6 ORGANIZACIONI OBLICI 6 1 DEFINISANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

6. ORGANIZACIONI OBLICI 6. 1. DEFINISANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE • Svaka organizacija ima svoju strukturu, svoj konkretni sistem unutrašnjih odnosa i veza. • Struktura predstavlja sastavni i najvažniji dio svake organizacije. • Neki autori je poistovjećuju sa organizacijom, jer u strukturi vide problematiku i sve aspekte djelovanja i ispoljavanja organizacije. • Tehnički gledano, ovaj koncept ima svoja dva značenja: • Prvo, upućuje na organizaciju kao strukturu ili mrežu utvrđenih odnosa između datih dijelova. • Drugo, značenje organizacije čini njen koncept izvršnih funkcija u kome se organizaciona dinamika mijenja i raste.

• Pored strukture, kao svog najvažnijeg dijela, organizacija redovno uključuje i neke druge značajne aspekte: 1. Organizaciona sredstva, 2. Organizacioni metodi, 3. Organizacioni postupci i procedure. • Ova tri aspekta zajedno sa organizacionom strukturom čine četiri elementa organizacije. • Struktura se, kao i organizacija, različito shvata i definiše u teoriji i poslovnoj praksi. • Razlike proizilaze iz toga šta autori, prilikom definisanja strukture, stavljaju u prvi plan: 1) kompoziciju ili raspored odjeljenja; ili 2) sistem odnosa i veza između ljudi i drugih činilaca organizacije; ili 3) i jedno i drugo. • Autori koji u prvi plan stavljaju zadatke i organizacione jedinice definišu strukturu kao uzrok ili sistem rasporeda odjeljenja i poslova koje treba obaviti.

• Druga grupa autora koji težište stavljaju na odnose u organizaciji, organizacionu strukturu definišu kao sistem ili mrežu odnosa između različitih dijelova organizacije ili mjesta u njoj i onih koji se u njima nalaze. • Treća grupa autora stavlja naglasak i na jedno i na drugo, odnosno činioce organizacije i njihove međusobne odnose i veze. • Stanovište treće grupe je najrealnije, pa oni organizacionu strukturu definišu kao: svojevsrnu, složenu tvorevinu, koja se stvara i oblikuje radi ostvarivanja postavljenih ciljeva organizacije i koja redovno uključuje činioce rada i njihove međusobne odnose. • Strukture se izgrađuje putem djelatnosti organizovanja i ona obuhvata brojne radnje i različita područja aktivnosti preduzeća.

• Područja aktivnosti nisu fiksna, odnosno stalna, a neka od područja organizacije u američkoj praksi su sljedeća: 1. Obrađivanje opštih pitanja strukture i koordinacije; 2. Davanje i razgraničavanje ovlašćenja i odgovornosti; 3. Planiranje organizacione strukture i organizacionih mjera; 4. Priprema i tekuća provjera organizacionih planova i priručnika o organizaciji; 5. Pitanje obrade podataka; 6. Analiza, kontrola i poboljšanje metoda i postupaka; 7. Opisivanje rada, analiza rada, procjena rada, mjerenje rada; 8. Cirkulacija spisa i informacija.

6. 2. FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA 6. 2. 1. Karakteristike formalne strukture • Struktura koja se planski i smišljeno gradi, naziva se formalnom organizacionom strukturom. • Ona čini skelet ili kičmu svake organizacije. • U njoj su smješteni i na odgovarajući način raspoređeni svi resursi, svi materijalni i ljudski elementi organizacije i preko nje se vrši njihova pojedinačno i grupno usmjeravanje u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije. • Formalna struktura nije jedina, jer pored nje postoji neformalna struktura organizacije koja nastaje spontano. • Formalna struktura je propisana, tj. ona koja je zvanično ustanovljena i koja se kao takva priznaje i koristi. • Formalna struktura organizacije se sastoji od:

1. Sistema formalnih odnosa i dužnosti (organizaciona šema plus opis poslova ili uputstvo o radnim mjestima); 2. Formalnih pravila, važeće politike, radnih procedura, metoda, odnosno načina kontrole sistema nagrada i kazni i sličnih instituta koje je utvrdilo rukovodstvo organizacije radi usmjeravanja rada i ponašanja članova organizacije u određenom pravcu. • Formalnom strukturom se utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u organizaciji i u isto vrijeme dovode u neposrednu vezu s njenim zadacima i ciljevima. • Njome se spajaju i svrstavaju činioci rada u odgovarajuće uže i šire grupe (jednice) i regulišu njihovi konkretni međusobni odnosi i veze. • Formalnom strukturom se regulišu i druga značajna pitanja u organizaciji, kao što su: hijerarhijski nivo, subordibacija, sistem komandi i sl.

