Human Resource Management Kapitel 2 Grundlagen Prozesse des

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 1. Definitionen 1. Personal 2. Arbeitgeber 3. Arbeitnehmer 4. Leitender Angestellter 2. Begriffsabgrenzungen 1. Personalführung i. w. S. 2. Personalführung i. e. S. 3. Ziele der Personalführung in Betrieben 1. Leitziel 2. Wirtschaftliche Ziele 3. Soziale Ziele 4. Spannungsfelder in Zielbeziehungen © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 4. Die Beziehungen des Personalmanagements zu Nachbarwissenschaften 1. Sozialwissenschaften 1. Soziologie 2. Psychologie 3. Pädagogik 2. Arbeits- & Organisationswissenschaften 1. Arbeitsphysiologie 2. Informatik 3. Rechtswissenschaften 4. Medizin © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 5. Die historische Entwicklung der Personalwirtschaftslehre in wirtschaftswissenschaftlichen Ansätzen 1. Scientific Management nach F. W. Taylor 2. Produktionsfaktoransatz nach E. Gutenberg 3. Verhaltensorientierter Ansatz 4. Konfliktorientierter Ansatz 5. Human Resource Management Ansatz 6. Principal-agent-Theorie © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1. Eingliederung des HRM 2. Untergliederung des HRM © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 1. Definitionen 1. Personal 2. Arbeitgeber 3. Arbeitnehmer 4. Leitender Angestellter © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 5

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 1. 1. Definition: Personal Gesamtheit aller in abhängiger Stellung arbeitenden Menschen eines Unternehmens, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen. Andere Bezeichnungen für Personal können sein: Belegschaft Beschäftigte Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter Wer als Mitarbeiter/in aus Sicht des Unternehmens eingestuft wird, ist betriebsindividuelle Festlegung und hängt davon ab, für welche Zwecke eine Klärung gebraucht wird. Viele Unternehmen zählen z. B. Azubis und Praktikanten nicht zum „produktiven“ Personal, obwohl dies arbeitsrechtlich nötig wäre. Man unterscheidet hierbei in – quantitativ – „Köpfe“ und – qualitativ – “Kapazitäten“. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 6

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Personal Arbeitnehmer/in Leiharbeiter/in Freie/r Mitarbeiter/in Arbeitnehmerähnliche Personen Heimarbeiter/in Angestellte/r © 2009 Leitende/r Angestellte/r Auszubildende/r Praktikant/in Handelsvertreter/in Werkstudent/in Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 7

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 1. 2. Definition: Arbeitgeber im arbeitsrechtlichen Sinne ist jeder, der einen anderen als Arbeitnehmer beschäftigt. Arbeitgeber können sein: natürliche oder juristische Personen Privatpersonen oder Personen des öffentlichen Rechts Arbeitgeber ist derjenige, dem die Verfügung über die Arbeitskraft, ihre Einstellung, Verwendung und Entlassung zusteht, der Art, Ort, Zeit und Weise der Arbeit bestimmt und für dessen Rechnung Lohn gezahlt wird und dem der Erfolg der Arbeit zugute kommt. Der Arbeitgeberbegriff ist im Arbeits-, Steuer- und Sozialversicherungsrecht weitgehend identisch. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 8

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 1. 3. Definition: Arbeitnehmer im arbeitsrechtlichen Sinne sind Personen, die aufgrund eines privatrechtlichen Vertrags im Dienst eines anderen zur Arbeit verpflichtet sind. Der arbeitsrechtliche Arbeitnehmer-Begriff stimmt mit dem steuerrechtlichen und sozialversicherungsrechtlichen nicht immer überein. So sind z. B. Vorstandsmitglieder juristischer Personen arbeitsrechtlich keine Arbeitnehmer, steuerrechtlich dagegen doch. Wesentliches Merkmal des Arbeitnehmers im arbeitsrechtlichen Sinne ist die persönliche Abhängigkeit. Auch der Werkstudent, der nur in den Ferien arbeitet, ist Arbeitnehmer. Durch die Änderungen in den Sozialgesetzbüchern IV und VI ist zum 1. 1. 1999 der Begriff des ‚Arbeitnehmers‘ neu definiert worden: wer bestimmte Kriterien erfüllt, ist jetzt sozial versicherungsrechtlich ein Arbeitnehmer (vgl. § 7 SGB IV „Beschäftigung“), oder doch zumindest ein arbeitnehmerähnlicher Selbstständiger. (Vgl. auch § 5 Betr. VG) © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 9

