LEAN MANUFACTURING LA TPM LE LEAN OBJECTIF LEAN

LEAN MANUFACTURING LA TPM LE LEAN OBJECTIF LEAN Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING SOMMAIRE 1 – Introduction & Objectifs 2 – Mesure 3 – TPM et 5 S 4 – TPM et outils de résolution des problèmes 5 – Pannes récurrentes 6 – Pannes non récurrentes 6 – Micro Arrêts 8 – Transfert de taches 9 – Autres indicateurs TPM 2 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 - INTRO ET OBJECTIFS • La TPM est une démarche spécifique qui implique l’ensemble du personnel en vue de supprimer de manière systématique et définitive : – Les causes des pertes de production dues aux machines • La TPM améliore dans l’immédiat : – La fiabilité et la disponibilité des installations. – Les flux de production. 3 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 - INTRO ET OBJECTIFS Sans mesure fiable permettant d’identifier les principaux problèmes et de décrire la situation réelle, la TPM ne peut pas être efficace. 4 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 - INTRO ET OBJECTIFS • Les gains de la démarche TPM qui en découlent sont multiples : – Optimisation du capital : • En améliorant la disponibilité d’une machine et en allongeant sa durée de vie, ce type d’action permet de – Réduire les investissements nécessaires au niveau de l’unité de production, voire également à d’autres niveaux. – Amélioration de la productivité : • En fabriquant plus de pièces et suivant les cas : – Réduire ou même supprimer les heures supplémentaires – Éviter les goulots d’étranglement, tout en réduisant le temps de fonctionnement des autres machines. – Amélioration des coûts de maintenance en passant de la maintenance curative à la maintenance préventive du fait de l’amélioration de la fiabilité des machines: 5 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 - INTRO ET OBJECTIFS • Cas dans lequel les machines font partie d’une chaîne de montage ou d’une ligne de fabrication (comportant plusieurs opérateurs). – Tout arrêt non programmé contraint l’ensemble des opérateurs à attendre et empêche un travail normalisé. • L’amélioration de la fiabilité des machines aura donc des effets importants sur la productivité de la chaîne ou de la ligne et pourra parfois permettre de confier à un opérateur la responsabilité de plusieurs machines proches. 6 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 - INTRO ET OBJECTIFS • Les gains potentiels de la démarche TPM : – Amélioration de la qualité : • Les arrêts non programmés génèrent souvent des rebuts ou des retouches. • Par conséquent, en améliorant la fiabilité d’une machine, – On améliore également la qualité. – Diminution des encours : • Des stocks de sécurité sont souvent nécessaires pour protéger les process en aval contre des arrêts non programmés en amont. • Si ces arrêts sont supprimés, le stock de sécurité n’est plus nécessaire. • Par ailleurs, l’amélioration de la fiabilité d’une machine peut permettre – Son intégration à une chaîne de montage en amont ou en aval lorsque cette machine est utilisée pour les produits de cette chaîne. 7 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 - INTRO ET OBJECTIFS • Les gains potentiels de la démarche TPM : – Responsabilisation des employés : • Une TPM efficace entraîne un important transfert de connaissance et de responsabilité des experts (par ex. équipes de maintenance) vers les opérateurs et augmente leur motivation et leur engagement. • L’objectif de beaucoup d’usines est d’atteindre un TRS de 85% – – 10% de remplacements d’outils, 1, 5% d’arrêts non programmés, 1, 5% de cas de non-qualité et 2% d’arrêts programmés. 8 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 1 - INTRO ET OBJECTIFS • Les différents états de la machine (rappel) 1 Arrêts programmés (réunions, essais, maintenance programmée, …. . ) 2 Problèmes liés à l’organisation (manque Temps total disponi_ ble = Horaire de travail personnel, manque matières, manque contenants, arrêt c. cr. , pas de relève…etc. ) 3 Changements de référence et réglage Temps d’ouver_ ture 4 Pannes Temps de fonction nement = La machine marche 5 Micro-arrêts et ralentissements 6 Non-Qualité ( rebuts, retouches) Temps de marche efficace La machine ne produit que du bon ! Le temps de marche efficace est calculé avec le nombre de pièces bonnes et le standard de temps 9 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 - MESURE TRS • La mesure est un