkcją umieszcza kanbany transportowe odpowiadające zamówieniom klientów w heijunce znajdującej się przy rampie wysyłek. Karty pobiera pracownik transportu wewnętrznego, po jednej w odstępie podziałki i przenosi pojemniki z gotowymi wyrobami pojedynczo z supermarketu wyrobów gotowych na pole wysyłki. Za każdym razem, gdy z supermarketu zostaje pobrany pojemnik, karta produkcyjna zostaje dostarczona do gniazda montażu. Dostarczanie kart odbywa się zgodnie z podziałką, tak jak zaplanował Dział Sterowania Produkcją Heijunka na wysyłce 20 20 Montaż Wysyłka

Projektowanie stanu przyszłego 7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo? Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów? Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji „Co tydzień”, to wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu 1 tydzień 1 zmiana 1 godzina 1 podziałka rytm)

Projektowanie stanu przyszłego 8. Doprowadź do produkcji „każdej części każdego dnia”, potem może „każdą część każdej. . . zmiany, godziny, podziałki, czy taktu” Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów Dostępny czas pracy Zamówienia dzienne x czas cyklu Czas na przezbrojenia Czas przetworzenia Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia? Np. 16 - 14. 5 = 1, 5 h Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń W „wąskim gardle” - 0

Projektowanie stanu przyszłego 9. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów Projekty ciągłego doskonalenia procesów: • Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100% • Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas przestawiania = kilka sekund • Minimalizacja taktu = cel: zwiększenie produktywności

Arkusz oceny transformacji strumienia wartości Przed transformacją Czas działań dodających wartość (w minutach) Czas niezbędnych działań nie dodających wartość (w dniach) Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach) Całkowity czas realizacji (w dniach) Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w metrach) Liczba etapów procesu Wskaźnik efektywności procesu WEP Po transformacji Poprawa