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Maßgebend für das Bestehen eines Arbeitsverhältnisses ist: F Grad der persönlichen Abhängigkeit F Umfang der Weisungsgebundenheit bezüglich Zeit, Dauer und Ort der Ausführung F Eingliederung in den Betrieb des Auftraggebers F Notwendigkeit einer ständigen engen Zusammenarbeit mit anderen Beschäftigten F Unterordnung unter andere Betriebsmitglieder Keine Arbeitnehmer sind Beamte im beamtenrechtlichen Sinne, Familienangehörige des Arbeitgebers, soweit sie nicht aufgrund eines Arbeitsvertrags, sondern aufgrund ihrer familienrechtlichen Verpflichtung Arbeit leisten, unfreie Arbeiter (z. B. Strafgefangene), Personen, die vorwiegend aus karitativen oder religiösen Gründen (z. B. Ordens schwestern) oder zur Heilung oder sittlichen Besserung arbeiten, gesetzliche Vertreter juristischer Personen (z. B. Aktiengesellschaft, Gmb. H, Genossenschaft). © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 10

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Problem der Scheinselbständigkeit: Das Bundesarbeitsgericht hat einen Katalog aufgestellt, an Hand dessen festgestellt wird, ob ein Selbstständiger nur "Scheinselbstständiger" und damit als Arbeitnehmer zu behandeln ist oder tatsächlich als Unternehmer arbeitet. Ausgangspunkt für die Beur teilung ist dabei der § 84 HGB, der die Abgrenzung des kaufmännischen Angestellten vom selbstständigen Handelsvertreter regelt. Danach ist selbstständig, "wer im Wesent lichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann". Es wird vermutet, dass eine erwerbstätige Person scheinselbständig ist, wenn 3 der folgenden 5 Merkmale vorliegen: F Die Person hat keinen eigenen Arbeitnehmer beschäftigt, dessen Arbeitsentgelt monatlich regelmäßig über dem geringfügig Beschäftigter liegt. F Die Person ist auf Dauer und im wesentlichen nur für einen Auftraggeber tätig. F Der Auftraggeber lässt entsprechende Tätigkeiten regelmäßig durch von ihm beschäftigte Arbeitnehmer verrichten. F Die Tätigkeit lässt typische Merkmale unternehmerischen Handelns nicht erkennen. F Die Tätigkeit entspricht dem äußeren Erscheinungsbild nach der Tätigkeit, die Person zuvor im Rahmen eines Beschäftigungsverhältnisses beim Auftraggeber ausgeübt hat. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 11

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 1. 4. Definition: Leitende/r Angestellte/r Den leitenden Angestellten kommt arbeitsrechtlich eine Sonderstellung zu. Sie sind einerseits Arbeitnehmer, andererseits nehmen sie Arbeitgeberfunktionen wahr und stehen damit der Unternehmens- und/oder Betriebsleitung so nahe, dass sich hier Interessenkollisionen ergeben können. Darin begründet sich ihre weitgehende rechtliche Sonderbehandlung. Sie treffen gesteigerte Leistungs-, Treue- und Rücksichtsnahmepflichten. Die Abgrenzung des "normalen" Arbeitnehmers zum leitenden Angestellten hat vor allem betriebsverfassungsrechtliche Bedeutung. Der Betriebsrat ist für den leitenden Angestellten im Sinne des § 5 Abs. 3 Betr. VG nicht zuständig. Der leitende Angestellte unterfällt damit auch nicht den Betriebsvereinbarungen, die der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat schließt. Der Begriff wird in den verschiedenen Gesetzen unterschiedlich verwendet. Im Betriebsverfassungsgesetz finden sich wesentliche Bestimmungen. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 12

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Leitende/r Angestellte/r § 5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetz (Betr. VG): Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb 1. zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigen Arbeitnehmern berechtigt ist oder 2. Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder 3. Regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebes von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst; dies kann auch bei Vorgaben insbesondere auf Grund von Rechtsvorschriften, Plänen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden Angestellten gegeben sein. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 13

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Leitende/r Angestellte/r Ein leitender Angestellter führt damit im Wesentlichen selbständig und eigenverantwortlich einen wesentlichen Aufgabenbereich des Betriebes. Leitende Angestellte gelten damit nicht als Arbeitnehmer im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes (§ 5 Abs. 3), dh. : sie sind weder wahlberechtigt noch zum Betriebsrat wählbar die Wahrung der Interessen des Arbeitgebers geht erheblich weiter als bei anderen Arbeitnehmern das Maß an Arbeitsleistung geht über das übliche hinaus – i. d. R. keine Überstundenabgeltung aufgrund des Vertrauensverhältnisses sind niedrigere Anforderungen an Kündigungsgründe zu stellen © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 14

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Aufgabe Suchen Sie in Ihrem Arbeitsgesetz die Begriffsbestimmungen für: Heimarbeiter/in Leiharbeiter Welche Gesetze sind betroffen? Ergänzen Sie Ihr Skript! © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 15

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 2. Begriffsabgrenzungen 1. Personalführung i. w. S. 2. Personalführung i. e. S. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 16

