JOHN KOTTER CONDUIRE LE CHANGEMENT Feuille de Route

JOHN KOTTER CONDUIRE LE CHANGEMENT Feuille de Route en 8 étapes

Présentation de l’auteur � John KOTTER, Dipômé de Harvard et du MIT � Professeur Honoraire à la Harvard Business School où il était titulaire de la Chaire Konosuke Matsushita. � Créateur et Cofondateur du Cabinet KOTTER International; il est Expert mondial en matière de Leadership et de Gestion du Changement � IL est auteur de 19 livres dont 12 Best-Sellers

Thèse de l’auteur: � Le monde est devenu de plus en plus concurrentiel et instable; � Pour réussir une stratégie s’impose: prendre de nouvelles initiatives; � Afin d’appliquer cette stratégie avec succès, il faut apprendre à conduire le changement

La démonstration de l’auteur repose sur 4 hypothèses Ø 8 erreurs sont souvent commises par les organisations Ø Un changement efficace comporte 8 phases Ø Le leadership et non le management est le véritable moteur du changement Ø Les erreurs du passé ont un impact sur le cours du 21ème siècle

Plusieurs erreurs ont été commises par les dirigeants d’entreprises(8) � 1/ S’autoriser trop d’autosatisfaction: absence d’un sentiment d’urgence suffisamment fort chez les cadres et salariés(Exemple d’Adrien P 4 dernier paragraphe) � 2/Ne pas créer une coalition directrice suffisamment puissante: Pas uniquement le PDG Mais d’autres personnes de forte influence(Exemple Echec de Claire P 7) � 3/ Sous-estimer la puissance de la vision: Aide à diriger, harmoniser et inspirer les actions d’un plus grand nombre( application pratique: 5 minutes pour décrire une vision)

Les Erreurs (Suite) � 4/ Communiquer la vision dix fois moins qu’il ne faudrait: Nécessité d’une communication à haute dose, crédible , confortée par les actes � 5/ Laisser des obstacles bloquer la nouvelle vision: exemples( l’organigramme mal défini, les systèmes de rémunération et d’évaluation défaillants) � 6/ Ne pas parvenir à susciter des victoires rapides(délai 6 à 18 mois pour apporter des preuves que des résultats attendus sont atteints. Aide à limiter l’autosatisfaction P 13 -14)

� 7/ Crier victoire trop tôt: coupe tout élan et les forces traditionalistes prennent le dessus � 8/ Négliger d’ancrer fermement les changements dans la culture d’entreprise: montrer clairement l’apport réel du changement au résultat, faire adopter le changement par la nouvelle génération de cadres

Les conséquences des erreurs Ø Les nouvelles stratégies ne sont pas mises en œuvre Ø Les acquisitions ne produisent pas les synergies attendues Ø Le reengineering demande trop de temps et coûte trop cher Ø La rationalisation n’apporte pas de maîtrise des coûts Ø Le programme de qualité n’apporte pas les résultats espérés

Les conditions de réussite du changement � Intégrer les périls et les opportunités engendrés par la mondialisation( Exemple Toyota et GM P 22 dernier paragraphe) � S’engager dans un processus en 8 phases liées aux 8 erreurs identifiées plus haut: instaurer un sentiment d’urgence, former une coalition directrice, définir une vision et une stratégie, diffuser la vision, responsabiliser de nombreuses personnes, obtenir des victoires rapides, consolider les gains et accentuer le changement, ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’entreprise � Respecter scrupuleusement l’ordre et la totalité des huit phases � Préférer le leadership au management: seul le leadership peut aider à créer un changement efficace et durable non d’un seul individu mais du plus grand nombre P 31

LES 8 ETAPES DU PROCESSUS DE CHANGEMENT

1/ INSTAURER UN SENTIMENT D’URGENCE: Remède contre l’autosatisfaction � Faire attention aux sources d’autosatisfaction: - l’absence de crise, - le luxe ostentatoire, - se fixer des objectifs de résultats peu élevés, - se contenter d’informations internes sur les résultats biaisées et flatteuses.

� Relever le sentiment d’urgence pour éviter de s’endormir en supprimant ces sources ou en limitant leurs effets. Exemple: - susciter des crises artificielles bien maîtrisées, - éliminer les signes d’opulence, fixer des exigences plus élevées à court , moyen et long terme, - récompenser ceux qui s’expriment franchement en réunion… - poser des actes audacieux propres aux vrais leaders P 50

2/ FORMER LA COALITION DIRECTRICE: Dans un monde qui évolue vite , un comité faible échoue toujours. � - Trouver les bonnes personnes: Avec un fort pouvoir hiérarchique, des compétences larges et une haute crédibilité; avec aussi des compétences de management et surtout de leadership p 66 � -Susciter la confiance par des activités hors site préparés avec soin; avec des beaucoup de discussions et d’activités conjointes(le team building) P 71 -72 � - Développer un but commun raisonnable pour l’esprit et séduisant pour le cœur.

