Conduire le changement Comprendre et surmonter les rsistances

Conduire le changement Comprendre et surmonter les résistances Mobiliser pour l’action Nathalie RICAILLE, Chargée de mission Espace Environnement, sur base des travaux de Autissier, Moutot & Girandola

Contenus Le changement : les questions à se poser : Pourquoi changer ? Comment changer : des styles de conduite de changement. . . . pour faire face aux résistances 2

LE CHANGEMENT Typologie des changements Autissier et Moutot (2003) 3

LE CHANGEMENT Comment changer? u Des styles pour quoi faire? • 4 modèles - Modèle basé sur l’autorité - Modèle basé sur l’intervention - Modèle basé sur l’information/la communication - Modèle basé sur la participation 4

LE CHANGEMENT Comment changer? u Modèle basé sur l’autorité C'est le modèle technocratique (Paquier, 2005) ou style « direction/ coercition » (Johnson et Scholes(1997). Dans ce modèle, on se base sur l'autorité des équipes de direction pour faire appliquer, par les agents, des projets de changements conçus unilatéralement par ces équipes. S'appuyant sur un mode de fonctionnement vertical et descendant, ces modèles ne valorisent pas les agents ; on les observe surtout dans des situations de crise grave. 5

LE CHANGEMENT Comment changer? u Modèle basé sur l’intervention Appelé aussi style « innovant » (Paquier, 2005), ce modèle applicable dans des situations de nécessité de changement consiste en l'intervention d'une équipe qui prend en charge le développement du projet de changement et l'élaboration d'une démarche qu'elle fait appliquer, tout en se souciant de son acceptation. Dans ce cas, la contrainte est atténuée par le caractère progressif des changements. 6

LE CHANGEMENT Comment changer? u Modèle basé sur l’information/la communication Le projet de changement conçu et finalisé par l'équipe de direction est présenté aux agents dans le but de les faire adhérer. Les concepteurs déploient et soignent des techniques de communication et de négociation en vue de convaincre la base et l'amener à l'adhésion. 7

LE CHANGEMENT Comment changer? u Modèle basé sur la participation Dans ce modèle, les agents de base ont la possibilité de participer à l'élaboration même du projet de changement. C'est un modèle endogène où les agents portent le projet de changement dans toutes ses étapes. Ainsi, on pense emporter leur adhésion. 8

LE CHANGEMENT Comment changer? u Le processus de changement Déblocage – L’état actuel v Préparer l’individu ou le groupe à accepter le changement. Changement – L’état de transition v Les changements spécifiques à mettre en place doivent être compris et acceptés. Reblocage –L’état désiré v Le processus par lequel le nouveau comportement acquis devient un comportement habituel. 9

LE CHANGEMENT Comment changer? u L’analyse du champ de forces FORCES D’ACTION vs FORCES DE RESISTANCE 10

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Quelques sources de résistance - Ignorance; Incertitude (individuelle, collective); Insécurité (sentiment de perte de contrôle); Désagrément; Sentiment d’injustice; Motivation des agents, du projet ( « le premier carburant du projet, ce sont ses résultats » ) Etc. 11

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Repérage des résistances Les résistances au changement s'observent dans les groupes des acteurs qui ne sont pas concepteurs du projet et qui ne font pas partie de l'équipe du projet. Les auteurs notent qu'une attitude courante de manifestation de la résistance est la passivité, le retrait vis-à-vis de l'action, l'attentisme. Mais des attitudes d'opposition ouverte se manifestent aussi. 12

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Repérage des résistances Au niveau des discours des agents : le repérage des discours et de leurs émetteurs permet d'identifier des cibles vers lesquelles on doit diriger un type de message ; Au niveau des routines et des symboles : il s’agit de manières de faire non formalisées, construites dans l’histoire et qui orientent le comportement des individus ; Au niveau des actions : elles sont visibles car elles ont des conséquences concrètes et sont souvent le fait d’acteurs opposants. Il s’agit, souvent, d’actions sur les ressources, de reroutage (mise en place d’un projet concurrent), de discrédit ou encore d’inertie. 13

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Repérage des résistances Autissier et Moutot (2003) Comportemental ACTIONS ROUTINES Etat d’esprit DISCOURS SYMBOLES Visible Non visible 14

Faire face aux résistances par l’argumentaire

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants 16

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les aquabonistes Les aquoibonistes, ce sont ceux qui baissent les bras d'avance, sûrs de ne jamais pouvoir faire avancer la cause. Ce sont des personnes fatalistes, manquant de motivation et d'énergie pour agir. La famille des aquoibonistes regroupe les défaitistes, qui ne croient plus en rien et les nostalgiques, qui considèrent qu'il aurait fallu agir avant. u « Quel est l'intérêt ? » , « Ça ne changera rien ! » , « De toute façon, c'est trop tard» , « Les dés sont jetés » , « Il aurait fallu prendre des mesures avant » . 17