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 2. Personalführung / Personalmanagement Personalführung im weiteren Sinne: Die strukturelle und prozessuale Gestaltung des Zusammenwirkens mehrerer Individuen zur Erreichung eines gemeinsamen betrieblichen Ziels. Personalführung i. w. S. = Personalmanagement = Personalwirtschaft = Personalwesen Personalführung im engeren Sinne: Anleitung zum zielgerichteten Handeln © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 17

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Felder des Personalmanagements Personalplanung Personalpolitik Personalbeschaffung Personalfreistellung Personalentwicklung Personal Management Personalbetreuung Personaleinsatz Personalentlohnung © 2009 Personaladministration /information Personal-führung Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 18

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 3. Ziele der Personalführung in Betrieben 1. Leitziel 2. Wirtschaftliche Ziele 3. Soziale Ziele 4. Zielbeziehungen 1. Arten von Zielbeziehungen 2. Spannungsfelder in Zielbeziehungen © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 19

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 3. Ziele des Personalmanagements in Betrieben 3. 1. Leitziel: Integration des "Produktionsfaktors Mensch" in das technisch-soziale Gefüge des Betriebes zur Erfüllung der wirtschaftlichen Betriebszwecke. Generalproblem: Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Bedürfnissen des Arbeitnehmers in Einklang zu bringen. Aufgabe des HRM: Instrumente entwickeln, die das Ziel bestmöglich umsetzen. Problem: Menschliches Handeln ist nicht so beherrschbar wie Maschineneinsatz -> Instrumente können nur Hilfestellung sein Ziele sind nicht immer eindeutig feststehend und verfolgbar © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 20

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 3. 2. Wirtschaftliche Ziele: Optimaler Einsatz der menschlichen Arbeitskraft Minimierung der Personalkosten Effektive Nutzung des kreativen Potentials der Mitarbeiter Bestmögliche Kombination der menschlichen Arbeitskraft mit anderen Produktionsfaktoren Bild vom „Produktionsfaktor“ Mensch © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 21

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 3. 3. Soziale Ziele: Berücksichtigung der Individualität der Mitarbeiter Berücksichtigung humanitärer Ziele der Arbeitsgestaltung Berücksichtigung des Menschen als soziales Wesen Bild vom „Mitarbeiter als Koalitionspartner“ © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 22

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 4. 1. Arten von Harmonische Zielbeziehungen Ziele unterstützen sich gegenseitig: z. B. Motivation durch Personalentwicklung: Steigerung der Leistung -> wirt. Ziel Steigerung des Selbstwertgefühls -> soziales Ziel © 2009 Zielbeziehungen Neutrale Zielbeziehungen Ziele werden konfliktlos nebeneinander verfolgt: z. B. günstiges Bistro im Unternehmen: Versorgung der Mitarbeiter -> soziale Ziel durch Verpachtung keine Kosten -> wirt. Ziele Konfliktäre Zielbeziehungen Ziele konkurrieren miteinander z. B. Gehaltserhöhungen Lohnerhöhung zum Ausgleich der Inflationsrate -> soziale Ziele Personalkostenminimierung -> wirt. Ziele Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 23

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 4. 2. Spannungsfelder in Zielbeziehungen Problem: Häufig Konkurrenz zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen! Dennoch: Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen können auch soziale Ziele besser erfüllen. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 24

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 4. 2. Spannungsfelder in Zielbeziehungen Zielkonflikte betreffen nicht nur Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter persönlich. Es entstehen durch den wirtschaftlichen & sozialen Druck Belastungen für die Individuen, die sich in verschiedensten physischen und psychischen Störungen äußern können. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 25

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Deutsche arbeiten weit mehr als vertraglich vereinbart Mittwoch, 15. August 2007, 12: 24 Uhr Berlin (AFP) – Die Deutschen arbeiten nach eigenen Angaben weit mehr als vertraglich vereinbart. 61 % der deutschen Arbeitnehmer leisten 40 Wochenstunden oder mehr, obwohl nur etwa 35 Prozent von ihnen dies auch in ihrem Vertrag stehen haben, wie aus einer am Mittwoch veröffentlichten Umfrage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) hervorgeht. Viele Beschäftigte gehen Nebentätigkeiten nach, weshalb etwa 21 Prozent der Arbeitnehmer sogar 48 Stunden oder mehr pro Woche erwerbstätig ist. Für 70 Prozent der Deutschen fällt demnach gelegentlich der Samstag als Ruhetag aus, 40 Prozent müssen hin und wieder sonntags arbeiten. Ähnlich viele müssen demnach Bereitschaftsdienst leisten. Fast 60 Prozent der Befragten empfinden laut Umfrage ihren Termin- und Leistungsdruck als belastend. Ähnlich unangenehm sind vielen Arbeitnehmern Störungen an der Arbeit sowie schnelles Arbeiten unter hohen Belastungen. Bei über der Hälfte der Arbeitnehmer wiederholt sich derselbe Arbeitsgang oft in allen Einzelheiten, fast 60 Prozent müssen mehrere Vorgänge zugleich im Auge haben. Allerdings empfinden dies nur wenige der Befragten als belastend. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 26

