Eelarvestamine 2019 Koostas V Arhipov Mis on eelarve

Eelarvestamine 2019 Koostas V. Arhipov

Mis on eelarve Eelarve on erinevatel eesmärkidel koostatud formaalne tulevaste perioodide tegevuskava so finantsplaan, milles määratletakse firma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikud olulisemad tegevused ja ressursid ning nende kasutamine nii rahalistes kui ka mitterahalistes näitajates.

Mis on eelarve Eelarve on plaan, mis väljendab eeloleva perioodi tulude (sissetulekute) ja kulude (väljaminekute) arvestust ehk prognoosi. Lähtuda tuleb tasakaaluprintsiibist st. tulude ja kulude võrdsusest. Eelarve on kvantitatiivselt väljendatud detailne plaan, mis kirjeldab ressursside soetamist ja kasutamist kindla perioodi jooksul.

EELARVE ON VÕIMAS Ø Planeerimisvahend Ø Koordineerimisvahend Ø Kommunikatsioonivahend Ø Motiveerimisvahend

ÄRIPLANEERIMISE PROTSESS Visioon ja missioon Strateegia määratlemine Pikaajalised (strateegilised) eesmärgid ÄRIPLAAN Lühiajalised (taktikalised) eesmärgid Koondeelarve EELARVE

• Äriplaan on kava, kus esitatakse ärilise ettevõtmise idee, eesmärgid, nende saavutamise teed ja vahendid ning oodatavad tulemused. • Äriplaan aitab läbi mängida kõik stsenaariumid, ette näha võimalikke riske ning teadvustada ja maandada neid.

Eelarvestamise juurde kuuluvad tegevused: • Tulevaste äritegevuste tulemuste, nagu müügimahtude, tulude ja kulude, investeeringute jm. prognoosimine • Eelnevate kohandamine organisatsiooniliste eesmärkide ja finantspiirangutega • Organisatsioonilise toetuse hankimine eelarveettepanekule

• Äritegevuse juhtimine eelarves kirja pandud tulemuste saavutamiseks • Oskus eelarvet müüa ja eelarvestamise käigus kompromisse saavutada on eeldus eelarve realiseerimisele

Organisatsiooni struktuur ja eelarvesegmendid • Kulukeskus – juht vastutab ainult väljaminekute eest (raamatupidamis-, personali-, IT-üksus jt) • Tulukeskus – juht vastutab tulu (sissetuleku) eest, ei kontrolli müüdavate kaupade-teenuste soetuskulusid (müügiosakond) • Kasumikeskus – juht vastutab kasumi tootmise eest (kaupluseketti kuuluv kauplus) • Investeerimiskeskus - juht vastutab investeeringute riskide ja kasumlikkuse eest

EELARVE STRUKTUUR Ø Müügiplaan Ø Tootmisplaan Ø Turundusplaan Ø Investeeringute plaan KOONDPLAAN Ø Bilansi prognoos Ø Kasumiaruande prognoos Ø Rahakäibe prognoos

• Müügiplaani alarühmad Ø Tooted või tootegrupid Ø Kliendid või kliendigrupid Ø Edasimüüjad Ø Turusegmendid Ø Müügipiirkonnad Ø Projektid jm

• Müügieelarve koostamisel eristatakse nelja erinevat põhimõtet Ø Turuosast lähtuv Ø Ostukorvist lähtuv Ø Klientidest lähtuv Ø Protsendimeetod • Müügieelarve koostamine Ø Sõnastada täpselt eeldused, millele müügiprognoos toetub Ø Eraldi välja tuua kaubaühikud ja hinnad

Ø Kui müüginumbrid on kinnitatud, siis paigutada need graafikusse. Kui esineb olulisi hälbeid, tuleb leida nende põhjused ja selgitused. Kui mõistlikke seletusi pole, tuleb müügiprognoos kriitiliselt üle vaadata. Ø Kui on palju tooteid, siis tasub need grupeerida. Mõistlik on lähtuda enimmüüdavatest toodete prognoosidest ja otstarbekas võib olla grupeerimine keskmise hinnaga.

Müügi e tulude prognoosimisel peaks arvestama järgmisi tegureid Ø Eelnevate perioodide müügikäibed Ø Olemasolevate ja potentsiaalsete klientide arv ja ostumahud Ø Eeldatav üldmajanduslik olukord (tööpuudus, inflatsioon, majanduskasv jne) Ø Olukord majandusharus ja konkurendid Ø Turu-uuringud, turuosa, reklaam, hinnakujundus

• Toomisplaani alarühmad Ø Ühikuline tootmisplaan (kaubaühikutes) Ø Materjalide eelarve Ø Tööjõuplaan Ø Tootmise üldkulude eelarve Ø Varude eelarve

Eelarve koostamise protsess: 1. Eesmärkide seadmine. Võib määrata terve ettevõtte eesmärgid (N: suurendada puhaskasumit). Osakonnad koostavad lähtuvalt üldeesmärgist oma tegevuskavad 2. Valikuvariantide hindamine ja otsustamine. Konkreetse eesmärgi saavutamiseks võib kasutada erinevaid meetodeid: turunduskampaania algatus, odavama tarnija leidmine, klienditeeninduse parandamiseks töötajate juurde palkamine jm. Kõik uuendused vajavad heakskiitu

3. Eelarve mõjude hindamine. Tulude ja kulude prognoosimiseks kasutatakse tehtud strateegilisi otsuseid N. Klientide arvu kasvatamiseks tuleb suurendada reklaamimahtu või kaasata uusi turgusid st täiendavaid kulusid. 4. Allüksuste eelarvete koordineerimine ja liitmine koondeelarveks, mis iseloomustab ettevõtte üldisi eesmärke ja strateegilisi suundumusi. Eelarvestamise protsessis on oluline tähtsus: • Prognoosimisel • Eelarvete projektide koostamisel

Eelarve funktsioonid: • Tegevustulemuste ennustamine • Ressursside jaotamine • Tegevustulemuste kontrollimine • Juhtimise tööriist, millega mõõdetakse prognooside õnnestumisi ja ebaõnnestumisi • Ühene arusaam strateegiast ja tegevussuundadest organisatsioonis