élément essentiel pour la réussite de la démarche TPM : – Mesure de l’efficience. • Le TRS est un indicateur du taux d’utilisation des investissements. Temps de marche efficace TRS = Temps total disponible TRS = Nbre pièces bonnes x Temps standard de cycle Temps total disponible 10 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 - MESURE Efficience et non-TRS • Afin d’évaluer l’efficience d’une machine, il est donc nécessaire d’analyser en détail les causes de “non-TRS” 11 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 - MESURE La TPM est axée sur les pannes et les micro-arrêts/ralentissements – Les causes de non TRS doivent être enregistrées de manière continue . au moyen du film de suivi de production qui indique la durée et les causes visibles de tous les arrêts de machines (à l’exception des micro arrêts). – Afin d’éviter qu’une panne soit enregistrée sous différents noms, • Une codification des pannes doit être élaborée. 12 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 - MESURE Enregistrement des évènements «sur ligne » 13 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 - MESURE Enregistrement des évènements «sur ligne » 14 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 - MESURE Consolidisation des évènements «sur ligne » La consolidation de ces fiches de suivi de la production peut permettre d’élaborer un Pareto des causes de non TRS (à mettre à jour chaque semaine). Il sera alors décidé d’appliquer la TPM si les pannes et les micro arrêts engendrent une perte importante. Si les micro arrêts et les ralentissements ne contribuent pas de manière significative aux causes de non-TRS, la TPM sera axée sur les pannes. Dans le cas contraire, les responsables de production devront observer la machine pendant une ou deux rotations Attention ! Toute erreur de mesure des causes de non-TRS fera augmenter les micro-arrêts et ralentissements de manière artificielle 15 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 - MESURE Consolidisation des évènements «sur ligne » Sans mesure fiable permettant d’identifier les principaux problèmes et de décrire la situation réelle, la TPM ne peut pas être efficace. 16 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 2 - MESURE Consolidisation des évènements «sur ligne » : tracking chart • Une fois qu’il a été décidé d’axer les efforts sur les pannes et/ou les micro arrêts, il convient d’établir un graphique de suivi hebdomadaire des pannes et/ou micro-arrêts/ralentissement afin d’évaluer l’efficacité des « actions TPM » entreprises. 17 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 3 – TPM ET 5 S Consolidisation des résultats «sur ligne » : 5 S • Les 5 S sont une étape préliminaire et continuelle indispensable à la TPM. – Cette méthode permet de : • Contrôler visuellement l’application effective de réglages prédéfinis, • Rendre plus visibles anomalies, • Et de renforcer l’inspection des machines – Par un nettoyage quotidien pour plus de détails sur cet atelier. • Les 5 S sont étroitement associés à la maintenance préventive. 18 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -TPM ET OUTILS DE R. P. Consolidisation des résultats «sur ligne » : KAIZEN • Une des conditions préalables essentielles à la résolution de problèmes dans le cadre de la TPM est de garantir la fiabilité des mesures. • Autant que possible, la résolution de problèmes dans le cadre de la TPM doit être pratiqué quotidiennement par la production à l’aide de la méthode et dans l’état d’esprit Kaizen. • Les groupes de résolution de problèmes ne doivent être mis en place que pour résoudre les cas les plus complexes et les cas critiques. 19 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 4 -TPM ET OUTILS DE R. P. Consolidisation des résultats «sur ligne » : KAIZEN • En cas de pannes récurrentes difficiles à éliminer ou de tout autre situation critique un groupe de résolution de problèmes doit être créé. – La fiche de suivi de production permet d’établir un Pareto des pannes (au minimum 3 mois de données, mises à jour chaque mois). 20 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -PANNES RECURRENTES • Le Pareto des pannes permet souvent d’identifier un petit nombre de pannes récurrentes qui représente une part importante du temps total d’immobilisation pour panne. – L’équipe TPM doit : • Choisir la panne la plus critique • Tenter d’identifier ses causes initiales (règle des cinq pourquoi), • Tenter de les éliminer au moyen d’un plan d’action (PDCA). – Les pannes ayant souvent des causes multiples, l’équipe doit se garder de se focaliser uniquement sur la cause initiale la plus probable mais doit également examiner les autres causes potentielles. – La fiche de pointage peut faciliter la hiérarchisation des causes. 