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Deutsche arbeiten weit mehr als vertraglich vereinbart Mittwoch, 15. August 2007, 12: 24 Uhr Berlin (AFP) – Die meisten der Befragten fühlen sich den Anforderungen gewachsen. Fast jeder Siebte fühlt sich aber unterfordert, fast jeder Sechste fühlt sich überfordert. 80 Prozent der Befragten halten die Zusammenarbeit mit Kollegen für häufig gut, 70 Prozent glauben, von den Kollegen auch die nötige Unterstützung zu erhalten. Aber nur auf jeden zweiten Chef ist laut der Umfrage Verlass, wenn Unterstützung nötig ist. Mangelnde Unterstützung durch Chef oder Kollegen kommt demnach zwar selten vor, ist aber für die Beschäftigten sehr belastend. Belastend finden die deutschen Arbeitnehmer außerdem vor allem das Tragen schwerer Lasten, Lärm sowie Nässe und Kälte. Aber auch viel Arbeiten im Sitzen nannten rund 20 Prozent der Arbeitnehmer belastend. Auch schlechte Lichtverhältnisse belasten viele Arbeitnehmer bei ihrem Job. Für die repräsentative Erhebung wurden 20. 000 Beschäftigte befragt. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 27

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Aufgabe Kennen Sie Beispiele von „Spannungen“ im Arbeitsleben? Recherchieren und ergänzen Sie Ihr Skript bis zur nächsten Stunde um die Begriffe: Stress Burn-out-Syndrom „innere“ Kündigung Work-life-Balance © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 28

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Grundlagen und Prozesse des HRM 4. Die Beziehungen des Personalmanagements zu Nachbarwissenschaften 1. Sozialwissenschaften 1. Soziologie 2. Psychologie 3. Pädagogik 2. Arbeits- & Organisationswissenschaften 1. Arbeitsphysiologie 2. Informatik 3. Arbeitsmedizin 3. Rechtswissenschaften © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 29

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 1. Sozialwissenschaften 1. Soziologie • Soziologie ist die Wissenschaft vom sozialen Handeln des Menschen in Gruppen und Institutionen. • Im HRM geht es zwischenmenschliche Beziehungen im Betrieb 2. Psychologie • Psychologie ist die Wissenschaft vom individuellen Verhalten. Sie setzt beim Menschen selbst an und untersucht Persönlichkeitsstrukturen. • Im HRM geht es menschliches Verhalten und Erleben im Betrieb 3. Pädagogik © 2009 • Die Wirtschaftspädagogik befasst sich mit Bildungsprozessen, mit Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und –grenzen der Mitarbeiter. • Im HRM geht es um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Betrieb Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 30

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 2. Arbeits- & Organisationswissenschaften 1. Arbeitsphysiologie • Die Arbeitsphysiologie befasst sich mit der Erforschung der Funktionen des menschlichen Körpers bei der Arbeit, mit dem Ziel, die Arbeit im Sinne einer Anpassung der Arbeit an den Menschen zu gestalten. • Es geht im HRM um Rahmenbedingungen des Arbeitens in erster Linie mit Auswirkung auf den menschlichen Körper 2. Informatik • Informatik ist die Wissenschaft von der systematischen Verarbeitung von Informationen, insbesondere der automatischen Verarbeitung mit Hilfe von Rechenanlagen. • Im HRM geht es um die elektronische Unterstützung von personalwirtschaftlichen Prozessen 3. Arbeitsmedizin • Die Arbeitsmedizin befasst sich mit Wechselbeziehungen zwischen Arbeit und Gesundheit und untersucht arbeitsbedingte Gesundheitsschäden. • Es geht um gesundheitliche Belange im Betrieb © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 31

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Aufgabe Welche konkreten Einsatzgebiete finden sich für die jeweiligen wissenschaftlichen Erkenntnisse in Unternehmen? Notieren Sie jeweils in 2 er-Gruppen je 3 Beispiele pro Wissenschaft! © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 32

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Soziologie Beispiele: Soziologisches Wissen kann bedeutsam sein für: Ø Personalorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation) Ø Arbeitsplatzgestaltung Ø Betriebliches Sozialwesen Ø Teamarbeit Ø Führungsstile Ø Information der Mitarbeiter © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 33

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Psychologie Beispiele: Psychologisches Wissen kann bedeutsam sein für: Ø Personalbeschaffung (Auswahl, Anstellung) Ø Personalentwicklung Ø Arbeitsbedingungen (Zimmergröße, Ausstattung) Ø Mitarbeiterbeurteilung Ø Disziplinärwesen Ø Führungsstile Ø Motivation Ø Innerbetriebliche Kommunikation © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 34