• Formalna struktura se mora temeljno i adekvatno postaviti kako bi spriječila devijantno ponašanje ljudi u organizaciji. • Ona se mora prilagoditi stvarnom stanju i konkretnim uslovima pri čemu treba voditi računa o vrlo značajnim faktorima: 1) prirodi i složenosti tehnologije, 2) zaokruženosti procesa rada, 3) mjerljivosti rezultata rada, 4) načinu organizovanja i obavljanja procesa rada, 5) spremnosti i volji radnika da se organizuju u grupe. • Ovome treba dodati još jedan veom značajan faktor, a to su ciljevi i interesi organizacije. • Struktura treba da se temelji na njima i da ih što je moguće više odražava. • Ona mora da se tako postavlja i oblikuje da omogući radnim ljudima ostvarivanje njihovih pojedinačnih ciljeva i interesa zajedno sa ciljevima i interesima organizacije.

• • 6. 2. 2. Karakteristike neformalne organizacione strukture Pored formalne strukture, svaka organizacija ima i svoju neformalnu strukturu. Ona ne mora da bude u koliziji sa formalnom strukturom, ali često to jeste zbog nepoštovanja ciljeva i interesa radnika u organizaciji. Ona uglavnom nastaje spontano, neposrednim djelovanjem i povezivanjem ljudi u organizaciji. Pod neformalnom strukturom se podrazumijevaju ‘’zajedničke aktivnosti ljudi na radu koje nisu određene formalnim propisima i pravilima’’. Ona obuhvata niz ličnih i društvenih odnosa koje formalna organizacija ne reguliše. Ti odnosi mogu biti uspostavljeni putem prijateljskih grupa ili grupa srodnih ljudi. U neformalnim organizacijama se stiče ugled i status kao i u formalnim.

• Neformalna organizacija uključuje sve aspekte socijalnog djelovanja ljudi koji nisu propisani formalnom organizacijom radne zajednice. • Ona, pored neformalnih grupa, uključuje i neformalna pravila ponašanja. • Neformalna struktura se, prema tome, bazira na neformalnim i neoficijalnim odnosima i vezama koji mogu da budu od koristi za organizaciju. • Preko nje se širi komunikaciona mreža i ubrzava cirkulacija informacija u organizaciji. • Neformalni odnosi i veze omogućavaju uspostavljanje direktnog kontakta i direktne saradnje između ljudi u organizaciji. • Ljudi su upućeni jedni na druge, neposredno razgovaraju i razmijenjuju informacije. • Poseban značaj neformalne strukture ogleda se u tome što posreduje između čovjeka kao pojedinca i organizacije kao cjeline.

• 1. 2. 3. 4. 5. 6. Neformalna organizaciona struktura ima svoje specifičnosti: Grupe se formiraju na bazi ličnih simpatija, prijateljstva i uzajamne naklonosti; Organizacija između grupa i članova uzima u obzir njihova prava, obaveze, prestiž i uticaj koje imaju na druge; Pravila ponašanja za članove grupe su nastala pod uticajem navika, običaja i normi; Utemeljena pravila ponašanja uključuju i vrednovanje između članova i između grupa; Grupa uključuje u svoje djelovanje cjelokupnu aktivnost članova, tj. radnu i vanrednu (sport, igre, zabava); Svaka grupa izgrađuje svoj sistem uzajamnog sporazumijevanja, kojim se informišu članovi o događajima, stavovima, osjećanjima i rezultatima, a što je od posebne važnosti za djelatnost grupe.