Prognoos on piisava tõenäosusega tõeseks osutuda võiv ennustus sündmuste ja tulemuste kohta. Eelarve projekt on eelarvestamise käigus koostatav eelarve algvariant. Tunnused, mis iseloomustavad prognoosi: • Võib, kuid ei pea olema rahaline • Ükskõik, millise perioodi kohta • Prognoosija ei vastuta tavaliselt prognoositud tulemuste, vaid prognoosi õigsuse eest • Ei vaja ülemuste kinnitust, muudetakse kohe alginfo muutumisel ja ametlikult hälbeid ei analüüsita

Tasakaaluprintsiip eelarvestamisel: • • kui tulud ei kata kulutusi, siis tuleb kulutustele leida täiendavaid katteallikaid kui tulud ei kata kulusid, tuleb sageli kulud kriitiliselt üle vaadata ja neid kärpida Eelarve koostamise protsess: • Eesmärkide seadmine • Valikuvariantide hindamine ja otsustamine

Eelarvestamise eesmärgid • Eelarved ja strateegia Eelarvete abil mõtestatakse lahti ja täpsustatakse strateegiaid ja nende elluviimiseks vajalikke ressursse ja tegevusi. Hinnatakse võimalikke muutusi majanduses. Fokusseerimine kriitilistele edufaktoritele. Eelarvestamise käigus tuleb leida sünergia erinevate tulemusüksuste vahel, mis aitab tegutseda muutuvas konkurentsikeskkonnas.

Eelarvestamise eesmärgid ja tähtsus organisatsioonis: • • Eelarvestamine sunnib juhte ja teisi töötajaid mõtlema tulevikule Ressursside sihipärasem ja optimaalsem kasutamine ja jaotamine, alternatiivide leidmine, võimalike riskide ennetamine Eelarve kui tulemuslikkuse mõõtmise, analüüsi ja hindamise vahend. Võimaldab leida „pudelikaelu“, et neid vältida või suunata sinna täiendavaid ressursse Eelarve kui kommunikatsioonivahend

• • Eelarved controllingu süsteemides. Eelarve kasutamine controllingu süsteemis võrdlusbaasina Eelarve kui motiveerimisvahend. Selles on detailselt kirjeldatud eesmärgid, mida töötajad teavad ja mõistavad, mida neilt nõutakse Eelarved ja töötajate areng. Töötajaid peab koolitama, et nad mõistaks eelarvenäitajaid Eelarvestamine ja delegeerimine, võimalus paremini jaotada tööülesandeid, efektiivsus

Eelarvestamise meetodid • Kassapõhine eelarvestamine • Tulud ja kulud eelarvestatakse sellesse perioodi, millises planeeritakse tulude laekumine või kulude eest tasumine (raha liikumise põhiselt ) • Üleminekud ühest eelarve perioodist teise sätestatakse konkreetsete reeglitega ( riigieelarve ) • Kassapõhine eelarvestamine on rahavoogude eelarvestamine tululiikide ja kulusihtide lõikes

Eelarvestamise meetodid • Tekkepõhine eelarvestamine • Tulud, kulud ja investeeringud planeeritakse perioodi, millal nad peaksid tekkima • Eelarve koostatakse raha liikumisest sõltumatult • Näiteks detsembri töötasu tekkepõhise eelarvestamise korral on detsembri kulu, sõltumata väljamakse kuust • Vajalik rahavoo arvestus

Kas kassa- või tekkepõhine eelarve • Kassapõhine eelarve – lihtsam järgib raha liikumist • Tekkepõhine eelarve – ülevaade varadest ja kohustustest võimalus kasutada teenuse omahinna kujundamisel, võrreldavus raamatupidamise aruandlusega

Eelarve koostamise meetodid (29): Lähtutakse alus- ehk baasnäitajatest • Baasiline eelarvestamine: Baasist lähtuv, ajalooline meetod Lähtutakse baasperioodi tegelikest näitajatest Eelarve koostamisel korrigeeritakse baasnäitajaid Igale eelarveüksusele määratakse baaspakett, mis lähtub miinimumressurssidest, et tagada tegevus Määratakse sündmused, mida prognoositakse järgnevaks eelarveperioodiks (N: ostu- ja müügihinna muutus, töötajate ja töötasu muutus,

inflatsiooni taseme muutus, uute toodete turule toomine, energiahinna muutus jmt. ). Baaspaketile võib lisanduda täiendpakett, mis peab olema põhjendatud tegevuse tulude ja kulude seisukohalt. Baasilise eelarvestamise eelis on lihtsus. Baasilise eelarvestamise puudusteks on: • Eeldab, et praegused funktsioonid on jätkuvad • Tegevuses säilivad praegused nõrkused ja tugevused

• Eeldab, et baasperioodi näitajad on põhjendatud alus prognoosiks • Ei anta hinnangut võimalikule potentsiaalile Baasilise eelarvestamise meetodist lähtuvad ka kulupõhine ja Kaizen eelarvestamine.

• Nullbaasiga eelarvestamine-nullbaasieelarve Eelarvestamise meetod, mille korral on iga tegevuse või ressursi esialgne eelarve null. Esmalt hinnatakse eesmärkidest lähtuvalt konkreetsete tegevuste ja ressursside vajadust ja alles seejärel lülitatakse vajalikud eelarvesse. Varasemad tulud ja kulud jäävad arvesse võtmata. Analüüsitakse tulemustest lähtuvalt ressursside hankimiseks põhjendatud tegevuste vajalikkust ja kaasnevaid kulutusi. Analüüsitakse:

• • • Kui palju ja milliseid tooteid müüakse ja miks Milline on iga toote optimaalne müügihind Kuidas mõjutab hind läbimüüki Kas suudetakse realiseerida iga toote müügipotentsiaal Kui palju on tarvis müügipersonali Kui palju ja milliseid tegevusi on tarvis teha seoses müügiga • Kui palju peaks iga müügitöötaja müüma • Kui palju ja millist väljaõpet vajavad töötajad eelnevalt Kogu eelnev tuleb põhjendada motiveeritult

Nullbaasiga eelarvestamise etapid: • Täpsustatakse eesmärgid ja prioriteedid • Eelarvestatakse eesmärkide saavutamiseks vajalikud tegevused ja kulud • Järjestatakse eelarvestatud tegevused tähtsuse järjekorras ning samuti neile tehtavad kulutused Nullbaasiga eelarvestamise eelised: • Tekitab analüüsiva, kliendi vajadustele ja uuendustele suunatud suhtumise

