Le changement Les enjeux Les outils Les enjeux

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Le changement Les enjeux Les outils Les enjeux du changement. . . Lucien Mias

Le changement Les enjeux Les outils Les enjeux du changement. . . Lucien Mias Dr Lucien Mias - http: //membres. lycos. fr/papidoc/ - 1991 Source : texte de Gérard Proisy 1

Objectifs - Montrer où sont les "nouvelles orientations ou tendances" pour s'adapter et se

Objectifs - Montrer où sont les "nouvelles orientations ou tendances" pour s'adapter et se transformer. - Casser toute idée de "recettes ou de modèles" qui ne correspondent jamais à la réalité. - Face à une complexité croissante, donner des points de repère pour aider à construire ce qui n'existe pas et qu'il faudra bien imaginer. Lucien Mias 2

Enjeux du changement Construire un système de relation permettant de s'affirmer autonome et partenaire.

Enjeux du changement Construire un système de relation permettant de s'affirmer autonome et partenaire. - VERS QUEL TYPE DE SOCIÉTÉ ALLONS NOUS ÉVOLUER ? - QUE FAUT-IL FAIRE POUR GAGNER DEMAIN ? Des réponses expérimentées exposées dans des livres. . . • Le management du chaos, Tom Peters, USA 1988 • L'ère du Bunsha, Pt Sakai, Groupe Taiyo, Japon • L'administration du futur, J. L. Deligny, France, 1990 • Les enjeux du changement, G. Proisy, France, 1990 Lucien Mias 3

LES NOUVELLES RÉVÈLATIONS de Tom PETERS "Le management du chaos" 6 IDÉES CLÉS 1)

LES NOUVELLES RÉVÈLATIONS de Tom PETERS "Le management du chaos" 6 IDÉES CLÉS 1) Le monde à l'envers 2) Patients : une réponse à 200 % 3) L'innovation à grande vitesse 4) Les hommes : rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoir 5) Les leaders : la passion du changement Lucien Mias 4

1) Le monde à l'envers Caractérisé pour la SANTÉ par - Une évolution rapide

1) Le monde à l'envers Caractérisé pour la SANTÉ par - Une évolution rapide des technologies. - Une augmentation exponentielle des coûts de santé. - Une médecine de pointe très coûteuse réservée à une "élite“. - Médecine curative ou médecine préventive ? - L'apparition d'une concurrence de plus en plus vive entre les divers établissements ainsi qu'entre les systèmes de soins (ambulatoire). Lucien Mias LES NOUVEAUX CONSOMMATEURS - Une exigence de plus en plus forte sur le plan de leur "capital santé“. • qualité des soins, • considération de leur spécificité - Le client réclame un "droit à l'information". - Les dépenses pour la santé continuent de croître de façon très forte. • Revenus des familles : 1/3 plus aisé ; 1/3 plus déshérité. 5

L'environnement actuel Profil du gagnant - Incertitude. - Structure plate, moins hiérarchisée. - Choix

L'environnement actuel Profil du gagnant - Incertitude. - Structure plate, moins hiérarchisée. - Choix plus étendu. - Demande pour une qualité supérieure et pour une réponse rapide. - Complexité croissante. - Retour à des entreprises à taille moyenne. - Réponse rapide. - La passion de la qualité. - Travailler davantage en équipe interdisciplinaire. - Une plus grande reconnaissance de la qualification et du statut du personnel. ENJEU n° 1 La fin du " gigantisme " = Small is beautiful. Le management du paradoxe = Sortir des sentiers battus Lucien Mias 6

2) CLIENTS = UNE RÉPONSE À 200 % Le fil conducteur : spécialiser, différencier.