• • • 6. 3. DIVERGENTNOST ORGANIZACIONE STRUKTURE Organizaciona struktura se razlikuje od organizacije do organizacije, jer kao takva služi svojoj svrsi (ostavrenju određenih ciljeva). Organizaciona struktura je rezultat procesa organizacione izgradnje, bez obzira da li se radi o organizacionoj izgradnji novog preduzeća ili o organizaciji postojećeg preduzeća. Proces izgradnje novog preduzeća sastoji se od svrsishodnog spajanja. Proces reorganizacije postojećeg preduzeća sastoji se u svrsishodnom usklađivanju svih elemenata proizvodnje u jednu novu harmoničnu cjelinu. Organizaciona struktura se ne razlikuje samo od jedne do druge organizacije, nego i u istoj organizaciji u različitim periodima. Ta razlika može da bude manja ili veća, potpuna ili djelimična, odnosno da odstupa od stare samo u određenoj mjeri.

• Do potpune i cjelovite izmjene organizacione strukture dolazi tokom vremena u gotovo svim organizacijama. • Do toga dolazi iz više razloga, a posebno zbog promjene ciljeva poslovanja i njihove modifikacije. • Pored ciljeva rada mijenjaju se i elementi rada, kvalitativno i kvantitativno. • Tokom vremena, njihova promjena dovodi do toga da stara organizaciona struktura ne može efikasno osigurati njihovo korišćenje. • Djelimična promjena organizacione strukture se provodi svakodnevno, što je razultat manjih organizacionih zahvata u okviru pojedinih funkcija, grupa poslova ili užih i širih dijelova organizacije. • Ove promjene ne zadiru u karakter organizacione strukture, jer struktura u formi i opštem izgledu ostaje ista, s tim što dobija na kvalitetu.

• Organizaciona struktura se razlikuje, po obliku i sadržini, u velikim u odnosu na mala preduzeća. • Velika preduzeća obično primjenjuju predmetnu ili teritorijalnu, a mala preduzeća funkcionalnu organizacionu strukturu. • Međutim, i jedna i druga preduzeća se međusobno dalje razlikuju po svjoj strukturi. • Ta je razlika uslovljena: vrstom i načinom proizvodnje, širinom i karakterom tržišta, obimom i širinom proizvodnog programa, kao i drugim znažajnim faktorima interne i esksterne prirode. • Preduzeća koja imaju pojedinačnu proizvodnju primijenjuju drugačiju organizacionu strukturu u odnosu na preduzeća koja imaju serijsku proizvodnju. • Slično je i sa preduzećima koja su orijentisana na široko tržište u odnosu na ona koja su tržišno usko orijentisana. • Činjenica, da različita preduzeća primijenjuju različite strukture, ukazuje da nema univerzalne strukture, tj. one koja bi se mogla uspješno koristiti u svim preduzećima bez obzira na veličinu, vrstu i društvenu pripadnost.

6. 4. VRSTE ORGANIZACIONE STRUKTURE 6. 4. 1. Tradicionalna organizaciona struktura • U organizacionoj literaturi (stranoj i domicilnoj) navode se i opisuju razne vrste, odnosno tipovi organizacionih struktura. • Pri tome se koriste dva pristupa: (1) tradicionalni i (2) moderni. • Tradicionalni koncept uglavnom zastupaju stariji autori iz oblasti organizacije. • Ovaj pristup je do unazad nekoliko decenija bio jedini po kome organizacionu strukturu čine razni sistemi ili strukture rukovođenja u privrednim i drugim preduzećima, kao što su: (1) linijski, (2) linijsko-štabni, (3) funkcionalni i (4) kombinovani.

• • • 6. 4. 1. 1. Linijski sistem rukovođenja i organizovanja Ovo je najstariji sistem organizacije i rukovođenja u društvu. Korišćen je u vojsci, a Fajol ga je početkom 20 -tog vijeka modernizovao i osposobio za široku primjenu u privrednim i drugim organizacijama. Na njemu se, u većoj ili manjoj mjeri, zasnivaju svi drugi danas poznati sistemi rukovođenja. Linijski sistem karakterišu direktni vertikalni odnosi: dužnosti -nadležnosti-odgovornosti koji povezuju poslove i položaje u organizovanju na svim njenim nivoima sa onim iznad i ispod njih. Oni se zasnivaju na nadređenosti viših i podređenosti nižih položaja u organizaciji tako da čine jedinstven lanac komande koji ide od vrha organizacije do njenog dna. Putem tog komandnog, Fajolovog ‘’skalarnog lanca’’, idu svi nalozi, svi zahtjevi, sve komunikacije i izvještaji u organizaciji.