• Suunab juhte oma otsuste tegemisel sügavuti analüüsima enne, kui asutakse ressursside jaotamisele • Aitab välja selgitada organisatsiooni reserve • Võimaldab elimineerida eelmise perioodi mittevajalikke kulusid ja ebaefektiivsust • Suurendab võimalusi luua uusi lisaväärtusi ja tõsta väärtuste kasutamise efektiivsust • Lisaks tekkepõhistele näitajatele võimaldab keskenduda ka raha ajaväärtuse teemadele • Arendab meeskonda ja mõjub motiveerivalt tulemustele orienteeritud töötajaid

Nullbaasiga eelarvestamise puudused on: • Suhteliselt suurem töömahukus võrreldes baasilisega • Suuremad ressursikulud. Efektiivsusest lähtuvalt on soovitav strateegiliste ja olulisemate näitajate eelarvestamisel eelistada nullbaasiga eelarvet (investeeringute-, müügi- ja projektide eelarved). Sarnast eelistust tuleks rakendada ka kiirestimuutuvates tegevusvaldkondades. Kui baasnäitajad puuduvad, on nullbaasiga eelarvestamine ainuvõimalik.

Eelarvestamine alt üles või ülevalt alla Kas eelarve väljatöötamist alustatakse tippjuhtkonnast või allüksustest Ülevalt alla meetod • on see kui eelarvestamist alustatakse organisatsiooni koondplaanist ja liigutakse madalamatele juhtimistasanditele • Omanikud ja tegevjuhid määravad organisatsiooni eesmärgid, koostavad eelarve ja jaotavad ressursid vastutuskeskustele • Meetodi eelis on lihtsus ja kõigi organisatsiooni eesmärkidega arvestamine

• Meetodi puuduseks on see, et tegevjuhtide teadmised ei pruugi allüksuste osas olla piisavad hea eelarve koostamiseks Alt üles meetod: • Eelarve väljatöötamist alustatakse alamatest juhtimistasanditest • Alaeelarved koordineeritakse ja koondatakse organisatsiooni koondeelarvesse • Planeerimine algab tegevustasandilt tuginedes allüksuste (eelarvesegmentide) vajadustele, eesmärkidele

• Allüksused peavad siiski arvestama üldisi organisatsiooni eesmärke (maksumäärad, hinna kujundamise poliitika, kulude jaotamine, investeeringute tasuvusmäär, palga- ja personalipoliitika) • Eelarved vaadatakse läbi kõrgeimal juhtimistasandil • Meetod tagab kõigi allüksuste pühendumuse, osaluse ja parema arusaamise organisatsiooni suundumustest, milles tegutsetakse • Puuduseks on ajamahukus, allüksuse reservide varjamine, et hiljem saavutada edu, tulude konservatiivne ja kulude ülehindamine

• Kuna allüksuste info organisatsioonist kui tervikust võib olla ebapiisav, jäävad mõned olulised üldeesmärgid eelarvest välja Vastassuunaline meetod: • On eelnevate kombinatsioon • Juhtkond annab alumistele juhtimistasanditele kontrollarvud, mille alusel koostatakse madalamate tasandite eelarved • Toimuvad läbirääkimised, kooskõlastused, millest lähtuvalt valmib koondeelarve • Info jagamine toimub ülevalt-alla ja alt-üles meetodil

• Osa eesmärke võidakse püstitada organisatsiooni kui terviku tasandil, mida allüksused peavad oma eelarvetes arvestama Perioodiline (traditsiooniline) eelarvestamine: • Meetod on reeglina kasutusel lühiajaliste eelarvete koostamisel, kus ühe eelarveperioodi lõpus koostatakse eelarve järgnevaks perioodiks. Tänane tugev konkurentsikeskkond ei soosi sellist meetodit Pideveelarvestamine: • Meetod, mille puhul olemasolevaid eelarveid pidevalt uuendatakse lisades uusi perioode (kuu, kvartal, 5 aastat jne)

• N: püstitatakse 5 aasta strateegiline plaan, kuhu tahetakse jõuda • Lähtuvalt eelnevast täpsustatakse plaan, eesmärgid aastate lõikes • Analoogiline protsess toimub aasta möödudes, kui eelnevale 5 aasta plaanile lisatakse uus, järgnev aasta (rotatsioon) • Lähtuvalt korrigeeritud strateegilistest eesmärkidest, toimub analoogne pidevplaneerimine lühiperioodideks • Eesmärk on tagada eelarvestamise järjepidevus st, et iga töötaja tegeleks pidevalt oma tegevuste planeerimisega mingi perioodi ette

Tegevuspõhine eelarvestamine: • Lähtutakse strateegilistest eesmärkidest • Määratakse kindlaks ja eelarvestatakse vajalike väljundite (kulukandjate) kogus • Väljundite saavutamiseks vajalikud ressursid ja tegevused ning kulutused • Ressursikulud jaotatakse tegevustele ja tegevuskulud toodetele Tuleb arvestada, et kui kulud on arvestatud traditsioonilisel meetodil, pole võimalik täielikult kasutada tegevuspõhise meetodi eeliseid

Tegevuspõhise eelarvestamise etapid: • Eelarvestatakse kulukandjate (väljundite) müügimaht • Tehakse kindlaks müügimahu saavutamiseks vajalikud tegevused ja valitakse tegevuse kulukäiturid • Hinnatakse iga kulukandja vajadust tegevuste järgi • Moodustatakse tegevuse kulukogumid • Hinnatakse iga tegevuse ressursivajadust • Eelarvestatakse ressursivajadus ja –kulu • Eelarvestatakse kulukogumid, tehakse tegevuste efektiivsuse analüüs, täpsustatakse kulukandjate eelarved

Tegevuse kulukäitur on mõõdik, mille abil mõõdetakse, kui palju tegevusi seoses kulukandjaga (toote valmistamisega) tehakse Kulud, millel on sama kulukäitur, kogutakse kulukogumisse Tegevuse kulukogumi moodustavad kõik selle tegevusega seotud kulud Ressursi kulukäitur on mõõdik, mille abil seostatakse ressursside kulud vastavate tegevustega ning jaotatakse ressursside kulud tegevustele

Tegevuse kulukogumi kulukäituri määr = tegevuse kulukogumi kulu / tegevuste arv Vastavale kulukandjale tehtud tegevuse kulukogumi kulud = kulukandja kasutatud tegevuste arv *tegevuse kulukäituri määr Tegevuspõhisel eelarvestamisel koostatakse tegevuspõhised eelarvete projektid erinevate prognoositavate müügimahtude, tegevuste ja ressursivajaduste kohta. Enamikku kulusid saab arvestada muutuvkuludena, kuid siiski osa „katlameetodil“. Meetod on keeruline ja juurutamine aeganõudev ning kulukas.