2) CLIENTS = UNE RÉPONSE À 200 % Le fil conducteur : spécialiser, différencier. LES 4 STRATÉGIES DE LA VALEUR AJOUTÉE 1) Jauger la QUALITÉ avec les yeux du CLIENT. 2) Viser un service excellent, mettre en avant les avantages. 3) Se doter d'une capacité de réponse totale. 4) Forger le caractère unique de son établissement. LES 4 PILIERS DE LA COMPÉTENCE 1) Écouter, encore écouter, toujours écouter. 2) Transformer la production en nouvelle arme marketing. 3) Faire des commerciaux les interlocuteurs privilégiés du client. 4) Innover à grande vitesse. ENJEU n° 2 : lancer une révolution client Lucien Mias 7

3) L'innovation à grande vitesse Le fil conducteur : l Investir dans des petits

3) L'innovation à grande vitesse Le fil conducteur : l Investir dans des petits projets aux applications pratiques IMMÉDIATES. Tire : innover à grande vitesse l Accumuler les "petites victoires". 4 FACTEURS CLÉS EN STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT : 1) Développer les produits et services en équipe. 2) Encourager l'expérimentation à tout prix. 3) Pratiquer la "subtilisation créatrice". Ne pas réinventer ce qui existe. 4) Généraliser le "bouche à oreille" comme outil de changement. 4 FACTEURS CLÉS EN TACTIQUE DE MANAGEMENT : 1) Chérir les champions de l'innovation. 2) Personnaliser l'innovation en pratiquant " l'impatience constructive“. 3) Encourager les “échecs précoces". 4) Chiffrer les objectifs d'innovation. ENJEU n° 3 : créer une capacité d'innovation à l'échelle des institutions. Lucien Mias 8

4) LES HOMMES Rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoir Le fil conducteur

4) LES HOMMES Rendre l'entreprise flexible en leur donnant le pouvoir Le fil conducteur 4 catalyseurs à promouvoir • Écouter, célébrer, reconnaître. • Consacrer un maximum de temps au recrutement. • Former en permanence. • Reconnaître les potentialités de chacun. impliquer tout le monde dans tout. créer des équipes autonomes. 4 inhibiteurs à supprimer • Simplifier la structure. • Redéfinir le rôle du personnel d'encadrement. • Éliminer la bureaucratie et les conditions de travail humiliantes. ENJEU n° 4 : considérer les hommes comme la première richesse de l'entreprise Lucien Mias 9

 5) Les leaders et la passion du changement Le fil conducteur : MAÎTRISER

5) Les leaders et la passion du changement Le fil conducteur : MAÎTRISER LES PARADOXES Les 3 instruments des leaders qui savent diriger : 1) Apporter une vision inspiratrice. 2) Diriger par l'exemple. 3) Pratiquer un management transparent et visible. La délégation : 1) Écouter de toutes ses oreilles. 2) En déférer aux opérationnels. 3) Déléguer. 4) Instaurer un management horizontal en venant à bout de la bureaucratie. Les fondements du leadership : 1) Évaluer chacun sur sa passion du changement. 2) Créer un sentiment d'urgence (défis, challenges. . . ) Eenjeu n° 5 : créer un nouveau style de management Lucien Mias 10

6) Les systèmes : une conception adaptée au chaos Le fil conducteur : il

6) Les systèmes : une conception adaptée au chaos Le fil conducteur : il faut apprendre à discerner l'essentiel de l'essentiel. INSTAURER LA CONFIANCE Fixer des objectifs réalisables Trois valeurs de base. . . Exiger une intégrité totale Qui vont avec. . . • LE RESPECT • L'ÉCOUTE ACTIVE • LE COURAGE • LA RESPONSABILISATION • LA GÉNÉROSITÉ • L'OUVERTURE Enjeu n° 6 : développer l'esprit d'équipe Lucien Mias 11

I - Les nouveaux credo de Tom Peters 1) Pour rester COMPÉTITIF et devenir

I - Les nouveaux credo de Tom Peters 1) Pour rester COMPÉTITIF et devenir encore plus PROFESSIONNEL, il faut. . . - La flexibilité - La souplesse - La rapidité de réaction 2) Une constante. . . - Impliquer chacun dans tout - Former et former pouvoir réformer 3) Ce sont les hommes qui constituent la base de toute amélioration. Il faut que les gens aiment autant le changement qu'ils l'ont détesté dans le passé Lucien Mias 12

