Tableau de bord des actions de conduite du

Tableau de bord des actions de conduite du changement Méthodologie de Pilotage

Enjeux et objectifs du tableau de bord Théorie et méthode Le tableau de bord est un outil stratégique de suivi périodique des actions de conduite du changement. Il permet de : üSuivre la réalisation des travaux les plus sensibles ou stratégiques et l’avancement des chantiers de conduite du changement üApprécier l’atteinte des objectifs finaux et intermédiaires üIdentifier les zones de risques pour activer la mise en œuvre d’actions correctives Le tableau de bord n’est pas un outil de suivi de charge de travail ; c’est un outil de pilotage constitué d’indicateurs stratégiques. En identifiant les écarts entre le réalisé et les objectifs fixés, il aide à la prise de décision et permet de recadrer le projet. La construction du tableau de bord doit faire l’objet d’une attention particulière car son efficacité et son utilité dépendent du bon choix des indicateurs. Ces indicateurs dépendent : üde l’usage que l’on fera du tableau de bord, üdu destinataire final (chef de projet, Comité de Pilotage, partenaires financiers, etc. ) üdu contexte du projet, de l’établissement üdes zones de risques identifiées en amont Ø Un tableau de bord doit avant tout être synthétique et ne comprendre qu’un nombre limité d’indicateurs adaptés 2

Construction du tableau de bord Théorie et méthode Communication Qu’est ce qu’on a fait ? Où on en est ? Quelles sont les difficultés ? Processus Formation Le Comité de Pilotage exprime son besoin de suivre la conduite du changement Déploiement 1 Le chef de projet et son 1. Quelles sont les actions prioritaires équipe « brainstorment » que l’on souhaite suivre ? pour trouver les indicateurs Liste des indicateurs Choix des indicateurs stratégiques 2. Quels sont les résultats finaux attendus ? 2 3. Comment mesurer les résultats ? Tableau de bord 3 Construction du tableau de bord 4 Modalité de calcul - Périodicité Objectif visé - Mode de recueil des données et de synthèse 6 5 3

Modalités d’élaboration (1/2) Théorie et méthode Le destinataire final du tableau de bord (Comité de pilotage, chef de projet) exprime son besoin pour le suivi des quatre chantiers de la conduite du changement. 2 La construction des indicateurs nécessite une réflexion collective autour des trois questions : üQuelles sont les actions prioritaires que l’on souhaite suivre ? üQuels sont les résultats finaux attendus ? üComment mesurer les résultats ? 3 4 En phase de brainstorming, n’hésitez pas à produire un grand nombre d’indicateurs pour avoir le maximum de choix avant la sélection. Sélectionner les indicateurs pour qu’ils répondent aux besoins stratégiques. Limitez leur nombre afin de faciliter le suivi. Un indicateur doit être : Pertinent : reflet du degré de convenance (approprié, judicieux) Exhaustif : capable de recouvrir le plus grand nombre de cas de figure possible Précis : capable de refléter l’événement avec exactitude Sensible : capable de représenter les variations de l’évènement Rapide : dont l'obtention des données sera simple Fiable : sur lequel on ne peut pas tricher 4

Modalités d’élaboration (2/2) Théorie et méthode 5 Pour chaque indicateur, poser les modalités de calcul de l’indicateur ainsi que l’objectif cible. L’objectif sera votre référentiel pour analyser les résultats. üPar exemple : § Taux de participation aux réunions d’information =nombre de participants /nombre de personnels travaillant dans les services concernés. § Objectif = 80% de taux de participation 6 Le tableau de bord regroupe les indicateurs-clé. Pour chaque indicateur, il faudra préciser : üLe mode de calcul, l’objectif cible, le réalisé, l’écart entre objectif et réalisé, le commentaire et les actions correctrices envisagées. Il est nécessaire de spécifier la périodicité d’édition du tableau de bord (mensuelle, bi-mensuelle, etc) ainsi que le processus de recueil des informations. 5

