Diplomado de Direccin y Gestin Empresarial en la

Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial en la ESCEG Curso de Dirección Empresarial Tema II: Organización Profesores: Dr. C. T. Daniel Alfonso Robaina Dr. C. T. Yuniel Bolaño Rodríguez Facultad de Industrial, CUJAE Centro de Estudios de Técnicas de Dirección calle 114 No. 11901 entre 119 y 127, Marianao. Ciudad de La Habana, Cuba. Telefono: (537) 266 -3533 Fax: (537) 267 -9361 dalfonso@ind. cujae. edu. cu www. cujae. edu. cu/cetdir Dr. C. T Carlos Martínez Ing. Annette Malleuve Martínez

Sumario • Conceptos. • Elementos de Diseño – Organizacional. • Enfoque de Procesos. • Integración. Coordinación 2

Organización. Conceptos Organizar: proceso de agrupar actividades y recursos de una forma apropiada y lógica. Proceso de organizar: conformar la entidad a medida que nace, crece, Se reduce o cambia. Los Sistemas Organizativos no son un fin en sí mismos, sino un medio que debe ayudar eficazmente a la consecución de los objetivos de la entidad.

Conceptos generales sobre Estructura: 1. Forma en que las actividades de los puestos de trabajo de una organización se dividen, agrupan y coordinan. 2. Expresa las formas en que los hombres disponen la unión de las diferentes partes de una entidad, que como resultado de la división del trabajo se ha fraccionado, pero que para funcionar, necesita unirlas, y ello se logra utilizando un “pegamento” que es la coordinación/integración, esencia y sostén de cualquier estructura que funcione. 3. Reflejada en un plano expresa el orden o jerarquía, el poder, la autoridad, las relaciones, la posición formal de las personas y la toma de decisiones. Influye en la manera en que la organización se va a desarrollar.

Las estructuras sirven para tres prácticas: a) Alcanzar objetivos y elaborar productos organizacionales. b) Minimizar, o por lo menos regular, las influencias de las variaciones individuales sobre la organización. c) Representar el ambiente donde se ejerce el poder de la toma de decisiones y se desarrollan las actividades de la organización.

Conceptos generales sobre estructura: (continuación) La especialización del trabajo puede tener el enfoque: Tradicional: grado en que las actividades uniformes y relativamente simples de la organización se subdividen en puestos de trabajo separados. Moderno: que aunque coincide en que es un mecanismo importante plantea que puede provocar problemas al trabajador. Departamentalización: base de acuerdo sobre la que se agrupan los puestos de trabajo.

Diseño organizacional Proceso de evaluar la estrategia de la entidad y las demandas del entorno, y decidir la estructura adecuada. Se presenta en la forma de organigramas que muestran las relaciones entre las unidades, las líneas de autoridad, la dependencia, etc. Los dos principios o dimensiones básicos clásicos del proceso del diseño organizacional son: Diferenciación: grado en el que las tareas en la organización se dividen en sub-tareas y se ejecutan por individuos con habilidades especializadas. Se logra mediante la división del trabajo y la especialización de los puestos. Provoca especialización de conocimientos y habilidades. Integración: grado en el que las diferentes partes de la organización interactúan, coordinan y cooperan unas con otras. Se logra mediante sistemas y tecnología. El beneficio fundamental es que se logra la coordinación de acciones de diferentes personas y actividades para alcanzar los objetivos. Dr. Daniel Alfonso Robaina. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Facultad de Industrial, CUJAE. 7/100

Diseño organizacional (cont. ) El proceso de organizar puede conformarse de la siguiente manera: 1. - Definir qué hay que hacer para alcanzar los objetivos. Qué pasos dar. Qué procedimiento seguir. 2. - Dividir el trabajo en actividades que puedan desempeñarse por individuos o grupos. 3. - Combinar las actividades de manera lógica y eficiente, y agruparlas. (¿Procesos? ) 4. - Establecer mecanismos de coordinación. 5. - Controlar la efectividad de la estructura y ajustarla.

Diseño organizacional (cont. ) Para lograr lo anterior se deben considerar los Cinco conceptos básicos : 1. - Creación o diseño de puestos de trabajo: esto implica, a su vez, determinar el mejor nivel de especialización a emplear. 2. - Agrupación. Departamentalización: necesaria para facilitar la supervisión y coordinación. 3. - Delegación de autoridad: autoridad y responsabilidad tienen que definirse adecuadamente. Esto se obtiene mediante la delegación entre directivos y subordinados.