Staatilised ja paindlikud eelarved Eelarvestada võib tulusid ja kulusid ühe kindla tegevusmahu või erinevate tegevusmahtude korral. Staatiline eelarve on see, kui tulud ja kulud arvestatakse ühe konkreetse tegevusmahu juures. Koostamisel on kulud liigitatud lähtuvalt seosest kulukandjatega tavaliselt otse- ja kaudkuludeks, kuid pole liigitatud muutuv- ja püsikuludeks. Kasutatakse täiskuluarvestust. Täiskuluarvestuse meetodiga liigitatakse otse- ja kaudkulud kõik kulukandjatele. Staatilised eelarved pole piisavad tulemuslikkuse hindamisel, sest arvestavad ühte konkreetset tegevusmahtu.

Tegevusmahu muutudes muutuvad muutuvkulud, kuid püsikulud ei muutu funktsionaalselt. Kulude käitumine on viis, kuidas nad muutuvad erinevatel tegevustasemetel. Muutuvkulud muutuvad funktsionaalselt tegevusmahu muutudes. Püsikulud on muutumatud erinevate tegevusmahtude juures teatud ajaperioodil. Jääktuluarvestus võimaldab paindlikku eelarvestamist. Meetod liigitab kulud muutuvateks ja püsivateks ning ainult muutuvad jagatakse tooteühikutele. Jääktulu=müügitulumuutuvad kulud

Jääktuluarvestus: Müügitulu – müüdud kaupade muutuvad kulud (otsene materjali- ja tööjõukulu, muud otsekulud, muutuvad tootmislikud üldkulud, muutuvad turustuskulud) = jääktulu Jääktulu - püsikulud kokku (tootmislikud üldkulud, turustuskulud, üldhalduskulud) = ärikasum Täiskuluarvestus: Müügitulu – müüdud toodangu kulu (otsene materjali- ja tööjõukulu, muud otsekulud, tootmislikud üldkulud) = brutokasum Brutokasum – mittetootmislikud üldkulud (turustus- ja üldhalduskulud) = ärikasum

Paindlik eelarve võimaldab eelarvestada tulusid-kulusid erinevatel tegevustasemetel. • Saab koostada tegevuspõhise kuluarvestuse andmetel • Võimaldab kindlaks teha tulusid-kulusid erinevatel tegevustasemetel • Kasutatakse strateegilisel- ja koondeelarvestamisel • Saab kasutada controllingu protsessis hälvete analüüsiks eriti, kui ei saavutata eelarvestatud tootmis- või müügimahtu • Analüüs on tõhus, kui näitajad on eelarvestatud samal tegevustasemel või sama müügimahu korral

Sihtkuluarvestus, sihteelarvestamine on meetod, mille eesmärgiks on pakkuda teatud omadustega tooteid prognoositud nõudlusest, turuhindadest ja sihtkasumist lähtuva sihtkuluga. • oluline hinnakujundamise ja uute toodete väljatöötamise otsustamisel • Meetod on orienteeritud klientide soovidele, vajadustele • Meetod aitab konkurentsikeskkonnas leida reserve ja säästa kulusid toote väljatöötamise staadiumis • Müügihinnad kujunevad valdavalt turul, mitte kontoris koostatud kulupõhise arvestuse alusel

• Keskendutakse sihtkulu leidmisele ja võrdlemisele eelarvestatud kuluga • Sihtkulu = sihthind- sihtkasum • Sihthind on müügihind (turuhind), millega kliendid on nõus ostma eelarvestatud koguse tooteid • Sihtkasum on eesmärgist lähtuv eelarvestatud müügitulude ja –kulude vahe. Kasumile orienteeritud ettevõte peab tagama omanikele investeeringute rentaabluse ja kasumi • Sihtkulu on suurim võimalik toote kulu, mis rahuldab kliendi vajadusi ning võimaldab saavutada organisatsiooni sihtkasumi eelarvestatud sihthinna ja müügimahu korral

• Sihteelarvestamise etapid on: 1. toote sihthinna kindlakstegemine, hind millega klient on nõus ostma eelarvestatud koguse tooteid 2. sihtkasumi eelarve 3. sihtkulu eelarvestamine tooteühikule ja prognoositud müügimahule 4. toote kulu eelarvestamine 5. siht- ja hetke kogukulu võrdlemine, et otsustada palju vaja kulusid vähendada 6. toodete, protsesside muutmine, et tootekulud oleks sihtkulust väiksemad

Kaizen eelarvestamine on meetod, milles väikeste muudatustega täiustatakse eelarvet pidevalt ja pingestatakse lähtuvalt tegelikest tulemustest ja tehnoloogiatest. N: kui ühiku muutuvkulud vähenevad, püstitatakse uus pingelisem Kaizen eesmärk ja eelarvesse lülitatakse väiksem kulude sihtväärtus. Kaizen kuluarvestuse eesmärk on pidev kulude vähendamine igal perioodil ja tegevuse faasis. Kaizen eesmärkide saavutamise allikad on: • Kulude vähendamine • Väärtust mittelisavate tegevuste elimineerimine • Kadude ja tsükliaja vähendamine

Tulemuspõhine eelarvestamine • Tulemuspõhine eelarvestamine on eelarvestamise meetod, mis seob ressursid mõõdetavate tulemustega. • Tulemuspõhine eelarvestamine on orienteeritud organisatsiooni eesmärgi saavutamisele • Puudused: • Eelarve koostamise keerukus, kuna eelarve seotakse mõõdetavate tulemustega

Dünaamiline eelarvestamine • Dünaamiline eelarve sisaldab üheaegselt nii lähemaid perioode (kuu) kui ka kaugemaid perioode (aasta) • Lähemad perioodid on kavandatud täpsemalt, kaugemad prognoosidena, milliseid regulaarselt täpsustatakse • Dünaamilisel eelarvestamisel ei jälgita kalenderperioode ja tulemuste võrdlemine ei toimu kontoplaani vaid tulude ja kulude kokkuvõtete alusel