II. COMMENT EN EST-IL ARRIVÉ-LÀ ? • En 1982 nous donnions l'impression que les

II. COMMENT EN EST-IL ARRIVÉ-LÀ ? • En 1982 nous donnions l'impression que les grandes organisations avaient tout l'avenir devant elles. • Aujourd'hui les conditions d'environnement et de concurrence sont si inconstantes que l'excellence définitive que nous décrivions alors est impossible à atteindre. • Ce jour le message à porter c'est celui de la capacité à changer. • Sur un plan pratique la flexibilité deviendra la nouvelle définition de l'excellence. Nous avons vraiment à re-concevoir nos modèles et notre pensée à propos du monde du commerce et de l'organisation. L Mais… tous les psychologues sont d'accord au moins sur un point : l'être humain est résistant au changement ! Quand nous parlons de flexibilité, ne pas oublier que ceux qui sont en première ligne, c'est à dire sur le front de l'action, ne sont pas résistants au changement, bien au contraire. . . l'ouverture se fait souvent par la base Lucien Mias 13

L'ère du BUNSHA Président SAKAI Groupe Taiyo Kogyo. Lucien Mias 14

L'ère du BUNSHA Président SAKAI Groupe Taiyo Kogyo. Lucien Mias 14

LA SIGNIFICATION DU BUNSHA Bunsha vient de Warkeru = diviser et Kaisha = entreprise.

LA SIGNIFICATION DU BUNSHA Bunsha vient de Warkeru = diviser et Kaisha = entreprise. • La méthode du BUNSHA consiste à diviser l'entreprise, selon le mode biologique de division cellulaire : à partir d'une certaine taille, les structures sont trop complexes pour être gérables. . . Retour à une dimension humaine Pratique du "small is beautiful" • Le BUNSHA comporte une double dimension : L Un management par division cellulaire destiné à créer les conditions du bunsha au niveau des hommes. Favoriser l'autonomie et la responsabilité L Une stratégie de déploiement horizontal et non plus d'intégration verticale favorisant la mise en oeuvre de réseaux et d'équipes performantes Favoriser l'adaptabilité Lucien Mias 15

Le MANAGEMENT par DIVISION CELLULAIRE À partir d'un certain stade le rôle du manager

Le MANAGEMENT par DIVISION CELLULAIRE À partir d'un certain stade le rôle du manager c'est de provoquer le BUNSHA, c'est à dire d'inciter son organisation à essaimer de façon à prévenir toute menace d'hypertrophie et "à externer sa croissance". l Le Bunsha est donc une méthode visant à : - réduire au maximum le poids des structures - purifier leur fonctionnement. l Elle se situe foncièrement dans une… culture des flux … plutôt que dans une. . . culture des stocks Lucien Mias (énergies, échanges) (répétition, accumulation, renforcement) 16

Les TROIS PRINCIPES CLÉS du BUNSHA 1) L'aotenjo 2) La production artificielle de créateurs

Les TROIS PRINCIPES CLÉS du BUNSHA 1) L'aotenjo 2) La production artificielle de créateurs d'entreprises 3) La duplication du vivant Lucien Mias 17

1) L'AOTENJO l C'est d'avoir "le ciel bleu et parfaitement clair, au dessus de

1) L'AOTENJO l C'est d'avoir "le ciel bleu et parfaitement clair, au dessus de sa tête". l Ne pas "être bridé" ne pas être "qu'un simple rouage dans l'organisation". N La responsabilisation, est la condition pour que les hommes s'intéressent et s'investissent à 100% dans leur travail et mobilisent leurs potentialités pour mieux faire. l C'est la réconciliation de l'humanisme et de l'efficacité. Le travail devient un moyen de réalisation et d'épanouissement parmi d'autres. l L'aotenjo suppose que le service est de petite taille et privilégie le rapport entre les hommes au sein de l'entreprise plutôt que l'organisation et les structures. L'hypertrophie de l'organisation provoque l'atrophie des hommes Lucien Mias 18

2) LE PRINCIPE DE LA PRODUCTION ARTIFICIELLE �DE CRÉATEURS D'ENTREPRISES La méthode bunsha vise

2) LE PRINCIPE DE LA PRODUCTION ARTIFICIELLE �DE CRÉATEURS D'ENTREPRISES La méthode bunsha vise avant tout au niveau des hommes "à faire émerger des leaders capables de se réunir autour d'un projet dont l'objectif à terme sera toujours l'amélioration d'un service" La méthode bunsha met donc l'accent sur la constitution d'équipes capables de relever des challenges et de se roder ainsi au leadership avec une finalité : être capable un jour d'assumer de nouvelles responsabilités au sein d'un service ou d'une équipe Toute la méthode bunsha favorise la constitution de nouvelles compétences au niveau humain pour produire de nouveaux leaders et de nouveaux services. Lucien Mias 19