Diseño organizacional (cont. ) 4. - Amplitud de dirección: número de personas que dependen de un directivo o jefe. 5. - Posiciones de línea y de staff: Línea es la cadena de mando directa que tiene la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la organización. Posiciones de staff, (estado mayor) por el contrario, son las asesoras, utilizadas para facilitar el trabajo de los directivos de línea.

Diseño organizacional (cont. ) v. Estructura simple q. Estructura funcional v. Estructura divisional v. Estructura de equipo q. Estructura matricial v. Estructura de proyecto v. Organización virtual v. Organización en red q. Por productos q. Por mercados v. Por clientes Formales - informales q. Estructura geográfica Horizontales – verticales – por procesos Diseños organizacionales: Organigrama: cadenas de mando – línea de mando o línea de control, otras informaciones. Retos actuales en el mundo: q Mantener la comunicación entre todos los trabajadores q Conformar una organización que aprenda.

Historietas

“La empresa, en estas historietas, es una suma de áreas funcionales y ejecutivas, que trata de satisfacer las necesidades de sus clientes, pero sin integración. ” Dr. Daniel Alfonso Robaina. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Facultad de Industrial, CUJAE. 14/100

E LO D S O MÁ ISM M Problema : la insuficiente o c i g é t integración entre los a r t s e sistemas de la empresa o b m conduce a un Ru proceso de cambio de bajo impacto económico -social 15/100

Las soluciones organizativas, independientes unas de otras, configuran un SISTEMA DE GESTIÓN FRAGMENTADO para la entidad, donde sus directivos sufren una sobrecarga administrativa por el esfuerzo repetido para implantar y operar en la práctica cada sistema 16/100

De lo que se trata es de “ver” las interrelaciones para construir un sistema único de GESTIÓN en la empresa 17/100

la INTEGRACIÓN del sistema de GESTIÓN empresarial es una condición necesaria para alcanzar resultados sostenibles de alto impacto económico - social, ahora y o c i en el futuro, en g é t a cumplimiento de su r t s e misión o b m u R LTADOS SU ALTO E O R DE ACT P IM 18/100

Integración del sistema de gestión de la empresa Es la coordinación de todos los procesos a través de las relaciones que agregan valor (también llamadas horizontales) o que refuerzan el cumplimiento de la misión para alcanzar los objetivos. Dr. Daniel Alfonso Robaina. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Facultad de Industrial, CUJAE. 19/100

Concepción de la Empresa Integrada MISIÓN MODELO de la EMPRESA y su SISTEMA de DIRECCION MATRIZ REL. EXTERNAS MATRIZ REL. INTERNAS 20/100

Medidor Nivel de Integración del Sistema de Gestión de la Empresa (NISDE) NISDE= 1 -(RC/RI) Donde: RC: Cantidad de Relaciones Críticas RI: Cantidad de Relaciones Importantes NISDE interno NISDE externo Procesos Claves (PC) Entidades Externas (EE) EE 1 EE 2 Procesos (P) Claves (PC) PC 1 EEn PC 1 PC 2 PCn Pn Dr. Daniel Alfonso Robaina. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Facultad de Industrial, CUJAE. PC 2 PCn 21/100

EJERCICIO Usted va a conducir un proceso de rediseño o perfeccionamiento de su organización. ¿Qué orden deben seguir las etapas siguientes en el proyecto de cambio? Diseño de procesos Diseño sistema información Diseño de productos Misión Estructura organizativa Inversión para informatizar Sistema de pago Plantilla de trabajadores Competencias laborales 22/100

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Ventajas y desventajas del enfoque jerárquico ENFOQUE JERARQUICO VENTAJAS Sencillo (sólo organigrama) DESVENTAJAS No muestra los vínculos causa – efecto entre las actividades Línea de autoridad clara Se centra en la disminución del costo a nivel local Los instrumentos de control de gestión tradicional están hechos para este enfoque. Altos costos de coordinación • Se centra en tareas y no en resultados, en detrimento de la identificación y satisfacción de las necesidades. El cliente de este tipo de organización es el jefe. seguir el