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Pädagogik Beispiele: Wirtschaftspädagogisches Wissen kann bedeutsam sein für: Ø Personalausbildung (wirtschaftlich/ technisch) Ø Personalentwicklung (Fortbildung) Ø Managementschulung (für Führungsaufgaben) Ø Imagebildung des Unternehmens (vor allem in Bezug auf Anwerben neuer Mitarbeiter) © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 35

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Arbeitsphysiologie Beispiele: Technisch/Ergonomisches Wissen kann bedeutsam sein für: Ø Arbeitsplatzgestaltung (ergonomische Fragen: Tische, Stühle) Ø Arbeitsorganisation im Ablauf Ø Gestaltung von Arbeitsrhythmus, Pausen, Arbeitszeit Ø Betriebliches Vorschlagswesen © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 36

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Informatik Beispiele: EDV- Wissen kann bedeutsam sein für: Ø Verwaltung und Pflege der Personaldaten Ø Employee – Self – Service - Systeme ØBewerbermanagement ØLohn- und Gehaltsabrechung Ø Wissensmanagement ØPersonalschulungssoftware Ø uvm. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 37

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Medizin Aufgaben: Ø Präventive Maßnahmen zur Verhinderung von Krankheiten Ø Therapie von aufgetretenen Schäden Ø Rehabilitation Beispiele: Arbeitsmedizinisches Wissen kann bedeutsam sein für: Ø Personaleinstellung Ø Sicherheitswesen Ø Arbeitsplatzgestaltung (Licht, Lärm, etc. ) Ø Fachlich gesundheitliche Betreuung (erste Hilfe) © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 38

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 3. Rechtswissenschaften Das Arbeits- und Sozialrecht regelt Arbeitsverhältnisse, Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Es bildet den gesetzlichen Rahmen für alle Personalentscheidungen. Arbeitsrecht Individuelles Arbeitsrecht Arbeitsvertragsrecht © 2009 Arbeits. Schutzrecht Kollektives Arbeitsrecht Tarifsvertragsrecht Mitbestimmungsrecht Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 39

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 3. Rechtswissenschaften 1. Individuelles Arbeitsrecht Befasst sich mit den Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitgebern und Arbeitnehmern Ausgangspunkt des Arbeitsrechts ist der Arbeitsvertrag. Aus dem Arbeitsvertrag resultieren für den Arbeitnehmer und Arbeitgeber entsprechende Pflichten: Pflichten des Arbeitgebers: Pflichten des Arbeitnehmers: Entgeltzahlungspflicht Arbeitspflicht Fürsorgepflicht Gehorsamspflicht Zeugnisausstellungspflicht Haftungspflicht Urlaubsgewährungspflicht Treuepflicht © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 40

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 1. 1. Arbeitsvertragsrecht © 2009 Im Arbeitsvertragsrecht werden in erster Linie geregelt: Zustandekommen des Arbeitsverhältnisses Pflichten des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers Störungen im Arbeitsverhältnis Beendigung / meist Kündigung des Arbeitsverhältnisses Folgende Gesetze sind einschlägig: BGB – z. B. § 305 HGB – z. B. §§ 59, 62 Gew. O – z. B. §§ 105, 106, 110 Nachw. G – z. B. § 2 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 41

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 1. 2. Arbeitsschutzrecht © 2009 Das Arbeitsschutzrecht dient im Wesentlichen dem Schutz des Arbeitnehmers als der „schwächeren“ Vertragspartei: Schutz vor Gefahren in der betr. Arbeitssituation, Unfallschutz Aber auch Schutz vor der „Willkür“ des Arbeitgebers: z. B. Kündigungsschutz Regelungen für besonders schutzbedürftige Arbeitnehmer: werdende Mütter, Jugendliche, Schwerbehinderte Folgende Gesetze sind u. a. einschlägig: BGB – z. B. § 618, KSch. G Arb. Sch. G, ASi. G, Arb. ZG – z. B. §§ 3 ff. , BUrl. G Mu. Sch. G – z. B. §§ 2, 3, JArb. Sch. G Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 42

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 2. Kollektives Arbeitsrecht 2. 1. Tarifvertragsrecht © 2009 Das Tarifvertragsrecht bildet die Grundlage für Tarifverträge und die Möglichkeiten zur Durchführung von Arbeitskampfmaßnahmen Tarifverträge sind schriftliche Vereinbarungen zwischen Arbeitgebervereinigungen und Arbeitnehmervereinigungen (Gewerkschaften). Inhaltlich unterscheidet man: Entgelttarifverträge Rahmentarifverträge Manteltarifverträge Folgende Gesetze sind u. a. einschlägig: TVG Betr. VG Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 43

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 2. 2. Mitbestimmungsrecht Das Mitbestimmungsrecht regelt die Einflussmöglichkeiten von Arbeitnehmerinteressensvertretungen (i. d. R. Betriebsrat) bei betrieblichen Entscheidungen © 2009 Man unterscheidet zwischen: Informations-, Anhörungs-, Beratungs-, Veto- Mitbestimmungsrechten Folgende Gesetze sind u. a. einschlägig: TVG Betr. VG Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 44