3) LE PRINCIPE DE LA DUPLICATION DU VIVANT Dans le système BUNSHA l'entreprise est

3) LE PRINCIPE DE LA DUPLICATION DU VIVANT Dans le système BUNSHA l'entreprise est vécue comme un organisme et non comme une organisation L'organisme relève de la biologie et non de la logique. En fait, le bunsha "joue le rôle de l'ADN dans la cellule vivante". Il stocke les informations génétiques. L'organisation repose, elle, sur des règles, sur une gestion aussi rigoureuse des hommes que des problèmes. La vision logique et linéaire laisse place à celle d'un organisme en interaction permanente avec son environnement (écosystème) où l'imperfection devient synonyme de progrès : elle permet de créer de nouveaux espaces pour s'adapter aux évolutions du milieu. Éloge du changement et de la remise en cause. Pour bunsha, la vie c'est le mouvement et le mouvement c'est la vie. Lucien Mias 20

L'ADMINISTRATION du FUTUR Jean Louis Deligny Polytechnicien, Directeur de la D. D. E de

L'ADMINISTRATION du FUTUR Jean Louis Deligny Polytechnicien, Directeur de la D. D. E de la Haute Garonne. Éditions Eyrolles, avril 90 Lucien Mias 21

DIX GRANDS DÉFIS DE LA SOCIÉTÉ à passer en revue. . . Administration en

DIX GRANDS DÉFIS DE LA SOCIÉTÉ à passer en revue. . . Administration en route pour l'an 200 1) Tendances et incertitudes 1987 - R. Barre et M Godet "Le décor international des années 90" 2) Les six défis de la modernité 1988 - Y. Cannac "Administrations et entreprises" 3) Sept tendances lourdes sur le travail 1988 - Y. Lasfargues "Technologies, technofolies" le travail en 2005 4) Les huit clés de la 3° vague 1980 - A. Toffler " La troisième vague" 5) Le succès est dans nos têtes 1986 - "Faire gagner la France" H. Guillaume. Commissaire au plan. 1985 - "Stratégie de survie" J-P. Plantevin. Président de Ziegler SA 6) Le changement ne se décrète pas 1979 à 86 - Citations de cadres de l'Équipement (séminaires) 7) Les résistances au changement 1986 - J-L. Muller "Le pouvoir dans les relations quotidiennes" 8) Le pilotage du changement 1989 - M. Rocard. Circulaire : renouveau du service public. 9) Une administration performante pour gagner 1990 - J-L Del Igny "L'administration du futur" 10) Le processus du changement 1991 - J-L Deligny " Le fonctionnaire du futur " J-L DELIGNY Lucien Mias 22

 1 - TENDANCES et INCERTITUDES Les entreprises se réformeront de l'intérieur ou elles

1 - TENDANCES et INCERTITUDES Les entreprises se réformeront de l'intérieur ou elles disparaîtront. "L'administration ne pourra rester un secteur abrité, sorte de sanctuaire à l'abri des mutations“ H. Guillaume. Quasi certitude : des acteurs en crise face à des systèmes en mutation. Onze tendances globales - Profonds changements techniques - Accroissement des déséquilibres de procédés et de produits démographiques. - Interdépendance entre les états. - Menaces sur l'environnement. - Compétition et spécialisation internationale plus marquée - Ordre international déréglé. - Croissance économique lente, - Crise de " l'État protecteur ". régulière, inégalement répartie. - Évolution des aspirations des citoyens. - Crise de l'emploi au carrefour des - Nouveaux chocs pétroliers. mutations. Trois incertitudes majeures - Le rythme de diffusion des nouvelles technologies. - La métamorphose du travail et de l'emploi. - L'évolution des modes de vie et l'organisation sociale. Lucien Mias Le décor international des années 90, R. Barre et M. Godet - 1987 23