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les aquabonistes Les aquoibonistes ont besoin de réaliser que « c'est possible » , qu'il existe des marges de manoeuvre, qu'on a constaté des progrès dans différents domaines et de comprendre comment leur propre contribution pourrait faire la différence. Le plus important est de les mettre en action pour qu'ils constatent d'eux-mêmes les changements et les bénéfices. 18

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les désorientés se demandent qui croire. Comment vérifier l'information ? Ils ne font rien parce qu'ils entendent trop d'informations contraires et sont même parfois persuadés qu’on leur ment. Ce doute peut même s'exprimer face aux évidences (conduisant parfois à de la mauvaise foi ou du déni). u « On entend tout et son contraire » , « Qu'est-ce qui prouve que » , « Ça n'a pas l'air si grave » , « Est-ce vrai ? » , « Cherche-t-on à nous manipuler ? » , « Qui se cache derrière cette théorie ? » . 19

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les désorientés peuvent être réceptifs à des réponses claires et précises à leurs interrogations. Ils ne veulent plus de réponses approximatives ou basées sur des rumeurs, ils veulent des faits, des chiffres et des preuves. Ils peuvent être convaincus par les preuves apportées par des instances incontestables. 20

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les darwinistes Des bouleversements écologiques, culturels, sociologiques ont toujours existé, entraînant l'extinction de certaines espèces, modifiant les modes de vie, obligeant des populations à évoluer : la sélection naturelle. Traités parfois de cyniques, ces nouveaux « darwiniens » croient que le monde évolue et qu'il y a forcément des perdants dans les évolutions. Laissons faire l'autorégulation et que le meilleur gagne ! u « C'est ainsi, c'est la sélection naturelle» , « On ne peut pas sauver tout le monde» , « Laissons faire» , « C'est le destin, une série de coïncidences qui résoudra le problème » , « La vie n'est que compétition, autorégulation » 21

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les darwinistes Le pragmatisme est le maître mot face à des darwinistes. Une information trop idéaliste ou théorique n'arrivera en aucun cas à les convaincre. On peut leur opposer des exemples qui montrent l'impact de l'humain ou des organisations sociales dans l'évolution des choses. 22

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les court-termistes ne se sentent pas concernés par les enjeux globaux. Les problématiques sociales, environnementales ne les touchent pas tant qu'ils ne sont pas directement impactés. Ils ont une vision étroite : « De toute façon, je ne serai plus là au moment où les choses n'iront plus. » Les court-termistes sont à associer aux « égoïstes » qui considèrent que seuls les événements proches les concernent, ainsi qu'aux « jouisseurs » qui ne veulent surtout se priver de rien. u « Ce n'est pas à moi de faire» , « Cela ne me concerne pas » , « De toute façon, on ne sera plus là ! » , « On ne va pas retourner au Moyen ge » . 23

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les court-termistes ont besoin d'être au centre des situations et des attentions. Ils ne se sentent pas concernés par les efforts collectifs. Pour les faire changer d'avis, il est indispensable dans un premier temps de leur montrer les bénéfices personnels qu'ils pourront retirer de la situation, et de valoriser leur rôle particulier. Car si le court-termiste comprend ses intérêts, alors il peut devenir un acteur fort, voire un ambassadeur du développement durable. 24

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les scientistes La croyance dans un progrès tout puissant les mobilise. La solution aux problèmes viendrait de la science. Les adeptes du progrès pensent que l'Homme ayant toujours réussi à trouver des solutions pour s'adapter à son environnement, il n'y a aucune raison de paniquer. Lorsque les besoins se feront suffisamment sentir, les hommes mettront en jeu toute leur énergie pour relever le défi. « Lorsqu'il n'y aura plus de pétrole, nous trouverons bien une autre façon de nous approvisionner en énergie» . Les solutions techniques sont censées résoudre tous les problèmes. u « On trouvera bien» , « Le progrès est la solution à tout » , « Vous verrez, l'homme est ingénieux» , « Attendons d'être au pied du mur» . 25

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les court-termistes Les scientistes sont pragmatiques et abordent tout sujet au regard de la science. Il est donc indispensable de mettre en avant des connaissances scientifiques pour les convaincre. 26

