SAVREMENE INTRAORGANIZACIONE STRUKTURE Uvod Kompleksne strukture Nastale kao

SAVREMENE INTRAORGANIZACIONE STRUKTURE

Uvod • Kompleksne strukture • Nastale kao odgovor kompanija na sve složenije i neizvesnije uslove poslovanja. • Kraj XX i početak XXI veka zbog značajnih promena u okruženju: – – – – globalizacija, intenzivne tehnološke promene, intenziviranje konkurencije, promenljivi zahtevi potrošača, skraćenje životnog ciklusa proizvoda, značajnija primena informacione tehnologije, ekonomska kriza. • U takvim uslovima - organizaciono rešenje treba da omogući da se istovremeno ostvaruju često konfliktni ciljevi: – niski troškovi vs. kvalitet, – lokalna responzivnost vs. globalna integracija, – eksploatacija postojećeg biznisa vs. inovacije itd.

Vrste složenih struktura • • Matrična struktura «Front-back» hibridna struktura Ambidekstralna struktura Procesna (horizontalna) struktura

Matrična struktura • Model organizacione strukture koji se formira oko dve ili više dimenzija organizacije: funkcije, proizvodi, teritorije, programi i sl. • «Mreža odnosa» • Nastala u kosmičkoj industriji u SAD-u tokom 1960 -ih godina, a postala je naročito popularna 1970 -ih i 1980 -ih godina. • Iz kosmičke industrije praksa primene matrične strukture se dalje širila u: sektor I & R, MNK, obrazovne institucije, bolnice, finansijske institucije, farmaceutske kompanije itd. • 1980 -ih godina privremeno napuštena, ali krajem 1990 -ih godina ponovo se započelo sa primenom. • Objedinjuje prednosti funkcionalnog i tržišnog grupisanja poslova i predstavlja vrstu organskog dizajna.

Jednostavna (standardna, dvodimenzionalna) matrična struktura • U praksi ima različite varijacije. • Ovaj tip matrice se često pojavljuje u skoro svim organizacijama. • Iz vertikalno postavljenih korporativnih funkcija regrutuju se funkcionalni stručnjaci koji postaju članovi većeg broja projektnih, programskih, proizvodnih ili teritorijalnih timova.

Projektna organizacija • PRETEČA matrične strukture • Vertikalnu dimenziju matrice čine funkcije, a horizontalnu projektni timovi. • Nestabilna – ograničeno vreme trajanja projekata

Projektna organizacija Generalni direktor PROJEKAT A Menadžer projekta PROJEKAT B Menadžer projekta PROJEKAT C Menadžer projekta Inženjering I&R Direktor Prodaja i marketing Direktor T I M Finansije Nabavka Direktor

Proizvodna matrična struktura • Stabilnija struktura, jer menadžeri proizvoda imaju zadatak da stvaraju uslove za razvoj i profitabilnost proizvoda dokle god je to moguće. • Menadžer proizvoda - «mini» generalni direktor koji odgovara za ceo biznis, profit i gubitke, za njegov budući potencijal i sadašnje funkcionisanje. • U ovoj fazi razvoja matrice razvijaju se sistemi podrške: – dualni sistem za evaluaciju i nagrađivanje – zaposlene ocenjuje i funkcionalni rukovodilac i menadžer tima i oni imaju različite oblike stimulacije da motivišu zaposlene; – dualni sistem računovodstva i kontrole – funkcionalno i po proizvodima; – kontinuirani programi razvoja timskog rada i interpersonalnih veština; – intenzivna razmena informacija kroz česte sastanke; – sistem planiranja koji omogućuje menadžerima proizvoda stratešku i operativnu odgovornost; – opisi poslova za zaposlene u timu koji su opštijeg karaktera

Proizvodna matrična struktura Potpredsednik za marketing Generalni menadžer proizvoda Distribucija Menadžer Istraživanje tržišta Menadžer Reklama Menadžer PAPIRNI PROIZVODI Menadžer ZAMRZNUTA HRANA Menadžer SAPUNI I DETERDŽENTI Menadžer T I M Odnosi sa dilerima Menadžer Specifični zahtevi Menadžer