Ventajas y desventajas del enfoque funcional ENFOQUE FUNCIONAL VENTAJAS Es independiente de fragmentación de estructura jerárquica. DESVENTAJAS No se centra en los resultados finales. Análisis más estructurado No muestra los vínculos causa – efecto entre las actividades. Adecuada para gestionar los recursos específicos de especialidad. Prioriza el óptimo de la especialidad por encima de la satisfacción de las necesidades o de los objetivos de la empresa Permite integrar los procesos desde el punto de vista de una especialidad. No exige responsabilidad por los resultados finales de la empresa. la la 25/100

Ventajas y desventajas del enfoque de procesos ENFOQUE DE PROCESO VENTAJAS DESVENTAJAS Adecuado tanto para la gestión operativa como estratégica. Es más complejo Promueve la gestión de las interrelaciones y las enmarca en el tiempo para acortar los plazos de entrega. No garantiza integración especialidad. • Muestra los vínculos causa – efecto entre actividades y las coloca en relación con los objetivos globales y con las necesidades de la sociedad y clientes. Identifica las necesidades del cliente externo y orienta a la empresa hacia su satisfacción. Se hace menos explícita la autoridad. • la por Se preocupa tanto por los costos como por el valor. Identifica los procesos relacionados con los Factores Clave de Éxito que proporcionan competencias distintivas, poniéndolos en relación con el valor agregado percibido por los clientes. 26/100

GESTIÓN POR PROCESOS Entorno Constituye el compromiso que asume la organización con la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad y los clientes Oferta de servicio Organización Representan la unión entre los objetivos de la organización y el desarrollo concreto de las actividades ORIENTADO A LA IDENTIFICACION Y SATISFACCION DE NECESIDADES 27/100

CADENA DE VALOR DE LA ACTIVIDAD IDENTIFICAR INVESTIGACION EL Y MERCADO DESARROLLO DISEÑO DEL PRODUCTO/ SERVICIO LOGISTICA DE ENTRADA COMERCIALILOGISTICA ZACION DE PRODUCTO/ DISTRIBUCION Y SERVICIO MARKETING ELABORA SERVICIO POSTVENTA ¿Cuáles son los Procesos CLAVE que agregan VALOR para el cliente? ¿Cuáles son los Procesos LIMITANTES? NECESIDAD DEL CLIENTE ¿Cuáles son los Procesos de APOYO? NECESIDAD DEL CLIENTE SATISFECHA Mejora de procesos para potenciar los beneficios al cliente ¿ A dónde dirigir las INVERSIONES? 28/100

CADENA DE VALOR DE LA ACTIVIDAD Infraestructura Gestión de Recursos Humanos Actividades de apoyo M A R G EN Gestión Tecnológica M A R G EN Postventa Marketing y ventas LogÍstica de salida Operaciones LogÍstica de entrada Diseño Mantenimiento 29/100 Actividades primarias

ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA HORIZONTAL Investigación y desarrollo Producción Marketing y Ventas Ideas de nuevos productos Necesidades Planta de producción Investigación Marketing Promoción Mercado / Clientes Planta de producción Desarrollo de productos especificaciones Planta de producción Ventas Contratos Pedidos Productos Fuente: Rummler y Brache 30/100

Mapa de Procesos del Hospital Pediátrico Universitario “William Soler”. Planificación Estratégica P A C I E N T E Gestión de la Información Comunicaci ón Interna Externa Gestión de los Recursos Humanos Relaciones Externas Mejora Continua Estructura Organizativa Liderazgo Sistema de Salud Alianzas Gestión de Procesos Evaluación. . Salud de los trabajadores Sociedad Contrato a Terceros P A C I E N T E A T E N D I D O Servicio De Salud Consulta Externa Cirugía General Admisió n PROCESO ASISTENCIAL Hospitalización Alta y Seguimie nto Semi- Ambulatoria Tradicional Urgencias Evaluació n Satisfacci ón del Cliente Tratamiento Ambulatorio Rehabilitación Hemodiálisis Apoyo Diagnóstico Apoyo Clínico Laboratorio Clínico Serv. Imageonología Serv. Microbiología Serv. Anatomía Patológica Gestión del Aprovisionamiento Capacitación Biblioteca Economía Contabilid ad Farmacia Banco de Esterilización Sangre Aprovisionamie nto Compras Gestión de las Instalaciones Mantenimiento Almacén Gases Medicinales Limpieza Seguridad na Lavandería Áreas Verdes Gestión Tecnológica Coci Informática Estructura Tratamiento de Aguas residuales 31/100

