Le changement organisationnel et le management stratgique Amara

Le changement organisationnel et le management stratégique Amara Tamboura Administrateur général de la santé publique Directeur des affaires financières et comptables 07 Mai 2016 Hôtel Serail Monastir

Le changement……. . C’est quoi? • • • Une nécessité Une obligation Une mentalité Une culture Un devoir Un droit Une réalité Une contrainte Un processus Un projet

Le changement… « On ne peut pas faire changer les personnes de façon autoritaire et coercitive. Toute attaque frontale est vouée à l ’échec Il revient au manager du changement de faire évoluer les RH en s’appuyant sur leurs qualités » (Citation aménagée, Finger et Ruchat 1997, Crozier et Friedberg 1977)

Le changement organisationnel……Définitions (1) • (Van de Ven & Poole, 1995, pp 510 -540): «un type d’événement, une observation empirique d’une différence dans la forme, la qualité ou l’état d’une entité à travers le temps. Cette entité peut être un travail individuel, un groupe de travail, une stratégie d’une organisation, un programme, un produit ou toute une organisation» .

Le changement organisationnel……Définitions (2) • Grouard et Meston (1998) (p. 98): « processus de transformation radicale ou marginale des structures et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des organisations » . • Collerette et al (1997) (p. 20): « toute modification relativement durable dans un sous système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système » .

Passer par la culture pour instaurer le changement organisationnel C’est quoi la culture ? C’est l’ensemble des valeurs et des croyances communément partagées par l’ensemble des acteurs de l’organisation.

Les types de culture organisationnelle Culture de l’honneur Culture du contrat Culture du consensus

La culture de l’Honneur (1) • Relations marquées par l’affectivité • Sensibilité à la hiérarchie, à la noblesse (d’ancienneté, de diplôme, de services rendus), à la sagesse, à la compétence acquise sur le terrain • Sens marqué du groupe et de son identité propre • Prédominance de la logique du « coup de main » • Grande importance des arrangements informels • Logique de l’effort • Qualité des relations au cœur de l’efficacité • Manager = arbitre

La culture de l’Honneur (2) • Prédominance des relations personnelles sur les structures et procédures • Dévouement des collaborateurs qui apprécient l’entreprise et lui sont « attachés » (vocationnel versus gestionnaire) • Fonctionnement avec orientations, conventions plutôt que des objectifs ou des contrats de prestations • Besoin d’autonomie large et résistance au contrôle et au reporting

La culture du Contrat (1) • Relations fondées sur l ’engagement réciproque • Les relations clients-fournisseurs > sur les relations hiérarchiques • Les règles impliquent des procédures pour les faire respecter • Logique des résultats: résultats « focus on results » • Fonctionnement par objectifs avec autonomie de réalisation. Objectifs négociés et réalistes; comparatifs entre collaborateurs. Benchmarking permanent. • Souci de la précision • Mise en place de protections: contrôle et reporting

La culture du Contrat (2) • Souci permanent de la clarification des rôles et des fonctionnements: règles du jeu, procédures • Le manager = celui qui fixe les objectifs, qui donne l’exemple. • Les objectifs sont plutôt quantitatifs

La culture du Consensus • Référence constante aux objectifs et aux missions: missions les faits, les compétences, l’identité professionnelle • L’individu est respecté, ses idées aussi. Grande autonomie d’action Peu de contrôle formel. • Le groupe, groupe l’équipe et le team sont des valeurs suprêmes • On valorise l’écoute, l’explication, les accords, la négociation, négociation le coaching, coaching la régulation. . . • Les managers = facilitateurs et membres du groupe • Souci constant de l ’équilibre des relations entre acteurs

S’adapter avec les types de personnalité

Le changement organisationnel……un processus État présent état transitoire État futur Le processus de changement selon Beckard (1994).

Les variables du processus de changement • L’intentionnalité et le rythme du changement Ø changement imposé (transformation de l’environnement) Ø changement volontaire (choix des individus ) • Le mode de diffusion du changement : Ø Le changement radical Ø Le changement incrémental

Les différents niveaux de changement Outils Activités Façon de faire Compétences Valeurs et attitudes

Niveau 1: Outils, Activités, Façons de faire On commence fréquemment par les outils : • Formulaires, • Conception d’un kit de présentation, • Information dans le journal interne, • Rédaction d’une politique RH, • Organisation d’un séminaire de formation, • Etablissement de nouvelles procédures… C ’est assez facile, c’est pourquoi on commence fréquemment par là. . .