2 - LES SIX DÉFIS DE LA MODERNITÉ 1) Le DÉFI de la RARETÉ

2 - LES SIX DÉFIS DE LA MODERNITÉ 1) Le DÉFI de la RARETÉ Faire plus (et mieux) avec moins. Réponse : LA PRODUCTIVITÉ. 2) Le DÉFI de la CONCURRENCE Choisir des "créneaux" pour être compétitif. Réponse : LA STRATÉGIE. 3) Le DÉFI de la TECHNOLOGIE Remise en cause des organisations et procédures. Rép. : LA FLEXIBILITÉ. 4) Le DÉFI de la COMPLEXITÉ Décentralisation des responsabilités. Réponse : LE MANAGEMENT. 5) Le DÉFI de la CLIENTÈLE Ex "USAGERS". De plus en plus exigeants. Réponse : LA QUALITÉ. 6) Le DÉFI du PERSONNEL De mieux en mieux instruits et formés, ils souhaitent se réaliser à travers un travail intéressant et gratifiant. Réponse : LA PARTICIPATION. Administrations et entreprises, Y. Cannac - 1987 Lucien Mias 24

3 - SEPT TENDANCES LOURDES SUR LE TRAVAIL 1) L'abstraction Travail plus abstrait avec

3 - SEPT TENDANCES LOURDES SUR LE TRAVAIL 1) L'abstraction Travail plus abstrait avec l'informatique (bureautique et robotique). On ne voit plus les objets sur lesquels on travaille mais leur "représentation" à l'écran. 2) La déstructuration du temps et du lieu de travail Micro informatique identique à domicile et au travail. Le travail mixte (moitié bureau , moitié chez soi ) devrait se développer. 3) Le développement de la fonction diagnostic La civilisation de la peine laisse place à la civilisation de la panne. Le temps de réaction des dépanneurs augmentera. Porter soi-même remède aux dysfonctionnements 4) La rareté du travail L'emploi tend à devenir un privilège. La nécessité d'insertion sociale demande de s'organiser autrement. 5) La flexibilité et la mobilité Secondaire aux évolutions technologiques, la mobilité négociée se substituera à la précarité imposée. 6) La réduction et l'individualisation du temps de travail Partage du travail, flexibilité de l'organisation du temps. 7) Une équipe, un système Généralisation de l'esprit d'équipe. Lucien Mias Technologies, technofolies, le travail en 2005, Y. Lasfargue, CNRS et Plan - 1988 25

4 - LES HUIT CLÉS DE LA 3° VAGUE La "Troisième Vague celle de

4 - LES HUIT CLÉS DE LA 3° VAGUE La "Troisième Vague celle de l'ère post-industrielle, remet en cause la culture industrielle du XIX° siècle. Agriculture Industrie Ére post industrielle HUIT CLÈS POUR ACCÉDER À CETTE ÈRE NOUVELLE 1) DéMASSIFICATION des MÉDIAS : médias interactifs et diversifiés, hautement personnalisés (TV, ADSL. . . ) fin des réflexes routiniers, d'habitudes de gestes. 2) DéSPÉCIALISATION : Avoir des habitudes de perception : débrouillardise. 3) DéSYNCHRONISATION : rythmes et horaires souples. 4) DéSTANDARDISATION : diversité de comportements acceptée (mode de vie, idées, vocabulaire) populations déconcentrées et dispersées grâce à 5) DéCONCENTRATION : la fluidité des transports 6) DéMAXIMALISATION : échelles appropriées aux besoins. 7) DéCENTRALISATION : de la décision. 8) DéMARCHIFICATION : Lucien Mias énorme secteur économique fondé sur la production d'usage : "Do it yourself " La troisième vague , A. Toffler - 1980 26

5 - LE SUCCÈS EST DANS NOS TÊTES Nos organisations culturelles et structurelles sont

5 - LE SUCCÈS EST DANS NOS TÊTES Nos organisations culturelles et structurelles sont TAYLORIENNES d'un côté ceux qui pensent. . . Taylorisme = de l'autre côté ceux qui vissent ! Cela correspondait au passage du monde rural au monde industriel. Changer les comportements : un "travail de deuil" ! L'ancienneté expérimentée, valeur de l'ère industrielle, est abandonnée au profit de la COMPÉTENCE OPÉRATIONNELLE INTER- GE. n l'expérience ne s'accumule plus. . . elle se périme ! n l'adaptation au changement permanent devient une nouvelle forme de l'expérience. Remplacement des "habitudes de gestes" par des "habitudes de perception" Lucien Mias Faire gagner la France, H. Guillaume, Commissaire au plan - 1986 27