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Aufgabe Ergänzen Sie bis zur nächsten Stunde Ihr Skript um die Begriffsbestimmungen und Inhalte von Entgelttarifverträgen Rahmentarifverträgen Manteltarifverträgen Diskutieren Sie im 2 er Team, auf welche Bereiche im Betrieb das Arbeitsrecht wesentlichen Einfluss hat. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 45

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Recht, insbesondere Arbeits- und Sozialrecht Beispiele: Rechtliches Wissen kann bedeutsam sein für: Ø Einstellung, Versetzung, Beförderung, Entlassung Ø Lohnbedingungen, Anstellungsbedingungen Ø Betriebsrat (Betriebsverfassungsgesetz) Ø Arbeitszeiten Ø Sonderbestimmungen für besonders schutzwürdige Mitarbeiter (Jugendschutz, Schwerbehinderte) Ø Altersversorgung © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 46

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. Die historische Entwicklung der Personalwirtschaftslehre in wirtschaftswissenschaftlichen Ansätzen 1. Scientific Management nach F. W. Taylor 2. Produktionsfaktoransatz nach E. Gutenberg 3. Verhaltensorientierter Ansatz 4. Konfliktorientierter Ansatz 5. Human Resource Management Ansatz 6. Principal-agent-Theorie © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 47

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 1. Scientific Management - Taylorismus Eingeführt durch Fredrick W. Taylor 1911 Annahme: Der Mensch denkt und handelt zweckrational und versucht, seine ökonomischen Vorteile zu maximieren. Steigerung der Produktivität durch monetäre Anreize starke Arbeitsteilung Einsatz “naturwissenschaftlicher” Methoden zur Optimierung der Arbeitssituation: Arbeitszeit und –ablaufstudien Auswahl geeigneter Mitarbeiter Einführung materieller Anreizsysteme Starke Arbeitsteilung und Spezialisierung © 2009 von F. W. Taylor (1856 - 1915) • amerik. Ingenieur • über 100 Patente • Buch: „Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“ Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 48

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM • 5. 2. Produktionsfaktoransatz von Erich Gutenberg Produktive Faktoren nach Gutenberg • (1897 - 1984) • deut. Volks- und Betriebswirt - Prof. in Jena, Frankfurt a. M. , Köln • Wichtige Werke: „Grundlagen der Betriebswirtschaft: Die Produktion, Der Absatz, Die Finanzen, • Etablierung der BWL als Wissenschaft © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 49

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 3 Human - Relations – Bewegung - Verhaltensorientierter Ansatz Überwindung des restriktiven und realitätsfernen Modells vom “mechanistisch” funktionierenden Menschen Menschliches Verhalten wird in die Überlegungen zur Personalführung miteinbezogen: Erkenntnisse der “Human Relations Bewegung” Basis für diese Entwicklung: Untersuchungen (1927 – 1932) der Professoren MAYO und ROETHLISBERGER in den Hawthorne-Werken der Western Electric Gesellschaft über die Auswirkungen von Beleuchtungsverhältnissen auf die Produktivität. Erkenntnis: soziale Faktoren beeinflussen Produktivität © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 50

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 4. Der Konfliktorientierte Ansatz Im Mittelpunkt des Konfliktorientierten Ansatzes steht der Interessensgegensatz Arbeit - Kapital Anknüpfung an gesellschaftspolitische Probleme: Demokratisierung Humanisierung Stärkung der Arbeitnehmerposition Besondere Berücksichtigung des Ansatzes in der “Arbeitsorientierten Einzelwirtschaftslehre” (AOEWL) Verdeutlichung der Konfliktträchtigkeit des Personalwesens: Zielkonflikte, Positionskonflikte etc. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 51

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 5. Human Resource Management Ansatz Der Human Resource Management Ansatz basiert auf Konzepten der US-Business Schools Michigan und Harvard Ziel: Integration von Personal und Arbeit bei allen unternehmerischen Entscheidungen Human Resource Management: Aktivitäten sind darauf ausgerichtet, zur Umsetzung einer Strategie in der entsprechenden Organisationsstruktur Personal zu gewinnen, erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen. Management setzt bei strategischen und individuellen Leistungen an Menschen sind Erfolgsfaktoren und Innovationsfähigkeit soll durch entsprechende Rahmenbedingungen gefördert werden © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 52

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 6. Principal-Agent-Theorie 1. „Neue Institutionenökonomik“ Ronald Harry Coase (* 29. Dezember 1910 in Willesden bei London) ist britischer Wirtschaftswissenschaftler. Er erhielt 1991 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für "seine Entdeckung und Klärung der Bedeutung der so genannten Transaktionskosten und der Verfügungsrechte für die institutionelle Struktur und das Funktionieren der Wirtschaft". Seine Arbeiten, insbesondere "The nature of the firm„ (1937), gelten als Grundstein der Neuen Institutionenökonomik. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 53