Kas dünaamilisel eelarvestamisel on eeliseid? • Ressursside jaotus ja eesmärkide seadmine toimub dünaamiliselt vastavalt äritingimuste prognoositavale muutusele • Ettevõttel on igal ajaperioodil ainult üks eelarve – jooksev äriplaan, mida uuendatakse vastavalt vajadusele • Toimub jooksva plaani algusperioodi ja ajahorisondi edasinihutamine, mitte uue eelarve koostamine • Vähenevad kulutused planeerimisprotsessile, sama aegselt sama mudeli piires planeeritakse nii lühemaid kui ka pikemaid ajavahemikke

Meetodite kombineerimise võimalused • Kulupõhine eelarve – selliste kulutuste puhul, millele puuduvad alternatiivid ning mille olemus tingib katkematu finantseerimise vajaduse • Nullbaasiline eelarve – selliste kulutuste finantseerimiseks, mis ei ole varem esinenud (projekt, uus kaup, teenus, varem sisseostetud teenus) • Tulemuspõhine eelarve – selliste programmide elluviimiseks, mille eluiga ei pruugi olla seotud eelarve perioodiga ning mis on orienteeritud teatud tulemuse saavatamiseks

Juhtimise seos eelarvega • Esmalt pannakse paika pikaajalised eesmärgid, mida on vaja saavutada e. milleks üldse organisatsioon on ellu kutsutud • Lühiajalise planeerimise käigus otsustatakse konkreetsed tegevused, mida tuleb planeeritaval perioodil (näiteks aasta) ellu viia, et jõuda lähemale pikaajalistele eesmärkidele • Eelarvestamine seob eesmärgid ja tegevused finantsressurssidega, samuti seob planeerimise kontrolli ja aruandlusega • Eelarve alusel on võimalik jälgida rahade kasutamist

Protsessi kujundamine ja väärtusahelad Protsess on omavahel seotud korduvate tegevuste ahel, mille käigus muudetakse sisendid kindlateks väljunditeks Protsessi kujundamise eesmärgid: • Saada ülevaade (lisand)väärtuse kujunemisest • Tegevuste seostamine väljunditega (toode, projekt jm) • Esitada tegevuste omavahelised seosed ja tegevuste olulisus väärtuse loomisel

Protsesside kujundamise aluseks on väärtusahel • Väärtusahel esitleb organisatsiooni omavahel seotud protsesside ja tegevuste süsteemina • Väärtusahel algab ressursside omandamisega ja lõpeb kliendi poolt väärtustatud toodete pakkumisega • Väärtusahelad on mitmekesised ja sõltuvad paljudest faktoritest (tegevusala, -mahud, keerukus jpm) • Organisatsioonis on põhiprotsess(id), mis koosnevad ühest või mitmest väärtusahelast • Väärtusahel koosneb osaprotsessidest: uurimis- ja arendustegevus, disain, tarnimine, tootmine, turundus jm

Protsesside kujundamisel teostatakse väärtusahela analüüs etapiliselt: • Protsesside analüüs • Tegevuste analüüs, et eristada väärtust lisavad mittelisavatest • Määratletakse kulukäiturid • Arendatakse konkurentsieelist (kulude vähendamine, väärtuse lisamine, mastaabimeetodi või toodete diferentseerimise kasutamisega) Protsesside kujundamise eesmärk on selgitada, milliseid tegevusi ja kui palju tuleb rakendada, et saavutada kliendile pakutavate väljundite müümiseks fikseeritud eesmärk

Klientide otstarbekas jaotus on: väliskliendid, kes jäävad organisatsioonist väljapoole, kindlustavad organisatsiooni strateegiliste eesmärkide edufaktorite saavutamise, müügitulu, kasumi ning raha laekumise sisekliendid, kes või mis jäävad organisatsiooni sisse ja aitavad rahuldada välisklientide soove, nad ei loo väärtust väliskliendile vahetult, vaid aitavad sellele kaasa Väärtusahela iga lüli kujutab ühte kindlat protsessi, mis jagunevad: • Põhiprotsessid on suunatud peamiselt välisklientide vajaduste rahuldamisele

• Tugiprotsesside eesmärk on põhiprotsessidele vajalike tugiteenuste osutamine, nad on suunatud eelkõige sisevajaduste rahuldamisele • Põhiprotsesse võib jaotada osaprotsessideks, et muuta need läbipaistvamaks, paremini juhitavaks ja kontrollitavaks

Tulemuslikkuse mõõtmine Strateegilised eesmärgid ja kriitilised edufaktorid on liiga ebatäpsed ja üldised, et nende alusel organisatsiooni efektiivselt juhtida. Nende täpsus on lihtsalt väiksem, mis ei vähenda nende konkreetsust ning mõõdetavust. Tulemuslikkuse mõõtmise eesmärgid: • Tulemuslikkuse kontrollimine • Tulemuslikkuse kommunikeerimine • Prioriteetide kinnitamine • Progressi (arengu) tekitamine

Tulemuslikkuse mõõtmise etapid 1. Kriitiliste edufaktorite valimine Asjakohaste, sobivate ja usaldusväärsete mõõdikute valimine. Mõõdetakse tulemusi ja vajalikke protsesse nende saavutamiseks. Strateegilisel eesmärgil võib olla mitu mõõdikut, koostatakse strateegiliste eesmärkide ja saavutamiseks vajalike kriitiliste edufaktorite pingeread. 2. Sobivate mõõdikute valimine Mõõdikutega mõõdetakse: • Kvaliteeti • Kvantiteeti • Hinda, väärtust, kulu • Aega

Sõltuvalt seosest rahaga on: • Finantsmõõdikud, mis on rahalised näitajad, mille abil mõõdetakse tulemusi ja nende saavutamiseks vajalikke protsesse, toiminguid. Traditsioonilises süsteemis oli enamik mõõdikuid olemuselt tekkepõhised (kasu, varad, rentaablus). Tänapäeva konkurentsitingimustes kasvab rahavoogudel põhinevate kassapõhiste mõõdikute kasutamine (lisandväärtus, rahavoog, raha nüüdisväärtus). • Mittefinantsmõõdikud mõõdavad samu objekte nagu finantsmõõdikud (töötunnid, turuosa, klientide rahulolu)

Tänases konkurentsikeskkonnas ei piisa ainult tulemuste mõõtmisest, sest oluline on kiire reageerimine, kui tekivad hälbed plaanidest, eelarvetest. Tuleb reageerida ennetavalt ja selle alusel liigitatakse mõõdikud: • Tulemusmõõdikud, mis mõõdavad majandustulemusi eelmiste või tulevaste perioodide eelarvete näitajate kohta (saadud või eelarvestatav kasum). • Juhtmõõdikud on need, mida kasutatakse majandustulemuste (tulemusmõõdikud) saavutamiseks vajalike protsesside, toimingute mõõtmiseks. Juhtmõõdikute saavutamine on eeldus tulemusmõõdikute saavutamiseks. Õigete juhtmõõdikute valimine aitab juhtida protsesse, toiminguid, tegevusi.