Matrična struktura (”prava”) • Veći stepen stabilnosti • Kompleksnije ponašanje članova organizacije • Snažna potreba za obezbeđenjem kontinuirane koordinacije • LOGIKA - da obezbedi organizaciji zadovoljenje 2 cilja: – da brzo reaguje na promene u okruženju preko menadžera proizvoda, projekata, regiona ili programa; – da preko funkcionalnih stručnjaka obezbedi visok nivo funkcionalne ekspertize

Hijerarhija i rukovođenje • Plitka struktura - mali broj hijerarhijskih nivoa u okviru različitih korporativnih funkcija i decentralizovan autoritet. • Zaposleni u korporativnim funkcijama direktno su podređeni svojim funkcionalnim rukovodiocima, ali ne rade pod njihovom neposrednom kontrolom, već pod vođstvom menadžera proizvoda, programa, projekta ili regiona. • Članovi timova - «zaposleni sa dva šefa» : funkcionalnog rukovodioca i menadžera tima. • Timovi se kreiraju od funkcionalnih stručnjaka različitih ekspertiza u procesu pregovaranja između funkcionalnih rukovodilaca i menadžera timova i na preporuku ostalih članova tima.

Podela nadležnosti između funkcionalnog rukovodioca i menadžera tima • Funkcionalni rukovodilac: – raspoređivanje stručnjaka u timove, – stvara uslova za kontinuirano unapređivanje znanja, sposobnosti i veština stručnjaka, – prati njihove performanse u odnosu na profesionalne standarde u određenoj oblasti • Menadžer tima: – upravlja proizvodom, programom, regionom ili projektom, – stara se o budžetu, rokovima, ostvarenju ciljeva, – koordinira performanse u odnosu na postavljene ciljeve itd.

Grupisanje i koordinacija • Tim ima dve funkcije: – strukturni parametar matrice – mehanizam koordinacije i integracije. • Individualne uloge i linije autoriteta su svesno postavljene nejasno: kada članovi tima imaju povećan stepen odgovornosti, a bez odgovarajućeg stepena delegiranog autoriteta, oni jednostavno moraju da sarađuju da bi ostvarili planirane rezultate. • Minimalna vertikalna kontrola, ugrađena u formalnu hijerarhiju, i maksimalna horizontalna kontrola, bazirana na timu koji predstavlja ugrađen mehanizam integracije i koji podstiče međusobno usklađivanje.

Grupisanje i koordinacija • Paralelne linije autoriteta - reflektuju suprotne potrebe funkcionalnih, proizvodnih i regionalnih grupa rukovodilaca - formalni mehanizam za njihovo usklađivanje i razrešavanje potencijalnih konflikata. • Članstvo zaposlenih u timu nije stalno – oni se premeštaju iz tima u tim. Time se umanjuju razlike u funkcionalnim orijentacijama unutar organizacije i podstiče veći stepen integracije rada zaposlenih.

Varijacije dvodimenzionalne matrične strukture • Model dva šešira • Model promene liderstva

Model 2 šešira (“Two-hat” matrix) • Nastao u kompanijama koje nisu mogle da dozvole da imaju veliki broj potpredsednika – za funkcije i za proizvode/kupce/regione. • Pošto je bilo neophodno da zadrže dualni fokus, one su modifikovale standardni matrični model na način da su rukovodiocima dodeljena dva «šešira» , odnosno dve vrste odgovornosti istovremeno: – za funkcionalno područje i – za proizvod ili region.

Matrični model dva šešira u kompaniji Shell Generalni direktor Izvršni direktor Evropa Srednji Istok Afrika Amerika Azija Odnosi sa državom Ljudski resursi Finansije I&R

Matrični model promene liderstva ( «Baton pass» matrix) • Nastao u kompanijama gde postoji izuzetno dug ciklus razvoja proizvoda. • Svaka nova generacija proizvoda ima ciklus razvoja i komercijalizacije na tržištu, i to u svim zemljama u kojima kompanija posluje i preko svih distributivnih kanala. • Nakon nekoliko godina kompanija razvija inoviran proizvod. • I faza: Razvoj inoviranog proizvoda - proizvodnim timom rukovodilac I & R, sve do njegovog «izbacivanja» na tržište. • II faza: “Izbacivanje” na tržište - proizvodnim timom rukovodilac marketinga. • I tako ponovo u svakom novom ciklusu inoviranja proizvoda. • U farmaceutskoj industriji ciklusi su mnogo duži, pa je moguće da se rukovođenje timom dodeljuje većem broju funkcionalnih rukovodilaca u različitim fazama ciklusa

Karakteristike matrične strukture • Dvostruki (višelinijski) sistem rukovođenja: – Menadžer tima - donosi odluku ŠTA da se radi i KADA – Linijski funkcionalni rukovodilac - KAKO da se uradi. • Kontinuirano balansiranje moći između funkcionalnih rukovodilaca i menadžera timova – zadatak top menadžmenta.