21 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -PANNES RECURRENTES Caractérisation des pannes récurrentes - Peu nombreuses - Relevé systématique réalisé - Arrêts de durées importantes - Arrêts perçus par tous les acteurs - Intervention d’un expert nécessaire pour redémarrer - Recherches nécessaires avant remise en route - Causes identifiables 22 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -PANNES RECURRENTES Traîtement des pannes récurrentes « en équipe » Connaître l’historique des Pannes et travaux-en cours 1 2 3 4 PROCESSUS Personnes concernées Modalités Enregistrer les Pannes Pilotage : CE, superviseur Exécution : opérateurs Modalités : enregistrement au fil de l’eau sur cahier à la machine Réaliser le dépannage Pilotage : CE, superviseur Exécution : prof. de maintenance Confirmer les causes Pilotage : CE, superviseur Exécution : operat. + prof. + CE +TA+maintenance Modalités : réunions 1 h par semaine, 5 pourquoi ou création éventuelle d’un GRP Analyse du Paréto des pannes Définir et mettre en application les actions pour éviter la récurrence 23 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -PANNES RECURRENTES Traîtement des pannes récurrentes « en équipe » Connaître l’historique des Pannes et travaux-en cours 5 PROCESSUS Créer ou modifier si nécessaire la gamme d’entretien préventif PERSONNES CONCERNEES MODALITES Pilotage : CE, superviseur Exécution : prof. Maintenance + superviseur Modalités : mise à jour et validation de la gamme Généralisation à la famille de machines 6 Appliquer la nouvelle gamme 24 Pilotage : CE, superviseur Exécution : opérat. + prof. maint. Modalités : suivant niveau de maintenance, définir les besoins de formation et former les intervenants Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -PANNES RECURRENTES Traîtement des pannes récurrentes « en équipe » • Lorsque cette panne spécifique est éliminée, l’équipe passe à l’étude d’un autre type de panne. • Le plan d’action doit être géré par un superviseur de la production. • A l’issue des actions de TPM, le plan de maintenance préventive est modifié en profondeur pour éviter la réapparition des causes identifiées. 25 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -PANNES RECURRENTES Suivi des pannes récurrentes « en équipe » • Le suivi de l’efficience des machines permet de : – – • Suivre l’efficacité du PA mis en oeuvre Contrôler chaque panne (dans sa durée et sa fréquence), Confirmer l’efficacité des actions mises en œuvre; Eviter la récurrence des pannes par l’instauration d’une maintenance préventive efficace Le suivi des pannes est assuré sur une année glissante et la fiche de suivi correspondante est mise à jour chaque semaine. 26 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 5 -PANNES RECURRENTES • Suivi de l’efficacité des Plans d’Actions – Deuxième niveau. • Troisième niveau. – Quatrième niveau. » Cinquième niveau. 27 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 6 -PANNES NON-RECURRENTES Pannes récurrentes et pannes non-récurrentes • Dans le cas des pannes non-récurrentes, la maintenance préventive doit également être instaurée en insistant plus particulièrement sur la maintenance prédictive. – Par l’examen des « signes vitaux » (surveillance des conditions d’exploitation) pour anticiper les pannes futures. 28 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Traîtement d’un micro-arrêt / ralentissement en équipe • Il sont souvent plus difficile à identifier à résoudre que les pannes, dans la mesure où : – – Ils ne sont pas enregistrés précisemment dans le suivi de la production. La maintenance est rarement concernée. La hérarchie de production n’est pas souvent informée On peut facilement et rapidement démarrer la machine sans avoir éliminé les causes des micro arrêts. – Ils sont souvent sous-estimés par l’équipe de production, peut-être moins motivée pour y remédier. 