Skalarni lanac komande

• Važno je da se u komunikacijama slijedi navedeni red i da onaj koji se nalazi u skalarnom lancu ima pravo da izdaje naloge i da traži njihovo bespogovorno izvršenje. • U privrednim organizacijama takve naloge imaju pravo da izdaju, pored top menadžera, samo rukovodioci linijskih funkcija koje uglavnom čini: proizvodna, finansijska i funkcija marketinga. ? ? • Oni su linijski rukovodioci i samo se preko njih može komunicirati sa rukovodiocima pojedinih službi, pogona i odjeljenja. • U ovom sistemu svaki zaposleni ima samo jednog nadređenog (princip jedinstvene komande) koji mu dodjeljuje poslove koje treba da obavlja i daje potrebna ovlašćenja. • Uprošćeni primjer ovog sistema rukovođenja dat je na sljedećoj šemi:

Linijska organizaciona struktura

Linijska organizaciona struktura

A) Prednosti linijskog sistema rukovođenja: • Jednostavnost i jasnoća položaja svih učesnika; • Odnosi podređenosti i nadređenosti idu odozgo prema dole; • Jedinstveno harmonično koordiniranje i funkcionisanje organizacije odozgo prema dole; • Međusobno povezivanje poslova i njihovo svrstavanje pod jednog rukovodioca tzv. ‘’princip jedinstva vođenja’’. B) Slabosti linijskog sistema rukovođenja: • Linijski rukovodioci se pored svog posla moraju baviti i drugim poslovima vazani za njihovu djelatnost, a za koje poslove nisu stručni; • Te poslove, primjera radi, kod direktora proizvodnje čine poslovi održavanja, kontrole kvaliteta, zaštite na radu i sl.

• • • 6. 4. 1. 2. Linijsko-štabni sistem organizacije i rukovođenja Ovaj sistem pored linijskih, uključuje i štabne jedinice u organizaciji u koje spadaju: kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, računovodstvo i sl. Na taj način eliminiše one slabosti linijskog sistema rukovođenja, pošto linijskim rukovodiocima pridodaje štabne specijaliste za pojedine dopunske poslove. U ovom sistemu rukovođenja istovremenu djeluju dvije vrste jedinica u organizaciji: linijske i štabne. ? ? ? Linijske jedinice su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne djelatnosti preduzeća i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva, koje čine: proizvodnja, marketing i finansije. Štabne jedinice su pomoćne, sekundarne službe u preduzeću i čine ih službe za pružanje specijalističkih savjeta, pomoći i usluga linijskim rukovodiocima i nemaju položaj i ovlašćenja linijskih rukovodilaca. Ovlašćenja da izdaju naređenja imaju samo linijski rukovodioci. ? ?

• Uprošćena šema linijsko-štabnog sistema rukovođenja

• Šema linijsko-štabnog sistema rukovođenja

• Koncept linijsko-štabnog sistema rukovođenja

Koncept linijsko-štabnog sistema rukovođenja u savremenim uslovima

• Štabni rukovodioci imaju ovlašćenja da izdaju naređenja sebi potčinjenim rukovodiocima nižeg ranga. ? ? ? • Npr. Rukovodilac kadrovskog sektora može izdavati naređenja rukovodiocu službe za prijem novih radnika, njihovu obuku i doškolovanje. A) Prednosti linijsko-štabnog sistema rukovođenja: • Linijski rukovodioci dobijaju od štabnih rukovodilaca ekspertne, specijalističke savjete i usluge za sve aktivnosti koje ne spadaju u njihovu osnovnu djelatnost. (Npr. kadrovski rukovodilac pomaže rukovodiocu proizvodnje oko prijema radnika, njihove obuke i sl. ). B) Slabosti linijsko-štabnog sistema rukovođenja: • Organizacioni odnosi su znatno složeniji i komplikovaniji; • Otežana je komunikacija i koordinacija u preduzeću; • Dolazi do sukoba štabnih i linijskih rukovodilaca koji žele da naruše jedinstvo rukovođenja i komandovanja.