PREDNOSTI • Korišćenje međufunkcionalnih timova treba da umanji funkcionalne barijere i prevaziđe problem zatvorenosti funkcija – «efekat silosa» . • Otvara kanale komuniciranja između funkcionalnih stručnjaka i stvara mogućnosti za članove timova iz različitih funkcionalnih područja da uče jedni od drugih i razvijaju svoja znanja, sposobnosti i veštine - inovacije. • Maksimiziranje upotrebe sposobnosti svojih stručnjaka, koji se sele iz jednog u drugi tim u skladu sa potrebama – članstvo u timu je promenljivo u zavisnosti od potreba timova. • Dualni fokus (na funkcije i proizvode, programe ili regione) podstiče organizaciju da se istovremeno bavi i troškovima (menadžeri timova) i kvalitetom (funkcionalni stručnjaci). • Prilično se jednostavno formira: prostim izborom menadžera projekta i regrutacijom članova timova.

Potencijalni problemi matrice • Matričnoj strukturi nedostaju prednosti birokratske strukture: – struktura kontrole koja omogućava da zaposleni razviju jasna očekivanja jedni u odnosu na druge. – U praksi zaposleni ne vole neizvesnost sopstvenih uloga i konflikte uloga, jer funkcionalni rukovodilac, orijentisan na kvalitet, i menadžer tima, orijentisan na troškove, najčešće imaju sasvim različita očekivanja od članova tima. Posledica je da članovi tima postaju nesigurni u pogledu toga šta treba da rade, zbog čega matrična struktura koja je kreirana da podstiče fleksibilnost može u praksi da je umanji, ako članovi tima počnu da izbegavaju preuzimanje odgovornosti. • Nedostatak jasno definisane hijerarhije autoriteta može dovesti do konflikta između funkcija i timova u odnosu na raspoložive resurse.

Potencijalni problemi matrice • Od članova matrične organizacije se zahteva da poseduju izražene sposobnosti komunikacije i rada u timu. • Međutim, matrična struktura ne obezbeđuje automatski visok nivo koordinacije, dok dvostruke linije autoriteta vode konfliktima i konfuziji, zbog čega se ljudi koji rade u matričnim strukturama često žale na: – visok nivo stresa i neizvesnosti – česti su i intergrupni konflikti zbog heterogenosti članstva u timu.

Potencijalni problemi matrice • Postojanje velikog broja komisija i izveštaja i preklapanje odgovornosti dovode do stvarnog gubitka odgovornosti, pa tokom vremena pojedinci nastoje da kreiraju svoje lične birokratije kako bi sebi obezbedili izvestan stepen stabilnosti i izvesnosti, što stvara uslove za pojavu neformalnih lidera u okviru timova koji postaju prepoznatljivi kao veliki eksperti, pa se unutar timova pojavljuju statusne hijerahije. • Kada top menadžment shvati da ne dobija od matrice ono što se želelo, počinje da povećava kontrolu i autoritet za donošenje odluka. Lagano, ali sigurno, kako se pojedinci sve više bore za autoritet i moć, matrična organizacija, koja, iako je nastala kao plitka decentralizovana forma, prerasta u birokratizovanu centralizovanu formu, sa svim njenim problemima

Uslovi za matrični model strukture • U matričnu strukturu je ugrađen svojevrstan paradoks: – brzo reagovanje na promene u okruženju – nejasne linije autoriteta i potreba za stalnim balansiranjem između funkcionalnih rukovodilaca i menadžera timova nameće potrebu intenzivnog pregovaranja, rešavanja konflikata i čestih sastanaka, što usporava proces reagovanja organizacije na izmenjene okolnosti. • Nije najbolje rešenje kada je brzina reagovanja od najvećeg značaja za uspeh organizacije, već za one situacije u kojima je potrebno kombinovati brzo reagovanje sa visokim kvalitetom i preciznošću - situacije kada postoji veći broj strateških prioriteta