Recommandations pratiques Contexte hospitalier ØAvant de vous lancer dans l’élaboration de votre tableau de bord dans le cadre d’un projet SI, soyez attentif à certains points : ü Recenser les indicateurs « internes » : il existe déjà souvent des indicateurs dans les tableaux de bord de Direction ou de Service. Prenez-les en compte dans votre tableau de bord car ils ont plusieurs intérêts : § ils ont déjà tracé l’évolution de l’événement à suivre et ont une valeur historique, § ils sont compréhensibles par les décideurs, § leur mode de calcul est déjà connu et le recueil d’information est déjà éprouvé. ü Se référer aux indicateurs « professionnels » : des instances telles que l’ANAES, les sociétés savantes des professionnels (médicales, hygiène, restauration…) ont déjà défini des indicateurs ou des normes à respecter. Recueillez ces référentiels pour vous aider et vous assurer que vous êtes sur le bon chemin. ü Proposer des indicateurs utiles : Pour rallier le plus grand nombre de personnes à votre projet, il faut savoir leur parler et les intéresser. Vos indicateurs doivent donc être parlants et compréhensibles pour chacun de vos interlocuteurs. Or les préoccupations des soignants, des médecins, des administratifs ne sont pas toujours convergentes dans un projet. § Élaborez donc un tableau de bord dans lequel chaque catégorie professionnelle retrouvera dans au moins un indicateur sa préoccupation principale. 6

Exemple documenté (1/3) Cas pratique Un établissement veut mettre en place un dossier de soins pour les personnels soignants. Le Comité de pilotage, conscient des réticences des personnels, demande au chef de projet de mettre en place un suivi fin des actions de conduite du changement. Le chef de projet propose l’élaboration d’un tableau de bord regroupant des indicateurs stratégiques. Il sera présenté à chaque réunion du Comité de Pilotage (tous les deux mois) pour suivre l’avancée des travaux. Le chef de projet réunit l’équipe en charge de la conduite du changement (un formateur, le consultant qui est intervenu sur l’expression des besoins, le référent communication de la DG, un représentant de la direction des soins infirmiers et le référent IDE qui suivra tout le projet) pour deux réunions de réflexion collective. A l’issue de la première réunion, l’équipe a répondu à la question : quelles sont nos actions prioritaires ? Constats Les personnels soignants souhaitent être associés au projet Les médecins veulent être informés de l’outil qui sera mis en place Les personnels soignants ont une faible pratique de l’informatique Objectifs · Présenter le nouvel outil aux personnels soignants. · Impliquer les personnels soignants dans la définition des processus cibles (mode de travail avec le nouvel outil) · Offrir la possibilité à tous les médecins d’assister à une présentation Actions prioritaires · Organisation de 4 sessions de présentation de l’outil au moment des transmissions · Proposition à tous les services de remplir une fiche de processus avec le consultant (information sur la démarcheà tous les cadres soignants) · Synthèse des fiches avec DSSI et IDE référent · Présentation de l’outil en réunion de la CME · Présentation à la demande à la DSI (information via courrier) · Mettre un accent fort sur la formation · Faire animer les formations par une IDE référent · Réaliser d’un guide utilisateur convivial et adapté qui sera er mis à l’issue des formations · Donner la responsabilité dela Hot-line à l’IDE référent pour répondre aux questions au moment de la mise en service de l’outil ·. Elaboration des supports de formation et test ur s un panel d’IDE volontaires · Formation d’une journée en groupe par service (en salle de formation) · Formation dans chaque service au moment du déploiement (4 jours par services) · Formation en groupe pour retour sur les difficultés rencontrés en salle de formation · Rédaction d’un guide utilisateur et test sur un panel d’IDE volontaires · Mise en place de la Hot-line IDE (formation du référent, installation physique à la DSI) 7

Exemple documenté (2/3) Cas pratique A l’issue de la seconde réunion de brainstorming, l’équipe a listé les résultats finaux attendus et a identifié comment mesurer ces résultats. 8

Exemple documenté (3/3) Cas pratique Le chef de projet est maintenant en mesure de construire le tableau de bord. Il le propose pour validation au Comité de Pilotage. Le Comité de pilotage valide la structure et demande à ce que celui-ci soit enrichie au cours du projet si nécessaire. Extrait du Tableau de bord: 9