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 6. Principal – Agent – Ansatz 2. Grundlagen Die Prinzipal-Agent-Theorie wird der neuen Institutionenökonomie zugerechnet und geht von Wirtschaftssubjekten aus, die in ihrer Entscheidungsfindung durch unvollständige Informationsverteilung eingeschränkt sind. Die Theorie wurde zuerst in einem Aufsatz von Michael Jensen und William Meckling im Jahre 1976 erörtert. Ihre Grundzüge gehen auf die Theorie unvollständiger Verträge zurück, die unter anderem Ronald Coase begründete. Sie bietet ein Modell, um das Handeln von Menschen in einer Hierarchie zu erklären, aber trifft auch generelle Aussagen zur Gestaltung von Verträgen (explizit und implizit). © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 54

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 6. Principal – Agent – Ansatz 2. Grundlagen Menschen verfügen durch Ungleichverteilung der Informationsbasis nur über unvollständige Informationen, wenn sie das Handeln anderer beurteilen sollen (asymmetrische Informationsverteilung). Zudem geht man davon aus, dass jeder nur seine eigenen Ziele verfolgt (Opportunismus), was zu Zielkonflikten führen kann. Die Individuen verfügen dabei über unterschiedliche Risikoneigungen: Risikoaversion, Risikoneutralität, Risikobereitschaft. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 55

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 6. Principal – Agent – Ansatz 3. Relevanz für das HRM Der Auftraggeber (=Prinzipal) nutzt den Mitarbeiter (=Agent), um eigene, die unternehmerischen Ziele zu verfolgen. Der Auftraggeber erwartet vom Mitarbeiter, dass sich dieser voll und ganz für die Auftragserfüllung einsetzt, also nicht seine eigenen Ziele, sondern die Ziele des Prinzipals verfolgt. Der Aufraggeber kann jedoch das Engagement und/oder die Qualitäten seines Mitarbeiters nur mit Einschränkungen erkennen und sieht – wenn überhaupt – nur das Ergebnis von dessen Bemühungen. Demgegenüber hat der Mitarbeiter einen Informationsvorsprung, da er sein eigenes Verhalten im Hinblick auf Erfolg besser beurteilen kann. Er kann diese Informationsasymmetrie schlimmstenfalls zu Ungunsten des Auftraggebers für seine eigenen Zwecke durch entsprechendes Handeln ausnutzen (moral hazard und Drückebergerei (=shirking)). © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 56

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 6. Principal – Agent – Ansatz 3. Relevanz für das HRM Die auftretenden Probleme lassen sich grob in 3 Kategorien einteilen: 1. Verborgene Eigenschaften (Hidden charakteristics): Der künftige Mitarbeiter (= Agent) hat Eigenschaften, die der Arbeitgeber (=principal) nicht kennt und möglicherweise auch solche, die der Mitarbeiter gerne verbergen möchte. Strategien zur Bewältigung sind aus Sicht des Mitarbeiters der Beleg bestimmter gesuchter Eigenschaften, z. B. durch Diplome und Zertifikate: Signaling aus Sicht des Arbeitgebers verstärkte Auswahlanstrengungen, z. B. Auswahltests oder Assessment Center: Screening oder auch eine Auswahl verschiedener Vertragstypen: self selection Auch umgekehrt kann ein Pricipal dem Agenten Eigenschaften verbergen. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 57

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 6. Principal – Agent – Ansatz 3. Relevanz für das HRM 2. Verborgenes Handeln (hidden action) und verborgene Information (hidden information) Hidden action: Der Mitarbeiter (= Agent) kann seine (unerwünschten) Handlungen vor dem Arbeitgeber (=principal) verbergen. Der Principal kann die Handlungen nicht beobachten. Hidden information: Der Principal kann zwar die Handlungen beobachten, die Ergebnisse aber nicht beurteilen. Strategien zur Bewältigung sind Anreize einrichten, um die Ziele beider Akteure zu harmonisieren. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 58

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 6. Principal – Agent – Ansatz 3. Relevanz für das HRM 3. Verborgene Absicht (hidden intention) Der Mitarbeiter (= Agent) kann seine wahren Absichten vor dem Arbeitgeber (=principal) geheim halten, wodurch dem Principal Verluste entstehen können. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 59

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 5. 6. Principal – Agent - Ansatz 4. Möglichkeiten der Bewältigung: Alle angesprochenen Probleme der Principal-agent-theory haben höchste Relevanz im HRM: Durch Qualifizierung von Auswahlverfahren können Informationsasymetrien reduziert werden. Durch Anreizsysteme (z. B. Mitarbeiterbeteiligung) können Mitarbeiterziele und Unternehmensziele „parallelisiert“ werden. Durch Schaffung einer kooperativen Unternehmenskultur können Mitarbeiter dem Unternehmen moralisch verpflichtet werden. Durch Einführung gezielter Kontrollmechanismen können unerwünschte Handlungen besser erkannt werden. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 60