Uslovi za matrični model strukture • Okruženje: složeno sa intenzivnim promenama – organizacija treba da reaguje brzo, ali na sofisticiran način - neophodna je snažna ekspertska podrška u različitim oblastima, a organizacija raspolaže ograničenom ponudom funkcionalne ekspertize, koja se mora deliti između različitih projekata/proizvoda/programa ili regiona. • Da bi matrična struktura efikasno funkcionisala, presudno je da se i u glavama menadžera kreira matrica, zato što konfliktni ciljevi koji su ugrađeni u matricu usmeravaju menadžere u nekoliko različitih pravaca istovremeno.

«Front-back» hibridna struktura • Složena hibridna struktura koja na jedinstven način kombinuje elemente proizvod i kupac modela koristeći prednosti oba. • Strukturu čine dva različita dela ili dve grupe jedinica: – Prednje jedinice (PJ) orijentisane na kupca ( «front-end» ) – Zadnje jedinice (ZJ) orijentisane na proizvod ( «back-end» ). • Posledično, ova struktura omogućava kompaniji da ostvari dualni fokus: – unapređenje proizvoda u zadnjem delu i – povećanje zadovoljstva kupaca u prednjem delu strukture.

Primer «Front-back» organizacione strukture Generalni direktor Pravni poslovi Back–end funkcionalne jedinice I&R Operacije Marketing IT Back–end proizvod jedinice Ljudski resursi Oditing Finansijska kontrola Front–end jedinice Upravljanje novcem Finansijske institucije Spoljna trgovina Energetika Korporat. finansije Automobil. industrija Prodaja Servis Marketing Globalni akaunt menadžeri Ford GM Lokalni akaunt menadžeri

Prednje (“front-end”) jedinice • Imaju u svom fokusu KUPCE, pa se grupisanje najpre vrši prema industrijskom sektoru, a zatim prema klijentima. • Imaju fokus na određenu industriju u kojoj funkcioniše pa su sposobne da prikupljaju informacije u lokalu o novim idejama za unapređenje proizvoda. • Njihov rad bazira na resursima zadnjeg dela. • Pošto se pojavljuju kao kupci kod ZJ, one od njih mogu zahtevati da njihovu ponudu prilagode specifičnim potrebama svojih kupaca.

Zadnje jedinice • Organizovane su oko proizvoda ili proizvodnih linija, snabdevaju sve prednje jedinice i usmerene su na korišćenje prednosti ekonomije obima. • Za svaki proizvod obezbeđuje se funkcionalna podrška: IT, marketing, istraživanje i razvoj i operativa. • Ako je organizacija manja, ove funkcionalne oblasti se dele između proizvodnih linija.

Prednosti • Ostvarivanje kontakta sa kupcem u jednoj tački. • Unakrsna prodaja. Privlačenje novih kupaca za svaku kompaniju jeste skup proces. Daleko je unosnije da se poveća prodaja i to različitih proizvoda postojećim kupcima, i da se sa njima razvija dugoročan odnos, nego da se traga za novim kupcima. Front-back struktura omogućava da se iz baze podataka izvuku kompletni podaci o svim postojećim kupcima i da im se da jedinstvena ponuda za sve proizvode preduzeća. • Sistemi i rešenja koji dodaju vrednost. Svakom kupcu se nude, pored osnovnog proizvoda, i sve ostale prateće usluge (npr. , saveti, podrška za implementaciju, oprema i ugovor o servisu) koje značajno dodaju novu vrednost.

Prednosti • Fokus na proizvod. «Front-back» struktura zadržava proizvodne divizije koje omogućuju inovacije proizvoda i održivi razvoj proizvoda, što karakteriše proizvod model. • Korišćenje višestrukih kanala distribucije. «Frontback» struktura razvija integrisanu strategiju distribucije koristeći istovremeno različite distributivne kanale: elektronsku trgovinu, direktan odnos sa kupcima i sl.