6 - LE CHANGEMENT NE SE DÉCRÉTE PAS Pour qu'il réussisse il faut qu'il

6 - LE CHANGEMENT NE SE DÉCRÉTE PAS Pour qu'il réussisse il faut qu'il s'impose à tous comme une évidente et ardente nécessité. N Les techniques de l'ère industrielle laissaient "pourrir" les situations. On subissait la mort d'un système sans rien faire, sinon se plaindre ou se lamenter sur d'autres temps. Actuellement il y a deux façons de mourir d'un système • en retardant par rigidité, son adaptation à l'environnement. • en multipliant les activités créatrices, sans tirer les leçons d'un apprentissage. Lucien Mias Stratégie de survie, J-P. Plantevin. Président de Ziegler SA - 1985 28

7 - LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT Psychologiques car liées à la culture Dues à

7 - LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT Psychologiques car liées à la culture Dues à 5 facteurs N N N nous tous. les politiques. Priorité au court terme. Nostalgie du passé. Manque de temps. Art du temps et gestion des réunions. Crainte de déqualification. Perte d'un pouvoir technique confirmé. Rapport culturel avec l'argent. La révolution culturelle en marche. . . N Le chef, ex "détenteur de la vérité révélée", devient facilitateur d'initiatives, pourvoyeur de connaissances et d'informations. N ADMINISTRATION : investissement dans la qualité, l'organisation, la gestion et la formation. Les monopoles stables implosent Le régleur c'est l'état, mais le financeur c'est le citoyen ! L'usager c'est le citoyen-client. Lucien Mias 29

8 - PILOTAGE DU CHANGEMENT « Manager c'est appliquer un ensemble de techniques, piloter

8 - PILOTAGE DU CHANGEMENT « Manager c'est appliquer un ensemble de techniques, piloter c'est un art » . Le pilotage n'est pas inné il s'appuie. . . sur des techniques de management et sur l'affectivité, clé des conduites motrices. L n Levier de mobilisation, de cohérence, il nécessite une adhésion. Il faut argumenter et convaincre, pour inspirer confiance. Ce qui entraîne ensuite à désirer le changement. N Mais, le système culturel de valeurs de l'organisation est un frein au changement… qu'il faut intégrer dans la démarche. Si le leader est en position instable, la mutation devient, pour lui en premier, une impérieuse nécessité et justifie la prise de risque. Lucien Mias Le pouvoir dans les relations quotidiennes, J-L. Muller - 1986 30

9 - Une Administration PERFORMANTE pour GAGNER Fluidifier la viscosité administrative. l L'administration est

9 - Une Administration PERFORMANTE pour GAGNER Fluidifier la viscosité administrative. l L'administration est tournée vers le passé : n elle aide plus les entreprises en difficulté, qu'elle n'encourage celles qui réussissent. n elle travaille sans objectifs de qualité, ni obligation de résultats. l Le changement ne se décrète pas, il s'impose. Changer est une nécessité. n Avoir le souci d'améliorer le service aux clients plutôt que de défendre des intérêts catégoriels et des droits acquis Lucien Mias Circulaire relative au renouveau du service public, M. Rocard. - 1989 31

10 - Le PROCESSUS du CHANGEMENT Méthodique et continu : avoir des résultats rapidement

10 - Le PROCESSUS du CHANGEMENT Méthodique et continu : avoir des résultats rapidement palpables pour crédibiliser la suite du processus. 1 - Projet d'entreprise et charte de fonctionnement pour souder le personnel autour d'un grand dessein 2 - Fixer des objectifs stratégiques et des programmes d'actions N Réorganiser la structure si elle est source d'un facteur de blocage. N Groupes de réflexion horizontaux. N Objectifs successifs à délai précis et réalistes. N Modifier les comportements. 3 engagement personnel du pilote : on apprend ce que l'on peut ; parfois ce que l'on veut ; toujours ce que l'on est. 3 placer les compétences aux postes clés. 3 écouter, informer, consulter, pour connaître les acteurs. 3 avoir la foi dans la réussite pour la communiquer. À certains moments, c'est la foi des autres qui nous aidera. Lucien Mias L'administration du futur, J-L Deligny - 1990 32