29 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Caractérisation des pannes récurrentes PANNES MICRO-ARRÊTS - Peu nombreuses - Nombreux - Relevés systématiques - Pas de relevé - Arrêts de durées importantes - Arrêts de durées faibles - Arrêts perçus par tous les acteurs - Arrêts peu perçus - Recherches nécessaires pour - Remise en marche facile sans élimination pouvoir redémarrer de la cause ( suppression de l’effet uniquement) - Causes identifiables - Causes origines non identifiées -Intervention d’un expert - Redémarrage sans l’intervention d’un expert - Peu de motivation pour les supprimer car peu d’impact perçu par la production - Mobilisent fortement les opérateurs à des tâches sans VA 30 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Suite à un bâtonnage sur les sources de pertes 31 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Suite à un bâtonnage sur les micro-arrêts 32 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Traîtement d’un micro-arrêt / ralentissement en équipe • Une approche spécifique est nécessaire. – A chaque étape, l’ensemble de l’équipe TPM doit observer l’apparition des micro-arrêts : la plupart des travaux de l’équipe doit être réalisée dans l’atelier. • Avant toute chose, un pointage permet de hiérarchiser les types de micro arrêts et de sélectionner le cas le plus critique (c’est-à-dire le plus fréquent ou …). Des batônnages successifs sont souvent utiles • La résolution des problèmes (diagramme d’Ishikawa, règle des 5 pourquoi, brainstorming, QQOQCCP etc…) doit permettre d’identifier quelques causes possibles des micro arrêts, lesquelles doivent être confirmées ou infirmées par l’intermédiaire d’un deuxième bâtonnage sur les causes visibles. 33 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Traîtement d’un micro-arrêt / ralentissement en équipe • La feuille de bâtonnage doit être très simple et précise pour que les opérateurs puissent la compléter utilement. – Si nécessaire, les opérateurs doivent d’abord être formés au diagnostic rapide de ces micro-arrêts et aux méthodes RP-Kaizen. • Cette étape fait partie du transfert de connaissances aux opérateurs, indispensable à la réussite de la TPM. • Les pointages impliquant davantage d’enregistrements de données de la part des opérateurs, donc leur être expliquées, être limitées en temps et se conclure par un retour d’informations vers les opérateurs. Si le deuxième pointage n’est pas satisfaisant (la ligne « autres » est en effet la plus souvent remplie), il doit être à nouveau réalisé avec d’autres causes. 34 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Traîtement d’un micro-arrêt / ralentissement en équipe • Après obtention de résultats exploitables, il convient de déterminer et d’appliquer des contre-mesures pour remédier aux micro arrêts – En trouvant des solutions pour éliminer les causes identifiées. • Le pointage périodique des micro arrêts doit permettre d’établir un graphique de suivi et d’évaluer l’impact des actions. 35 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Traîtement d’un micro-arrêt / ralentissement en équipe Etapes 1 PROCESSUS Relever les micro-arrêts + 2 Sélectionner le microarrêt à analyser 3 Identifier les causes possibles du micro-arrêt 4 A partir de l’effet constaté définir le mode de diagnostic des causes 36 Personnes concernées Modalités Pilotage : animateur, CE Exécution : opérateurs Modalités : observation pendant 8 h (batonnage si nécessaire), Paréto Pilotage : CE, animateur Exécution : opérateurs, tech. maintenance et méthodes Modalités : réunions sur le terrain, avec Paréto, diagramme cause : effet, 5 pourquoi, réunions en salle Pilotage : CE, animateur Exécution : expert maintenance Modalités : formaliser et former l’opérateur au diagnostic Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Traîtement d’un micro-arrêt / ralentissement en équipe Etapes 5 PROCESSUS Quantifier les causes (batonnage) 6 Sélectionner les causes à traiter en priorité 7 Recher les solutions 37 Personnes concernées Modalités Pilotage : CE, superviseur Exécution : opérateurs Modalités : relevé sur feuille au poste (batonnage) Pilotage : CE, superviseur Exécution : membre du groupe GRP Modalités : Paréto, pondération, remue-méninges Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 7 - MICRO ARRETS Traîtement d’un micro-arrêt / ralentissement en équipe Etapes 8 PROCESSUS Mettre en place les solutions 9 Créer ou modifier si nécessaire la gamme d’entretien préventif 10 Appliquer la nouvelle gamme 11 Continuer le batonnage des causes de ce (des) micro-arrêts 38 Personnes concernées Modalités Pilotage : CE , animateur Exécution : technicien Méthodes, professionnels de maintenance, opérateurs Modalités : grille coùt-efficacité-délai, suivant niveau de modification machine et/ou niveau de maintenance, définir les besoins de formation former les intervenants, généraliser aux familles de machines similaires Pilotage : CE, superviseur Exécution : opérateurs Modalités : relevé sur feuille au poste Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 8 -TRANSFERT DE TACHES Traîtement d’un micro-arrêt / ralentissement en équipe • Les opérateurs doivent être informés, formés et impliqués dans le processus TPM, en particulier à propos des micro-arrêts et ralentissements • La TPM exige de façon générale une forte implication de la part des opérateurs puisqu’ils devront fournir de nombreuses données et informations à l’équipe TPM afin d’identifier les causes initiales des pannes, micro-arrêts et ralentissements – Ils doivent donc être informés de l’action globale, de ses motifs et de son état d’avancement. – Par ailleurs, ils doivent être formés à l’autodiagnostic des causes des éventuelles pannes et micro-arrêts qu’ils rencontrent. – Dans cette perspective, ils doivent participer aux réunions sur la résolution des problèmes dans le cadre de la TPM. – Enfin, ils doivent effectuer les premiers niveaux de maintenance (“auto maintenance"). 39 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 8 -TRANSFERT DE TACHES Les niveaux dans le transfert des tâches • Niveau 1 – Interventions simples, réalisées au moyen d’outils disponibles sur le poste de travail. L’accès aux pièces est aisé et sûr. Il n’y a pas de montage, ni de démontage. • Il suffit de suivre les instructions standard de maintenance (contrôle élémentaire, nettoyage, vérification du niveau d’huile…). • Niveau 2 – Interventions n’impliquant que des démontages sans difficulté avec les outils et les pièces détachées disponibles sur le poste de travail. • Elles sont effectuées par des opérateurs formés. • Conformément aux instructions standard de maintenance (contrôles de performances, remplacements faciles et échange standard de pièces…). 40 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 8 -TRANSFERT DE TACHES Les niveaux dans le transfert des tâches • Niveau 3 – Interventions complexes réalisées avec des outils et des pièces détachées spécifiques et impliquant un démontage peu compliqué. • Elles doivent être effectuées par des opérateurs qualifiés et habilités, conformément à une procédure complexe. • Niveau 4 – Interventions complexes impliquant des démontages compliqués. • Généralement réalisés dans l’atelier de maintenance par des experts ayant recours à une gamme complète d’outils sophistiqués. 41 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 8 -TRANSFERT DE TACHES Les niveaux dans le transfert des tâches TPM Transfert de tâches TRAVAIL OUTILLAGE PIECES DETACHEES MODE OPERATOIRE QUALIFICATION ni montage ni démontage disponible au poste de travail aucune selon instructions standard LP au poste occupé normal montages et démontages sans difficultés, échange standard de pièce disponible au poste de travail selon instructions standard LP formation appropriée, interne Niveau 3 complexe montages et démontages peu compliqués spécifiques procédure complexe, MOS, … habilitation spécifique nécessaire Niveau 4 complexe, souvent dans l'atelier de maintenance montages et démontages compliqués spécifiques et sophistiqués très spécifiques procédure complexe, MOS, … expert Niveau 1 Niveau 2 NIVEAU DE DUFFICULTE NATURE intervention simple, accès facile 42 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 9 -AUTRES INDICATEURS TPM • MTBF (Mean Time Between Failures) : – Durée moyenne pendant laquelle la machine ou l’installation fonctionne sans arrêts ou défaillance. – Ce sont les arrêts dus à une défaillance de la machine, de l’outillage ou du mode opératoire : • Pannes et micro arrêts, • Arrêts non programmés pour changements d’outils (outils usés ou cassés), • Arrêts pour réglages fréquents, • Arrêts pour contrôles ( échantillonnage SPC ), • Arrêts pour maintenance. 43 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

LEAN MANUFACTURING 9 -AUTRES INDICATEURS TPM • MTTR (Mean Time to Repair): – Indicateur de maintenabilité de l’équipement qui équivaut au temps moyen de réparation. 44 Clairoix Business Unit RE D Casier– Mars 2009

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