Nedostaci • Konflikti oko resursa. • Neslaganja u vezi sa kupcima i cenama. – PJ mogu zatražiti koncesiju nad cenovnom politikom ili prilično skupa prilagođavanja proizvoda kako bi zadovoljili specifične potrebe svojih kupaca. – S druge strane, ZJ se fokusiraju na održavanje cena i profitnih margina i mogu čak insistirati na prodaji postojećeg proizvoda, bez obzira da li odgovara ili ne odgovara potrebama kupaca. U ovakvim slučajevima neophodno je da postoje jasne procedure za razrešavanje potencijalnih konflikata. • Određivanje uloge i mesta marketinga. U front-back strukturi može biti teško doneti odluku na koji način pozicionirati marketing. Često rešenje je da se marketing proizvoda organizaciono locira u okviru ZJ, a tržišni marketing će biti lociran u PJ. Zato je poseban izazov koordinacija napora marketing stručnjaka lociranih u dve različite organizacione jedinice i izbegavanje ili uspešno razrešavanje mogućih konflikata.

Nedostaci • Kontradiktorna (konfliktna) merila uspešnosti. – PJ uglavnom mere svoju uspešnost na osnovu brzine, agilnosti i sposobnosti prilagođavanja rešenja – dok se ZJ uglavnom fokusiraju na efikasnost, uniformnost, integrisanost i ekonomiju obima. Različiti fokusi u praćenju i merenju uspešnosti za posledicu imaju i različita ponašanja ovih dveju grupa org. jedinica, što zahteva od menadžera da ovaj potencijalni konflikt na vreme prepoznaju i njime upravljaju. • Kompleksnost informacija i računovodstva. «Front-back» struktura bazira na deljenju informacija i zajedničkom sistemu računovodstva, kako bi se kreirali uslovi da obe vrste jedinica imaju jednak pristup informacijama, koje su često predstavljene na različite načine vođeno različitim perspektivama.

Uslovi • Za organizacije: – koje su velike i imaju veći broj proizvodnih linija i tržišta, odnosno posluju u većem broju zemalja; – koje opslužuju različite grupe globalnih kupaca i treba da obezbede međudržavnu koordinaciju; – kojima je neophodno da istovremeno ostvare i savršenost proizvoda i zadovoljstvo kupaca; – koje imaju menadžere koji su sposobni da upravljaju u složenim uslovima

Ambidekstralna struktura • Struktura koja je sposobna da istovremeno bude i efikasna i fleksibilna. • «Ambideksteri» - ljudi koji su sposobni da uspešno koriste i levu i desnu ruku. • Ambidekstralna organizacija je dualna struktura u kojoj se jedan deo strukture fokusira na efikasnost, a drugi na fleksibilnost. • Prema nekim autorima, sve uspešne organizacije u savremenom okruženju su ambidekstralne – istovremeno su i efikasne i fleksibilne

Osnovne karakteristike • Kompleksna organizaciona struktura koja je sačinjena od većeg broja interno konzistentnih arhitektura koje su zajedno sposobne da istovremeno ostvare efikasnost u kratkom roku i inovativnost u dugom roku • Svaka organizaciona jedinica je nezavisna i ima svoju strukturu, procese i kulturu, ali su integrisane u jedinstvenu upravljačku hijerarhiju. • Ambidekstralna organizacija ima dva fundamentalno različita biznisa: – jedan, koji je orijentisan na eksploataciju postojećih resursa i sposobnosti da bi se ostvario profit, i – drugi tip biznisa, koji je fokusiran na istraživanje novih mogućnosti i šansi za rast i razvoj.

Karakteristike ambidekstralne organizacije Strateška orijentacija Postojeći biznis (eksploatacija) Potencijalni biznis (istraživanje) Troškovi, profit Inovacije, rast Glavni ciljevi Efikasnost, funkcionisanje, inkrementalne inovacije Kompetencije Operativne Preduzetničke Organizaciona struktura Formalizovana, mehanička Prilagodljiva, neformalna Produktivnost, profit Rast Efikasnost, izbegavanje rizika, kvalitet, orijentacija na potrošača Visoko preuzimanje rizika, brzina, fleksibilnost, eksperimentisanje Autokratski stil liderstva Vizionarska, uključenost zaposlenih Kontrola, nagrade Kultura Uloga lidera Prilagođavanje, novi proizvodi/usluge, radikalne inovacije