Que peut-on en conclure ? n Que l'on parte des approches OCCIDENTALES… avec le

Que peut-on en conclure ? n Que l'on parte des approches OCCIDENTALES… avec le livre de PETERS Le management du chaos, ou le livre de DELIGNY L'administration du futur n Que l'on parte de l'approche ORIENTALE avec L'ère du Bunsha de SAKAI. . . on arrive aux mêmes conclusions : CHANGER OU DISPARAÎTRE ! Est-ce réalisable ? OUI Pragmatiques, nous avons créé sur le terrain de 1987 à 1990, un système empirique fonctionnant sur ces principes… Rencontrer G�. Proisy et ses compétences en management nous a permis de réaliser à postériori ce diaporama. . . Lucien Mias 33

De la pratique à la théorie Par rapport à l'approche livresque, Transparents réalisés. Notre

De la pratique à la théorie Par rapport à l'approche livresque, Transparents réalisés. Notre vécu quotidien par l'Équipe Soignante - Gériatrie LS - 81200 Mazamet analyse d'une construction empirique de 87 à 90 Qui ? Équipe Soignante EHPAD Long séjour Mazamet - 81200 sous la direction de Lucien Mias Région Midi Pyrénées Dit quoi ? À qui ? P. A. en EHPAD Mazamet Aussillon Où ? Comment ? Lucien Mias 34

Dans notre pratique quotidienne nous retrouvons dans les items suivants. . . 1 OCCIDENTAUX

Dans notre pratique quotidienne nous retrouvons dans les items suivants. . . 1 OCCIDENTAUX - Organisation des soins infirmiers. - La passion de la qualité des soins de santé. - Un authentique travail en équipe. - La reconnaissance de la compétence de tout soignant. Hiérarchie fonctionnelle. - La qualité est jugée par la famille. - Une capacité de réponse totale aux besoins - Caractère unique de notre fonctionnement. - Rôle propre des soins infirmiers revalorisé. - Le personnel soignant est l'interlocuteur privilégié du Résident : dans sa bulle. - L'innovation à eu lieu à grande vitesse, sans recette ni modèle préétabli. - Les informations sont données tous les mercredi en groupe. - Toute innovation est publiée avec le nom du générateur d'initiatives. - La plus grande erreur est d'avoir peur d'en faire. - Formation permanente discontinue. - Les potentialités de chacun sont reconnues. - L'encadrement délègue, argumente. - Notre critère étant la compétence à faire, nous sommes critiques sur nous mêmes. - Toute vision inspiratrice de projet est reconnue - Il faut diriger par l'exemple. - Le développement se fait en équipe - Avant de faire, on en réfère aux opérationnels. - Expérimentation de nouvelles activités. - Déléguer les pouvoirs est normalement assumé. - On subtilise toutes les bonnes idées et on les peaufine. - Le management horizontal est instauré. Lucien Mias 35

2 ORIENTAUX … ainsi que dans ces items du Japon qui vont pour nous

2 ORIENTAUX … ainsi que dans ces items du Japon qui vont pour nous de soi - Auto-contrôle des soignants - Goût du challenge. - Nous travaillons par objectifs. - Chacun est impliqué dans tout. - Former et former pouvoir réformer - Autonomie et responsabilité. - Tout le monde existe, les soignés comme les soignants - Les soignants font avancer le projet. - Le travail devient un moyen d'estime et réalisation de soi parmi d'autres - Constitution d'une équipe capable de relever des challenges et de prendre plaisir au leadership d'équipe. La réalisation pratique entre 87 et 90 de notre mode de fonctionnement a été difficile : faire changer les mentalités, les habitudes, les relations entre les personnes nécessite un projet, des objectifs, des formations et la foi dans la valeur humaine. Le mode de fonctionnement est en harmonie avec notre projet humaniste de lieu de vie. Le manager dans ce milieu hospitalier très hiérarchisé, n'a pu avancer dès son arrivée que parce que la structure était sous le coup de plaintes multiples aux ministères de la santé et de la justice pour dysfonctionnements majeurs. Sinon le système l'aurait détruit car le changement fait peur à la direction, aux syndicalistes, aux cadres anciens… Mais la menace étant grande pour l'administration (changer ou disparaître !), sa vision a été subie, puis, le succès aidant. . . récupérée ! On était "in". . . et on ne le savait pas ! Banzaï ! Lucien Mias 36

Merci de votre attention ! Lucien Mias 37

Merci de votre attention ! Lucien Mias 37