• • 6. 4. 1. 3. Funkcionalni sistem organizacije rukovođenja Funkcionalni sistem, pored linijskog autoriteta pretpostavlja i funkcionalni komandni autoritet. Ovaj sistem postoji kada štabni rukovodioci ne pružaju samo savjete, nego preduzimaju i takve radnje koje su obavezujuće za linijske rukovodioce. ? ? ? Primjera radi, rukovodilac kvaliteta daje specifikaciju kvaliteta koje se mora pridržavati rukovodilac proizvodnje. Sistem praćenja troškova su obavezni da slijede svi rukovodioci u preduzeću, a propisuje ga finansijski rukovodilac. Funkcionalni komandni autoritet je posebna vrsta autoriteta datog štabnim rukovodiocima u ovom sistemu rukovođenja. Funkcionalni sistem rukovođenja se primijenjuje u malim i srednjim preduzećima, kao i u velikim korporacijama. Velike korporacije imaju dva nivoa funkcionalnih i štabnih jedinica, na nivou korporacije i na nivou polu-autonomnih jedinica (diviziona). ? ? ?

• Funkcionalni sistem rukovođenja u korporaciji

• Funkcionalni komandni autoritet štabnih jedinica korporacije se se uspostavlja na nivou polu-atonomnih jedinica koje se nazivaju divizionima. • Tako se taj autoritet uspostavlja između službe marketinga korporacije i službi prodaje diviziona, zatim kadrovske službe korporacije i personalnih službi diviziona. • Na ovaj način se izbjegava indirektna komunikacija između navedenih službi, karakteristična za prethodna dva sistema rukovođenja. • Umjesto da naređenja proslijeđuju preko direktora diviziona, korporativni štabni rukovodioci direktno naređuju štabnim rukovodiocima diviziona iz njihovog domena poslovanja. ? ? ?

• Rukovođenje na nivou diviziona

Rukovođenje na nivou diviziona-predmetni princip

Rukovođenje na nivou diviziona-teritorijalni princip

A) Prednosti funkcionalnog sistema rukovođenja: • Glavana prednost je u jednoobraznim politikama, procedurama i sistemu organizacije; • Skraćivanje puteva komunikacije, tj. brža i efikasnija koordinacija funkcionalnih aktivnosti u organizaciji. B) Slabosti funkcionalnog sistema rukovođenja: • Postojanje dualnog sistema rukovođenja, pa time i dualne odgovornosti potčinjenih, što je suprotno principu jedinstva komande.

6. 4. 1. 4. Kombinovani sistem rukovođenja • Pod ovim sistemom podrazumijeva se rukovođenje putem komiteta. • Sistem je karakterističan za sve velike organizacije. • Komiteti se obrazuju kao stalna ili povremena tijela. • Obrazuju se sa ciljem donošenja odluka ili sugerisanja odluka o onim problemima koji zahtijevaju integrisanje potreba raznih diviziona ili departmana u organizaciji. • Stalni komiteti su organi koji formulišu poslovnu politiku i donose odluke o organizaciji. Njih obično čine: izvršni komiteti, komitet za finasije, komitet za nabavku i sl. • Povremeni ili ad hoc komiteti su orijentisani na posebne probleme i prestaju sa radom kada se problemi riješe.

• • A) Prednosti sistema komiteta: Putem njih se lakše, brže i stručnije postavljaju ciljevi, planovi i politika; Uspješnije se rješavaju problemi u poslovanju; Smanjuju se predrasude i konflikti i unapređuju se međusobni odnosi; Povećava se motivacija zbog osjećanja participacije u donošenju odluka i sl. B) Slabosti sistema komiteta: Dovode do konflikata u organizaciji, pogotovo ukoliko se u komitetu nalaze ljudi koji nisu spremni na kompromise; Ovaj vid organizacije više košta, posebno ako su rukovodioci uključeni u rad komiteta nakon isteka radnog vremena; Smanjuje se odgovornost jer su odluke komiteta ničije i svačije; Često se koriste da bi se izbjeglo prihvatanje vlastite odgovornosti za odluke i njihove posljedice.