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les manichéens Un des fondements des manichéens est de séparer le monde en deux : d’un côté, le royaume de la lumière, du bien et de l’autre, le royaume des ténèbres et du mal (et évidement, ils se positionnent du bon coté !). Cette approche a pour conséquence de pointer du doigt certaines personnes ou entités jugées comme « responsables » . Les manichéens relativisent leur propre impact et considèrent qu'en matière de développement durable, c'est aux autres d' agir (aux gros pollueurs, aux vrais responsables!). u « Principe pollueur payeur, faisons payer les coupables » , « Ce n'est pas le citoyen qui est concerné, c'est l'industriel!» , « Tant que les Américains n'auront pas signé le protocole de Kyoto…» , « C'est à l'État d'agir!» . 27

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les manichéens ont besoin d'être accompagnés pour pouvoir modérer leur position. Il faut leur montrer le gris dans un monde qu'ils n'envisagent que noir ou blanc. C'est en acceptant cela qu'ils arriveront à se remettre en question et à admettre le rôle qu'ils ont à jouer pour contribuer aux enjeux de développement durable. 28

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les relativistes sont ceux qui se considèrent impuissants pour agir. « Il y a tellement de problèmes dans le monde, mon seul acte ne pourra pas changer grand-chose!» . Ces individus ne savent pas comment agir ou sont peu sûrs d'eux et pensent n'être pas efficaces. Ils préfèrent donc relativiser en supposant que leur action serait si imperceptible, dérisoire qu'il est inutile d'agir. On peut les rapprocher des suivistes, qui ne bougeront que si d'autres le font, et des instrumentalistes, plus intéressés par la méthode que par le résultat. u « De toute façon, cela ne changera rien » , « Ce n'est pas moi qui vais changer le monde ! » . 29

LE CHANGEMENT Faire face aux résistances Profils de résistants Les relativistes Ces individus, à l'instar des aquoibonistes, ont besoin d'être informés et rassurés sur leur capacité d'action. La technique du regroupement d'actions individuelles fonctionne très bien avec eux. 30

Faire face aux résistances par l’engagement ( « l’art d’obtenir sans imposer » )

Contenus Comment mobiliser et impliquer ? Quels sont les mécanismes psychologiques individuels et groupaux en jeu ? Comment s’y prendre pour changer les comportements ? Vers une communication réellement engageante… 32

Les limites de l’approche par la persuasion Limites du présupposé : « Agissons sur les idées, les actes suivront » On part souvent du postulat selon lequel, les comportements découlant logiquement des idées, il suffit de changer les idées pour changer les comportements, C’est faux! 33

Les limites de l’approche par la persuasion Exemple : Principes et définition de l’engagement : Les limites de l’approche classique « directe » la probabilité de fumer à 17 ans n’est pas plus faible chez des élèves ayant suivi 65 séances de sensibilisation entre 8 et 17 ans que chez des élèves n’ayant pas suivi ces séances! (étude de Peterson et collaborateurs, 2000) 34

Les limites de l’approche par la persuasion L’approche classique en termes de persuasion voit aujourd’hui son efficacité amoindrie par des résistances croissantes : convaincre est de plus en plus difficile; les liens entre les opinions et les comportements ne sont pas automatiques 35

Les limites de l’approche par la persuasion Le lien entre les opinions et les comportements n’est pas automatique Même lorsqu’ils ont été convaincus, les individus ne passent pas forcément à l’acte pour autant : - on est tous d’accord sur le fait qu’attacher la ceinture à l’arrière de la voiture renforce la sécurité sur la route, or combien le font, tous les jours, même pour un enfant ? Les discours de conviction ou de culpabilisation ne suffisent pas pour obtenir des changements de comportement 36

Les limites de l’approche par la persuasion Informer sert au fil du temps à : - modifier les savoirs, les opinions; - provoquer des prises de conscience. Information et argumentation sont donc nécessaires mais pas suffisantes pour mobiliser durablement. Changement d’idées ne signifie pas nécessairement changement de comportement Le plus souvent, il y a un décalage entre les idées et les actes Comment combler ce décalage? 37

Vers une communication engageante L’apport de Lewin La théorie de l’engagement 38

L’apport de Lewin Contexte de travail Etats-Unis, pendant la Seconde Guerre mondiale Les efforts de guerre impliquent des contraintes sur l’économie nationale Le gouvernement demande aux familles américaines de consommer des produits moins nobles de boucheries (abats) mais permettant d’éviter les problèmes de malnutrition et de carence alimentaire. Appel aux spécialistes des sciences du comportement de l’époque: le groupe de travail dirigé par LEWIN (Michigan State University). 39