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Ficha de proceso y Ficha del cargo Ficha del proceso Ficha del cargo 34/100

Enfoque de Procesos ERRORES FRECUENTES • No distinguir entre proceso, función o estructura. • Tomar decisiones sobre aplicaciones y sistemas informáticos sin tener previamente estudiados la cadena de procesos clave de la organización que satisfacen las necesidades. • Aplicar indiscriminadamente el enfoque de proceso. • Aprobar recursos financieros para actividades que no constituyen procesos clave o procesos limitantes, lo que igualmente se traduciría en inversiones con muy baja rentabilidad. • Tomar decisiones sobre la estructura organizacional o preestablecer procedimientos funcionales, antes que el estudio y rediseño de la cadena de procesos clave que satisfacen las necesidades para la que ha sido creada la empresa. • Dr. Daniel Alfonso Robaina. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Facultad de Industrial, CUJAE. 35/100

Enfoque de Procesos ERRORES FRECUENTES • Que predominen soluciones de los “especialistas” funcionales o departamentales por encima del perfeccionamiento de la cadena de los procesos clave que entregan valor a la sociedad y a los clientes. • Creer que la gestión con enfoque de procesos se logra cuando empleamos “mapas de procesos” para documentar los procesos que viene realizándose en la organización. Pensar que cualquier actividad de la empresa, donde se transforme una entrada en salida, es un proceso y que por tanto la empresa se gestiona por procesos. Dr. Daniel Alfonso Robaina. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección, Facultad de Industrial, CUJAE. 36/100

Misión del área • Para ello se tendrá en cuenta que la misión, es la razón de ser, el propósito, para que existen en la Organización, es decir como tributa desde su Área a la Misión de la Organización. Deberá tener en cuenta para ello las subáreas y/o puesto que se le subordinan directamente.

Funciones Principales funciones que desarrolla, para alcanzar la misión, si es posible ponerlas en orden descendentes según frecuencia o volumen de trabajo- esfuerzo que le requieren. Entendiendo por función aquellas acciones generales que realiza de manera permanente el área para alcanzar los objetivos y Misión, con ella da cumplimiento a las responsabilidades adquiridas. En ella se resumen un conjunto de acciones y son redactadas en términos que le permitan una cierta independencia al gerente, para gestionar que se realice los procesos en que interviene su área. Los términos empleados deben estar en infinitivo. Ej: Planificar, coordinar, asegurar, controlar, etc.

Responsabilidades Son las obligaciones que se adquieren por las facultades que se han otorgado por la organización para el cumplimiento de las funciones y objetivos del área, son los deberes adquiridos ante los recursos o posibilidades entregadas, se responden por ellas ante el jefe inmediato superior y se adquieren inmediatamente cuando se le otorga autoridad, en la misma cuantía o magnitud de la autoridad pero a diferencia de las facultades no se delega. Por tanto lleva implícito el control. Ej: responsable por la calidad, veracidad, etc, de determinadas actividades desarrolladas en el área.

Facultades con que cuenta el área Son las atribuciones que le han sido concedida por la organización para que pueda cumplir con las funciones asignadas, incluyendo en ello la posibilidad para que se adopten determinadas decisiones, que han sido entendidas y asumidas por la organización. Lo que obliga a que estas facultades estén en correspondencia con las funciones, (sin tener necesariamente que asociar directamente una a otra) Son fuente de autoridad formal. Puede ser delegada, de un nivel a otro o dentro de la misma área. Ej: . Aprobar, decidir, orientar, elevar, proponer.

Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial en la ESCEG Curso de Dirección Empresarial Tema II: Organización Profesores: Dr. C. T. Daniel Alfonso Robaina Dr. C. T. Yuniel Bolaño Rodríguez Facultad de Industrial, CUJAE Centro de Estudios de Técnicas de Dirección calle 114 No. 11901 entre 119 y 127, Marianao. Ciudad de La Habana, Cuba. Telefono: (537) 266 -3533 Fax: (537) 267 -9361 dalfonso@ind. cujae. edu. cu www. cujae. edu. cu/cetdir Dr. C. T Carlos Martínez Ing. Annette Malleuve Martínez