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1. Eingliederung des HRM 2. Untergliederung des HRM © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 61

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1. Eingliederung des HRM Die Eingliederung des Personalwesens in die Unternehmenshierarchie hängt von vielen Faktoren ab, wie z. B. der Größe des Unternehmens, dem Produktions- oder Leistungsgegenstand des Unternehmens, der grundsätz lichen organisatorischen Struktur, der Zahl der Hierarchiestufen u. v. m. In kleineren Unternehmen werden personalwirtschaftliche Funktionen i. d. R. von der obersten Führungsebene selbst übernommen bzw. an Personalberater fallweise vergeben. Auch bei großen Unternehmen werden in der jüngeren Vergangenheit immer häufiger Teile des Personalwesen, z. B. die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung „ausgelagert“. Man spricht hierbei vom so genannten „Outsourcing“. © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 62

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1. Eingliederung des HRM Beispiel: Oberste Hierarchieebene Leitung Marketing / Vertrieb © 2009 Personalwesen Unternehmens. Leitung Vorstand Kaufm. Leitung Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer Techn. Leitung 63

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1. Eingliederung des HRM Beispiel: Zweite Hierarchieebene Unternehmensleitung Kaufm. Leitung Qualitätsman. Produktion Konstruktion F&E Vertrieb Verwaltung Personalwesen Rechnungswesen © 2009 Techn. Leitung Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 64

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1. Eingliederung des HRM Beispiel: Spartenorganisation Unternehmensleitung Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Personalwesen Verwaltung Vertrieb Produktion © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 65

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation Aktuelle Entwicklungen mit bekanntem Beispiel Personalabteilungen stehen, wie alle serviceorientierten Unternehmens bereiche, kontinuierlich unter Kostensenkungsdruck. (siehe auch Kapitel 1) Viele Groß-Unternehmen, die bisher an jedem einzelnen Standort eine eigene multifunktionale Personalabteilung unterhalten haben, organisieren ihre serviceorientierten Bereiche neu und reduzieren damit Personalkosten. Eine organisatorische Maßnahme ist beispielsweise die Zentralisierung der personalwirtschaftlichen Funktionen an einem Standort, auf das alle anderen Standorte zugreifen können; man bezeichnet dies als: „Shared services“ „Shared Services bezeichnen die konsolidierten und zentralisierten Dienstlei stungsprozesse in einem Unternehmen. Der Begriff umfasst auch Dienstleistun gen, die von einem Dienstleister für mehrere Unternehmen erbracht wird. Die anbietende Stelle wird in der Regel als "Shared Service Center", kurz SSC, bezeichnet. 66 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 2. Untergliederung des HRM Die Untergliederung / Spezialisierung des Personalwesens hängt wesentlich von der Größe und Personalintensität des Unternehmens ab. Ebenso hat die Wahrnehmung einzelner Spezialisierungen im HRM für Unternehmen unterschiedliche Bedeutung. Mögliche Untergliederungen sind: Funktional: z. B. oder mitarbeiterorientiert: z. B. Personalplanung Manager Personalverwaltung außertarifliche Mitarbeiter Personalentwicklung tarifliche Mitarbeiter Entgeltrechung Sozialwesen © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 67

Human Resource Management Kapitel 2: Grundlagen & Prozesse des HRM Quellennachweis: Quellennachweis Gesetze v. a. : • Jung, H. : Personalwirtschaft • BGB, BGBl. I S. 42, 738 • Nicolai, Ch. : Personalmanagement • Gew. O, BGBl. I S. 202 • Olfert, K. : Personalwirtschaft • HGB, RGBl. I S. 219 • Scholz, Ch. : Personalmanagement • AGG, BGBl. I S. 1897 • Steinmann, H. ; Schreyögg, G. : Management • Nachw. G. BGBl. I S. 946 • Harvard Business Manager • KSch. G, BGBl. I S. 1317 • Personalmagazin • AÜG, BGBl. I S. 158 • www. coase. org • Arb. Sch. G, BGBl. I S. 1246 • www. destatis. de • ASi. G, BGBl. I S. 1885 • www. erich-gutenberg-arbeitsgemeinschaft. de • Arb. ZG, BGBl. I S. 1170 • Mu. Sch. G, BGBl. I S. 2318 • www. focus. de • www. handelsblatt. de • HAG, BGBl. I S. 191 • www. iab. de • TVG, BGBl. I S. 1323 • Betr. VG, BGBl. I S. 2518 © 2009 Prof. Dr. C. Eckstaller – Prof. Dr. W. Maier – Prof. Dr. J. Schweitzer 68