Les personnes à éviter dans la formation de la coalition - Les personnages à l’égo hypertrophié - Les délateurs ou « serpents » - Les personnes qui agissent à contre-cœur

3/ DEFINIR UNE VISION ET UNE STRATEGIE Constat: l’autoritarisme et le micro management sont inopérants. � Une vision: une image raisonnable et attirante de l’avenir. � Elle vise 3 objectifs: - clarifier l’orientation générale du changement, - pousser les gens à agir dans la bonne direction, - aider à coordonner de manière efficace les actions de personnes différentes.

Les caractéristiques d’une vision efficace � Imaginable: elle constitue une représentation imaginable de l’avenir; � Désirable: satisfait les intérêts à long terme des salariés, clients, actionnaires et autres parties prenantes de l’entreprise; � Faisable: comprend des buts réalistes, atteignables mais ambitieux; � Focalisée: est suffisamment claire pour montrer la voie lors des décisions.

� Souple: est suffisamment générale pour permettre des initiatives individuelles et des réactions différentes à la lumière changeant d’un contexte; � Communicable: peut être expliquée efficacement en cinq minutes. � Exemple de vision: notre but est de devenir le leader mondial de notre industrie en dix ans P 91 PS: Le processus de création d’une vision part d’un manifeste solitaire. Elle est in fine le fruit d’un important travail collectif.

4/ DIFFUSER LA VISION 7 principes s’imposent: � - Simplicité: tout jargon et langage spécialisé doivent être éliminés; � - Métaphores, analogies et exemples: une image verbale vaut mille mots; � -Forums ou rencontres multiples: grandes et petites réunions, mémos et journaux, contacts formels et informels; � - Répétition: les idées ne s’enracinent qu’après avoir été entendues plusieurs fois.

7 principes(suite) �- Guider par l’exemple: les gens importants doivent aligner leur comportement sur la nouvelle vision P 104; �- Expliquer rapidement les contradictions apparentes; �- Donner et prendre: communication bidirectionnelle.

5/ Responsabiliser les salariés pour élargir l’action ou Empowerment � Communiquer une vision sensée aux salariés; � Rendre la structure compatible avec la vision; � Fournir la formation nécessaire aux salariés; � Aligner les systèmes d’information et la gestion du personnel avec la vision; � Affronter le petit encadrement qui sape le changement nécessaire;

6/ OBTENIR DES VICTOIRES RAPIDES Une bonne victoire rapide présente 3 caractères: � Visible: les foules peuvent constater si le résultat est une réalité et non une simple vantardise; � - Non ambiguë: le succès n’est guère contestable; � Elle a un lien avec l’effort de changement.

Le Rôle des Victoires rapides � Elles prouvent que les sacrifices ne sont pas vains( par exemple les coûts supportés dans l’immédiat) � Elles sont une récompense morale et une source de motivation pour les agents du changement � Elles aident à affiner la vision et les stratégies � Elles fragilisent les cyniques et les opposants égocentriques � Elles maintiennent l’engagement des dirigeants(elles prouvent que le changement est en bonne voie) � Elles créent une dynamique( les neutres deviennent des partisans et les partisans tièdes soutiens actifs)

� NB: les victoires rapides montrent un principe; le processus de transformation ne réclame pas seulement du leadership, un bon management est aussi essentiel. � Matrice: § Leadership bas, Management bas: changement impossible § Management élevé, Leadership bas: résultats à court terme possible mais non des changements majeurs et durables § Leadership élevé, Management bas: changement possible mais l’échec aussi pour cause de résultats instables § Leadership élevé, Management élevé: Succès

7/ CONSOLIDER LES GAINS ET ACCENTUER LE CHANGEMENT � -Accroître l’importance et le nombre de projets de changements grâce aux victoires rapides; � - Recruter, promouvoir ou former des agents en vue des changements; � - Réduire les interdépendances superflues; � - Maintenir un excellent leadership au sommet (garder la clarté de la vision et préserver un fort sentiment d’urgence); � - Déléguer des aspects du leadership aux échelons inférieurs et leur confier les tâches de gestion.

8/ ANCRER LES NOUVELLES PRATIQUES DANS LA CULTURE D’ENTREPRISE La culture désigne les normes de comportement(manières d’agir courantes ou répandues ) P 173 et les valeurs partagées (préoccupations et buts communs) au sein d’un groupe et qui persistent souvent dans le temps. NB: L’ancrage du changement dans une culture : - Vient à la fin du processus de transformation et non au début.

� Il est tributaire des résultats obtenus( Sinon pourquoi changer pour ce qui ne fonctionne pas!) � Il requiert énormément de communication � Il peut imposer des mouvements de personnel(parfois le seul moyen de changer la culture c’est de changer des personnes clés) � Il rend délicats les processus de promotion

� Après l’identification des erreurs à ne pas commettre et l’examen minutieux des huit étapes de la mise en œuvre d’un processus de changement efficace, il apparaît clairement que la transformation d’une organisation n’est pas une sinécure. Or les défis du 21ème siècle s’annoncent encore plus complexes. � Le prochain intervenant nous aidera à nous y préparer � Citation Antoine de Saint-Exupéry: pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir mais de le rendre possible.