L’apport de Lewin Deux stratégies pour un même changement 1 - La stratégie « classique » de persuasion On réunit les jeune femmes et demande à un conférencier de s’appuyer sur des arguments pour les convaincre de l’intérêt à cuisiner des abats. Le débat terminé, les jeunes femmes se disent prêtes à servir des abats et sont convaincues de la nécessité de le faire. Interrogées trois semaines plus tard, seules 3% déclarent avoir servi des abats. Presque personne, donc. 40

L’apport de Lewin 2 - La stratégie d’engagement Cette fois, un animateur a pris la place du conférencier. Il a pour consigne de faire valoir les mêmes arguments auprès d’autres ménagères réunies aussi en petits groupes. S’il se doit favoriser les échanges entre les participantes, il se doit surtout de leur demander, au terme de la séance, de lever le bras pour indiquer qu’elles sont volontaires pour servir des abats. Les bras se lèvent… interrogées trois semaines après, 32% d’entre elles affirment avoir servi des abats. 41

Engagement et changement de comportement Entre la motivation à se comporter et le comportement effectif, le lien n’est pas direct. Il faut faire intervenir un maillon intermédiaire : l’acte de décision Il est essentiel d’obtenir des décisions faciles à prendre, de la part de ceux et de celles dont on souhaite modifier les comportements. 42

Technique du pied dans la porte n Principe : obtenir un peu avant de demander beaucoup Ä Obtenir un premier acte non problématique et peu coûteux (acte préparatoire) Ä Dans un contexte de libre choix. . . Ä Avant d'en solliciter un second bien plus difficile à obtenir (comportement attendu). Les sujets engagés dans un premier comportement librement consenti accèdent plus facilement à une requête ultérieure plus coûteuse

Technique du pied dans la porte Exemple : Objectif de l’action: inciter les personnes à accepter l’implantation dans leur jardin d’un grand panneau incitant les automobilistes à la prudence. En formulant directement cette demande, on obtient 17% d’acceptation En recourant au principe du pied dans la porte, on obtient un taux d’acceptation de 76% Acte préparatoire : accepter de mettre un autocollant sur le pare-brise de la voiture sur le thème de « la prudence au volant» . 44

Facteurs qui conditionnent l’engagement Visibilité et importance de l'acte Comment obtenir un engagement fort ? 1. Caractère public de l'acte : un acte réalisé publiquement est plus engageant qu'un acte dont l'anonymat est garanti. 2. Caractère explicite de l'acte : un acte explicite est plus engageant qu'un acte ambigu. 3. Irrévocabilité de l'acte : un acte irrévocable est plus engageant qu'un acte qui ne l'est pas.

Facteurs qui conditionnent l’engagement Visibilité et importance de l'acte 4. Répétition de l'acte : un acte que l'on répète est plus engageant qu'un acte qu'on ne réalise qu'une fois. 5. Conséquences de l'acte : un acte est d'autant plus engageant qu'il est lourd de conséquences. 6. Coût de l'acte : un acte est d'autant plus engageant qu'il est coûteux (en argent, en temps, en énergie, etc. ).

Facteurs qui conditionnent l’engagement Raisons de l’acte et contexte de liberté Les raisons d'ordre externe désengagent, les raisons d'ordre interne engagent. n n Raisons d'ordre externe (par exemple : promesses de récompenses, menaces de punition) Raisons internes (par exemple : valeurs personnelles, traits de personnalité). Ä Technique de l’étiquetage (appeler à ce que la personne est, en l’occurrence : quelqu’un de bien).

Facteurs qui conditionnent l’engagement Raisons de l’acte et contexte de liberté n Pré-requis : le contexte dans lequel l'individu évolue doit lui conférer un statut de sujet "libre". n La plupart des théoriciens tiennent ce contexte de liberté pour le principal facteur d'engagement. Ä Technique du « Mais vous êtes libre de … » n Les effets de l'engagement sont d'autant plus fort que l'engagement est grand.

Mobiliser…engager: LA COMMUNICATION ENGAGEANTE Dans une action de communication ou de mobilisation visant à promouvoir de nouveaux comportements, les questions centrales à traiter restent : - Quelles sont les bonnes informations à transmettre ? - Quels sont les meilleurs arguments à mettre en avant ? - Quels sont les meilleurs canaux, outils, supports et médias ? etc. Une autre question doit aussi être prise en compte : Quel(s) acte(s) engageant(s) doit-on obtenir de la part de celles et de ceux dont on recherche le concours ? 49

Que faire? Pour obtenir quel engagement? Quel niveau d’identification développer? La prise en compte de ces questions confère à l’individu un statut d’acteur et non pas seulement de récepteur. C’est ce qui distingue une démarche de mobilisation basée sur l’engagement d’une démarche classique de persuasion. 50

Un petit exercice? 51