Mõõdikute hulgas valitakse olulisemad ehk võtmemõõdikud 3. Võtmemõõdikutest kujundatakse põhjus-tagajärg ahelad. Kulutusi on otstarbekas teha vaid nende protsesside mõõtmisele, mis on olulised tulemuste saavutamisel. 4. Sihtväärtus on mõõdikule lisatav täpsustav (arv)väärtus, mis seatakse eesmärgiks. Sageli on kergem otsustada, mida mõõta, kui otsustada kuidas või millised on sobivad mõõdikud. 5. Mõõtmissüsteemide püstitamine. Sageli pole üksikud, omavahel seostamata mõõdikud piisavad info saamiseks (lisa)väärtuse kujunemisest väärtusahelas, milleks tuleb koostada mõõtmissüsteemis, -mudelid.

6. Mõõdikute kasutamise analüüs peab andma selgituse, kas mõõtmissüsteem ja mõõdikud on efektiivsed: • Mõõdetakse seda, mis on tähtis, mitte seda, mida on kerge mõõta • Mõõdikud on välja töötatud koos töötajatega, kes teostavad mõõtmist või klientidega, kes lõpptooteid kasutavad • Kasutatakse piiratud arvu üheselt tõlgendatavaid näitajaid • Mõõdik on tõepoolest oluline • Mis juhtub, kui mõõdikust loobuda • Kasutatakse mõõdikutega kogutud infot ja kas see aitab tegevust parandada

Tulemuslikkuse mõõtmissüsteemid Kasutatakse erinevaid süsteeme: • Tasakaalus tulemuskaart (TTK) • Kuus sigmat • Du. Ponti püramiid • Tulemuslikkuse püramiid • Juhtimispaneel • Integreeritud tulemuslikkuse mõõtmise süsteem TTK on oluline, sest kirjeldab strateegiat järjepidevalt ja mõistetavalt. Selle abil teisendatakse visioon, missioon ja strateegia mõõdetavateks tegevusteks 4 valdkonnas (perspektiivis).

Traditsioonilistel mudelitel on mitmeid puudusi: • • Puudub terviklik nägemus organisatsioonide arengust majanduse globaliseerimise tingimustes Puudub side strateegiliste ja operatiivsete näitajate vahel, neid vaadeldakse eraldi ja ei seostata juhtimissüsteemiga Senised näitajate süsteemid on ülekaalukalt suunatud minevikulistele näitajatele ega võimalda analüüsida hetkeolukorda ega tulevikku Liigne keskendumine bilansi ja kasumiaruande tekkepõhistele näitajatele Mitterahalisi suurusi kasutatakse minimaalselt ja lahendustes ei jõuta sageli algpõhjusteni Üha olulisemaks muutub intellektuaalse kapitali kasutamine Suureneb vajadus keskenduda sihtturundusele, kliendisegmentidele ja kliendikesksetele protsessidele väärtusahelas.

TTK neli perspektiivi: • Finantsperspektiiv tähendab kasvu, kasumlikkuse ja riski strateegiat aktsionäri seisukohalt vaadatuna. Kuidas peab tegutsema, et omanike ja investorite ootusi täita • Kliendiperspektiiv on väärtuse loomise ja diferentseerimise strateegia kliendi seisukohalt. Millisena peab välja nägema kliendile, et täita visioon • Protsessiperspektiiv tähendab protsesside strateegilisi prioriteete, et suurendada klientide ja omanike rahulolu. Milliste organisatsiooni valdkondade ja sisemiste protsesside tulemused peavad olema hiilgavad, et rahuldada omanike ja klientide rahulolu • Arengu- ja kasvuperspektiiv seisneb prioriteetide määratlemises organisatsiooni sisekliima kujundamisel, mis toetab muutumist, innovatsiooni ja kasvupotentsiaali

Leitud vastuste alusel sõnastatakse iga perspektiivi strateegilised eesmärgid, kriitilised edufaktorid, määratakse kindlaks eesmärkide saavutamist iseloomustavad mõõdikud koos vajalike sihtväärtustega ning meetmetega nende rakendamiseks. On jõutud arusaamisele, et vajatakse kahesuguseid eelarveid: strateegia eelarvet ja põhitegevuse eelarvet. Selline eristus on oluline, et kaitsta strateegiliste eesmärkide saavutamist ja meetmete rakendamist lühiajaliste finantstulemuste saavutamise surve eest. Selline areng võimaldas kujundada strateegiale suunatud organisatsiooni.

TTK-de kasutamise etapid on: 1. Koostatakse TTK lähtuvalt strateegiast, defineeritakse strateegilised eesmärgid ja mõõdikud 2. Igale mõõdikule eelarvestatakse kindlaks ajaperioodiks sihtväärtused. Kohanduv sihtväärtus on eesmärki mõõtvale mõõdikule lisatud sihtväärtus, mida kohandatakse väliskeskkonnas ja strateegias toimuvatele muudatustele 3. Tehakse kindlaks meetmed ja ressursid, et katta erinevused eesmärkide ja eelarvestatud tulemuste vahel. Tänu sellele on võimalik saavutada kohanduvaid sihtväärtusi.

4. Strateegiliste meetmete rakendamiseks detsentraliseeritakse finants- ja inimressursid ning aastaeelarvesse lisatakse ressursid strateegiliste meetmete elluviimiseks. Aastaeelarves on kaks komponenti: strateegia eelarve (vabalt valitud programmide juhtimiseks) ja põhitegevuse eelarve (osakondade, tegevusvaldkondade jmt juhtimiseks). Põhiosa moodustavad protsessi 2. ja 3. etapp, mille rakendamiseks koostatakse 2 -3 aasta plaan, mis võimaldab strateegiliste meetmete rakendamist ja kujundab raamistiku, mis võimaldab aastaeelarvesse lisada vajalikke prognoose.