Niveau 2: Compétences Parfois, les managers se disent… • … il faudrait former davantage les cadres • … il faudrait engager de nouvelles compétences • … il faudrait davantage « soutenir » les collaborateurs C’est déjà un peu plus difficile: management/développent (Bilans et gestion des compétences, stratégie fine de formation, team building, coaching, assessment center, consultance interne, plan de relève, contrat de progrès, )

Niveau 3: Valeurs et attitudes Rarement, les managers disent… • … notre projet est un projet de changement culturel: • • • Culture du feedback et du dialogue, Culture de la responsabilité, Culture de l’initiative, Culture du changement permanent, Culture de l’empowerment. . . C’est le plus difficile et le plus délicat à conduire ! Peu de prise effective sur les valeurs

Les huit lois du changement

Loi N° 1: Implication du personnel Les personnes ne changent / sont motivées que ce sur quoi elles sont associées

Loi N° 2: Intérêt personnel Les personnes ne changent / sont motivées que si elles ont un intérêt personnel dans le changement

Loi N° 3: Enjeux Les personnes ne changent / sont motivées que si elles s'approprient concrètement le changement et en perçoivent les enjeux

Loi N° 4: réaliste Les personnes ne changent / sont motivées que dans la mesure où le changement est réaliste et la norme d'exigence à leur portée

Loi N° 5: priorité Les personnes ne changent / sont motivées que dans la mesure où le système des priorités est clair et cohérent

Loi N° 6: encouragement Les personnes ne changent / sont motivées que dans la mesure où elles sont encouragées et stimulées par leur hiérarchie

Loi N° 7: comportement Le comportement quotidien de la hiérarchie représente le premier et le meilleur prétexte pour ne pas changer.

Loi N° 8: continuité Les personnes sont d'accord de poursuivre une action de changement dans ce qu'elles ont déjà l'habitude de réussir au moins partiellement.

La résistances au changement Attitude individuelle ou collective qui se manifeste dès quel ’idée d ’une transformation est évoquée. Attitude négative adoptée par les collaborateurs lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail.

Les 5 types de résistances 1. La résistance naturelle 2. La résistance liée à la pertinence du projet 3. La résistance due aux pertes / gains / effets secondaires. 4. La résistance au niveau des valeurs 5. La résistance lié e à la stratégie d ’implantation du projet.

1. La résistance naturelle Symptômes: Peur, diminution, perception de mépris, confusion, craintes, sentiment d ’être démuni et non reconnu, perte de repère, attachement au passé. Traitements: Transparence, attitude d ’estime et de reconnaissance, zéro mépris, coaching, écoute, clarifier les inconnues, formation, permettre aux collaborateurs de participer activement au changement.

2. La résistance lié e à la pertinence du projet Symptômes: Les collaborateurs ne perçoivent pas la pertinence du changement. Traitements: Expliquer, convaincre parfois, prouver la légitimité, solliciter les avis contradictoires, documenter le projet (études, chiffres, sondages, benchmarking), établir une matrice de Porter et communiquer.

3. La résistance due aux pertes / gains et effets secondaires Symptômes: Les collaborateurs ne perçoivent pas clairement les bénéfices du changement. Traitements: - Identifier les gains et les pertes, tenter d ’intégrer des mesures correctives (exemple : g el d u salaire mais p as diminution; salaire non modifié si 5 ans de la retraites, …) - Mettre en valeur les bénéfices et les avantages que les collaborateurs retireront du projet - Permettre aux collaborateurs d ’a voir une influence sur le projet, spécialement pour leur permettre de l ’adapter à la situation - Examiner avec eux les problèmes que ce projet leur pose.