TTK-s jaotatakse ressursid kahe erinevat liiki eelarvete vahel, et eristada põhitegevuse ja strateegilise eelarvestamise protsesse. Põhitegevuse eelarvestamise protsessis tuginetakse prognoositud tulule, mille alusel eelarvestatakse kulud. Enamik kuludest eelarvestatakse lähtuvalt toodete ja teenuste mahust ning sortimendist. Eelistatud on tegevuspõhine eelarvestamine (activity based budgeting, ABB). Põhitegevuse eelarvestamise protsessis tuleks keskenduda: • Eelarveperioodi müügi- ja tootmismahu eelarvestamisele • Müügi- ja tootmismahu saavutamiseks vajalike tegevuste määratlemisele ja vajaduse prognoosimisele

• Tegevuste seostamisele kulukandjatega • Ressursivajaduse prognoosimisele • Ressursivajaduse rahuldamise võimalustele. Strateegilise eelarvestamise protsessis keskendutakse kulutustele ja meetmetele, mis võimaldavad uusi tooteid tulevikus välja töötada ning rakendada uusi tehnoloogiaid. TTK abil eelarvestatakse toodete sortiment koos kulude ja tuludega, valitakse juurutatavad meetmed. Iga meetme elluviimiseks tagatakse rahastus, luuakse projektirühm ja koostatakse eelarve. Strateegiale suunatud organisatsioonid arvestavad eelarvetesse sisse vajalikud inim- ja finantsressursid.

Investeeringute eelarvestamine (capital budgeting) on projektide identifitseerimis-, hindamis- ja valimisprotsess, mis nõuavad suuri investeeringuid ning tulud ja kulud ulatuvad kaugele tulevikku. Investeeringute eelarve (capital budget) sisaldab detailseid eelarveid koos ajakavaga suure maksumusega varade soetamiseks, renoveerimiseks või remondiks. Koostatakse pikaajalise eelarvestamise käigus ja täpsustatakse koondeelarve koostamisel. Sageli eelarvestatakse investeeringuid projektidena.

Investeeringute eelarvestamisel on otstarbekas kasutada raha aegväärtuse meetodeid, näiteks puhasnüüdisväärtus, mida hinnatakse järgnevalt: puhasnüüdisväärtus < 0, tagasi lükata puhasnüüdisväärtus=0, investeerida või veel hinnata Puhasnüüdisväärtus>0, investeerida Sisemine tulumäär (IRR) on diskontomäär, mille puhul investeeringu puhasnüüdisväärtus =0. Tõlgendamine: IRR> diskontomäär, investeerida IRR= diskontomäär, investeerida või veel analüüsida IRR< diskontomäär, tagasi lükata.

Aegväärtuse meetodites kasutatakse investeeringu tasuvuse leidmiseks ettevõtte vaba rahavoo näitajaid, sest need näitavad, millal rahavood laekuvad või tuleb välja maksta. Kasuminäitajad rahavooge ei kajasta, vaid isegi varjavadpõhivara kulum on arvestuslik ja tegelikku raha väljavoolu ei tekita. Rahavoo diskonteerimisel võib lähtuda ajaloolistest näitajatest ( stabiilses majanduses on suure firma omakapitali aastatulusus olnud 6 -8 %. Võõrkapitali hinnaks võib kasutada intressimäära, millega ettevõte viimati laenu sai.

Koondeelarve on eelarvete süsteemne kogum, millele ettevõte tugineb lühiperioodil, et ellu viia eesmärkide saavutamiseks vajalikud strateegiad. Reeglina on pikkuseks aasta, mis võib jaguneda lühemateks perioodideks ja koondeelarves täpsustatakse kõigi tegevuste spetsiifilised eesmärgid ja nende elluviimiseks vajalike tegevuste seosed. Koondeelarve koosneb erinevatest põhitegevuse ja finantseelarvetest. Põhitegevuse eelarves määratletakse, kui palju, milliseid ressursse vajatakse ning kust need saadakse. Koostatakse erinevad eelarved (ostu-, müügi-, personali- jm eelarved) ja eelarvestatud kasumieelarve.

Põhitegevuse eelarvestamise käigus koostatakse väljundite – toodete, teenuste projektide eelarved, milles eelarvestatakse iga kulukandja müügist saadav kasum või jääktulu. Finantseelarvetes määratletakse tegevuste rahastamise allikad ja nende kasutamine ning kaasnevad rahavood. • Koostatakse investeeringute eelarve • Koostatakse rahakäibe eelarve • Lõpetatakse eelarvestatud kasumiaruanne • Koostatakse eelarvestatud bilanss • Koostatakse eelarvestatud rahavoogude aruanne.

• Koondeelarve koostamine pole eesmärk omaette, vaid üks vahenditest eesmärkide saavutamiseks ja ei pea sisaldama kõiki eelnimetatud eelarveid. Koondeelarve koostamise protsessi võib jaotada kaheks: 1. põhitegevuse eelarvete koostamine 2. finantseelarvete koostamine Kaasaja konkurentsikeskkonnas on otstarbekas alustada eelarve koostamist tuludest ja kulusid pole vaja teha rohkem, kui vajatakse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

• Põhitegevuse eelarvete koostamine tootmisorganisatsioonis algab müügieelarve koostamisest. • Müügieelarves (sales budget) näidatakse järgmise eelarveperioodi oodatavat müüki rahalistes ja mitterahalistes mõõdikutes: toodete müügimahud ühikutes hinnad müügitulu

• Müügieelarve võib koostada organisatsiooni kui terviku või eelarvesegmentide kohta, milleks võivad olla: toodete grupid või tooted teenused või nende grupid kliendid või nende grupid edasimüüjad erinevad turusegmendid erinevad müügipiirkonnad projektid • Otstarbekas on valida kuni 4 segmenti, sest liigne segmenteerimine muudab info jälgimise raskeks.

• Järgmisena koostatakse tootmise eelarve, milles eelarvestatakse eelarveperioodil põhitegevuse käigus valmistatud toodete või müüdud kaupade kogused, mis on vajalikud müügieelarve täitmiseks ja eelarvestatud varude tagamiseks. Tootmise ühikulise eelarve koostamise käigus koostatakse materjalide, tööjõu, tootmislike üldkulude, toodete, valmistatud ja müüdud toodete kulu ja varude eelarve. • Tootmisorganisatsioonide omapäraks on materjalide, tööjõu ja varude eelarvete suur osakaal.

• Eraldi koostatakse turustuskulude eelarve, milles eelarvestatakse otsesed müügikulud, transpordikulud, ladustamis- ja säilitamiskulud, reklaami- ja arenduskulud ning muud turustukulud. • Üldhalduskulude eelarvestatakse üldhaldusfunktsiooni täitmiseks vajalikke kulusid, mis võivad olla erinevad sõltuvalt organisatsiooni eripärast ja nad koondatakse erinevatesse eelarvetesse nagu arenduskulude-, turustuskulude-, müügijärgse teeninduse-, üldhalduskulude- jt eelarved. • Põhitegevuse eelarve koostamise protsess lõppeb eelarvestatud kasumiaruande koostamisega. Reeglina saab kasumiaruande koostada kuni ärikasumini, sest finantstulud ja –kulud ei sõltu ainult põhitegevusest. Kulud liigitatakse püsi- ja muutuvkuludeks kuluartiklite lõikes.

• Põhitegevuse eelarvetele järgnevalt koostatakse finantseelarved (financial budgets), milles määratletakse tegevuste rahastamise allikad ja nende kasutamine ning kaasnevad rahavood. Finantseelarvete koostamise protsess on analoogne teiste valdkondade eelarvete koostamisega. • Investeeringute eelarve (capital budget) sisaldab detailseid eelarveid suurema maksumusega varade soetamiseks ja põhivarade renoveerimiseks. • Rahakäibe eelarve (cash budget) eelarvestab detailselt rahavajadust, laekumisi ja väljamakseid eelarveperioodil või osaperioodidel ajalises jaotuses. Eelarve võimaldab näha raha alg- ja lõppsaldosid.

• Kuna suureneb pidevplaneerimise osatähtsus, siis rakendatakse rohkem rahakäibe pidevat prognoosimist, mis on sageli periooditi korduv tegevus lühemate perioodide lõikes. • Seejärel koostatakse eelarvestatud bilanss (budgeted balance sheet), mis kajastab eelarve perioodi algus- ja lõppkuupäeva seisuga raamatupidamiskohustuslase vara, kohustusi ja omakapitali. • Eelarveperiood (budget periood)on ajavahemik, mille kohta eelarve koostatakse. Strateegilised ja pikaajalised eelarved koostatakse 5 -15, viimasel ajal ka 3 -10 aastaks Taktikaline eelarvestamine hõlmab reeglina 1 -5 aastat. Pideveelarvestamise korral (rolling budgeting) lähtutakse strateegilisest eelarvest ja koostatakse lühemate perioodide eelarved (kvartal, aasta, 2 aastat jne).

• Kõigi töötajate teavitamiseks eelarve protseduuridest ja tähtaegadest koostatakse eelarvejuhend (budget manual), mis koondab heakskiidetud eelarve poliitika ja protseduurid ning sisaldab kõiki eelarve koostamiseks vajalikke nõudeid. • Miks eelarvetest pole alati kasu? • Ebaselged eesmärgid • Keskendutakse valedele või ebaolulistele näitajatele • Ratsionaalse otsustamise vältimine arvatakse, et eelarvestamine asendab terve mõistuse • Vähene toetus, tegelikkuses sellest ei lähtuta • Eelarved pole vastavuses tänapäeva nõuetega otsustamisel (paindlikkus, kohandumine jm) • Eelarvet kasutatakse hirmutamiseks, kui ei täida siis….

• Eelarvestamise protsessi ei kaasata kõiki vajalikke töötajaid • Ebareaalsed eelarved • Eelarvestamisel keskendutakse liialt minevikunäitajatele • Puuduvad tulemuste saavutamist toetavad motivatsioonisüsteemid ja koostatakse ala-arvestatud tulude või üle-arvestatud kuludega eelarved • Töötulemuste hindamisel ei tunnustata tulemuslikkust, vaid töölkäimist

Eelarvesüsteem ja ülesehitus • Eelarve on selgelt fikseeritud ja hierarhilise ülesehituse ja struktuuriga süsteem, millega hallatakse avaliku sektori rahalisi ressursse, ta on tuleviku kujundamise instrument. • Eelarvestamisel lähtutakse paljudest põhimõtetest: 1. Täielikkuse põhimõte. Eelarves peavad kajastuma kõik tulud ja kulud, sest see toimub brutoprintsiibil. Kuid lisaks võib kasutada ka netoprintsiipi, mis täiendab ja toetab esimest aga ei asenda seda. 2. Selguse põhimõte. Kõik tulud ja kulud tuleb esitada arusaadavalt, et nende päritolu ja eesmärk oleks üheselt mõistetavad.

3. Tasakaalustatus on nõue, et tulud ja kulud peavad olema tasakaalus. Sellele võib lisada veel defitsiitsuse põhimõtte, mille kohaselt lisaks tasakaalustatavale planeeritakse miinimum-, normaal- või arengueelarve vajadus. Selliselt saab välja selgitada täiendavaid vajadusi või ülepaisutusi. 4. Eelnevuse põhimõte. Eelarve koostatakse järgnevaks eelarveperioodiks, eelarveaastaks, mis ei pea kokku langema kalendriaastaga. 5. Ühtsuse põhimõte. Tähendab kassaühtsust ja vahendid koondatakse kõik ühtsele kontserniarvele, kust tehakse kõikide kulude katmiseks ülekanded. See annab hea ülevaate tulude laekumisest ja võimaldab efektiivselt kontrollida kulude sihtotstarbelist kasutamist.

6. Eesmärgist sõltumatuse põhimõte keelab tulude sidumise mingite konkreetsete kuludega ning erikassade ja -fondide pidamise. Uus kulu ei pea tingimata kaasa tooma uue maksu kehtestamist. 7. Täpsus eeldab, et tulud ja kulud võetakse eelarvesse sellise täpsusega, et nad kujunevadki eelarveperioodil just selliseks. 8. Avalikkuse printsiip tähendab seda, et kõik eelarve koostamise etapid on avalikkusele kättesaadavad määral, mis võimaldab igal kodanikul saada ülevaate KOV eelarvepoliitikast. 9. Eelarve pole iseseisev omaette toimiv süsteem, vaid osa integreeritud eelarve- ja raamatupidamissüsteemist.