4. La résistance au niveau des valeurs Symptômes: Les collaborateurs s ’opposent au projet avec des réactions idéologiques; Traitements: - Travailler sur la carte des valeurs (la construire avec eux) - Rédiger une charte - Organiser des visites d ’autres organisations qui fonctionnent selon les modalités du projet de changement - Miser sur des personnes modèles - Travailler avec les leaders d ’opinion et tisser des réseaux d ’alliance - Organiser des journées de réflexions

5. La résistance liée à la stratégie d ’implantation du projet Symptômes: Les collaborateurs: q ne sont pas d ’accord avec la méthode d ’implantation q contestent la légitimité de la personne ou du collège qui pilotent le processus du changement. Traitements: les intégrer au processus: - Solliciter leur avis et leurs analyses - Consulter régulièrement et associer les leaders d ’opinion - Tenir compte de leur avis ou alors rentrer en négociation

Le changement est un processus permanent de négociation.

La stratégie……le changement • la stratégie comme un processus organisé et planifié qui vise la transformation de l’organisation d’un type de structure et prise de décisions à un autre. • la notion de changement est donc introduite dans la stratégie, H. Mintzberg [1973]. • l’adoption des comportements organisationnels proactifs, l’ajustement des activités et du mode de fonctionnement aux transformations de son environnement, ainsi que l’allocation optimales des ressources rares,

La planification stratégique Un processus d’aide à la décision qui vise, par concertation des acteurs concernés, à prévoir des ressources et des services requis pour atteindre des objectifs déterminés, selon un ordre de priorité établi, permettant ainsi le choix d’une solution préférable parmi plusieurs alternatives. Ce choix prend en considération le contexte et les contraintes internes et externes connues actuellement ou prévisibles dans le futur

Comité de. CC pilotage Commission médicale Commission de soins Commission architecturale Commission managériale et sociale Projet médicale Projet de soins Plan Directeur Projet managériale et sociale Projet de l’établissement

Vision Hôpital ouvert sur son environnement, engagé à offrir des soins sécurisés et de qualité aux patients conformément aux données actualisées de la science, adoptant un modèle de gouvernance transparent et participatif dans une approche centrée sur le patient, tout en assurant la formation et la recherche biomédicale dans le cadre du respect total de l’éthique.

Valeurs Ø Une culture de performance basée sur la transparence, transparence la responsabilité, responsabilité la compétence et le leadership favorisant la participation dans la prise en charge de décision et l’esprit de l’équipe Ø Des prestations de soins globales, globales intégrées, intégrées accessibles, accessibles sécurisées et de qualité mettant l’accent sur la traçabilité et le recours à l’EBM, continues en intra et extra institution. Ø Une démarche scientifique dans la prise en charge des patients centrée sur le développement professionnel continu et l’épanouissement du personnel. Ø un engagement dans un climat de travail sain marqué par la collaboration et le respect de l’éthique et le sentiment d’appartenance.

Missions v promotion des prestations de soins de santé. v. Formation. v. Recherche scientifique et innovation dans le cadre du respect de l’éthique médicale. v. Réadaptation et réinsertion.

Axes stratégiques q. Renforcement de l’accessibilité à la médecine de pointe et affirmation davantage le statut universitaire. q. Développement professionnel continu. q. Une gouvernance centrée sur le patient. q. Développement de la culture de qualité et de sécurité.

Axe stratégique N° 1: N° 1 Renforcement de l’accessibilité à la médecine de pointe et affirmation davantage le statut universitaire Fiche Action 1 Enoncé de l’objectif Action Echéance Responsable Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Action 1 Action 2 Action 3 - - Cout d’investissement Cout d’exploitation Source de financement Résultats attendus Indicateur de suivi Contraintes

Axe stratégique N° 2 : Développement professionnel continu Fiche Action 2 Enoncé de l’objectif Action Echéance Responsable Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Action 1 Action 2 Action 3 - - Cout d’investissement Cout d’exploitation Source de financement Résultats attendus Indicateur de suivi Contraintes

Axe stratégique N° 3 : Une gouvernance centrée sur le patient Fiche Action 3 Enoncé de l’objectif Action Echéance Responsable Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Action 1 Action 2 Action 3 - - Cout d’investissement Cout d’exploitation Source de financement Résultats attendus Indicateur de suivi Contraintes

Axe stratégique N° 4 : Développement de la culture de qualité et de sécurité. Fiche Action 4 Enoncé de l’objectif Action Echéance Responsable Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Action 1 Action 2 Action 3 - - Cout d’investissement Cout d’exploitation Source de financement Résultats attendus Indicateur de suivi Contraintes