Arhitektura • Organizaciona arhitektura – postojeći biznis (eksploatacija) : – – – relativno formalizovane uloge i mehanizmi koordinacije, centralizovane procedure i procesi, kultura orijentisana na efikasnost visoko tehnizirani radni procesi sa ciljem eksploatacije i eliminisanja varijabiliteta, kratkoročna orijentacija i stare i velike organizacione jedinice. • Organizaciona arhitektura – istraživanje (eksploracija) – preduzetnička: – – – – org. jedinice (strukture) su relativno male decentralizovani proizvodni modeli strukture kultura orijentisanu na eksperimentisanje, neformalni radni procesi, jake preduzetničke i stručne kompetencije mlada i heterogena struktura zaposlenih kreiraju nova znanja, nova iskustva i mreže obično su neefikasne, kreiraju se ili interno ili nastaju akvizicijom malih kompanija.

Integracija • Ostvaruje se kroz postojanje jedinstvenog top menadžmenta, vizije, vrednosti i sistema nagrađivanja za rukovodioce: – regularni sastanci uz prisustvo rukovodilaca svih organizacionih delova – menja se sistem nagrađivanja menadžera na način da se kao ciljni rezultati uzimaju indikatori na nivou cele kompanije, a ne na nivou pojedinih organizacionih delova, – ULJR politikama promoviše se horizontalna pokretljivost zaposlenih između različitih organizacionih delova. – formulisanje vizije u kojoj će se prepoznati svi delovi organizacije, a kako bi se sprečila njena fragmentacija – top menadžment mora da ima razumevanje za različite potrebe različitih delova organizacije i da pokazuju spremnost da rade u takvoj organizaciji, čak iako sami zaposleni pokazuju otpor prema tome.

Uslovi • Pogodno organizaciono rešenje za: – Velike i zrele organizacije sa višegodišnjim iskustvom koje imaju razvijen postojeći biznis i koje svoje šanse za rast i razvoj nalaze u inovacijama, – Organizacije koje istovremeno koriste rutinsku i varijabilne i sofisticirane tehnologije – Organizacije koje posluju u umereno neizvesnom i složenom okruženju.

Procesna (horizontalna) struktura • Struktura vođena procesnom paradigmom, koja je orijentisana na horizontalno viđenje poslovnih aktivnosti i povezivanje organizacionih sistema prema poslovnim procesima. • Pretpostavka: Poslovni procesi su centralni za funkcionisanje organizacije. • Na osnovu ključnih poslovnih procesa kreira se strategija, struktura, sistemi, kultura, kompetencije i vođstvo.

1. KORAK: Identifikovanje ključnih poslovnih procesa • Da li proces značajno utiče na kreiranje vrednosti u preduzeću? • Da li su u proces uključene sve aktivnosti, informacije, tokovi materijala i sl. iz svih funkcionalnih, geografskih ili drugih vrsta poslovnih jedinica? • Da li ključni proces značajno učestvuje u ukupnim troškovima ili prihodima preduzeća? • Da li proces postoji nezavisno od drugih identifikovanih ključnih procesa? • Da li proces ima merljive rezultate?

2. KORAK: Određivanje vlasnika procesa • Vlasnik procesa: pojedinac ili tim • Vlasnik (menadžer) procesa - odgovornost: – definiše ciljne performanse za svoj proces, a u skladu sa strategijom preduzeća; – prati performanse članova tima, ohrabruje njihovo kontinuirano unapređenje i razrešava eventualne konflikte između njih; – kreira plan i budžet procesa; – ocenjuje napredak u ostvarenju postavljenih ciljeva; – prepoznaje i nagrađuje članove tima na osnovu njihovog doprinosa, pomaže onima kojima je pomoć potrebna i u slučaju potrebe donosi odluku da se nekome da otkaz.

3. KORAK: Kreiranje procesnih timova • Obično 10 -15 članova, koji imaju komplementarna znanja, sposobnosti i veštine, posvećenost cilju i međusobno se uvažavaju i poštuju. • Na nivou organizacije centralizuju se zajedničke f-je: finansije, strategija i ULJR - u obavezi su da na partnerskoj osnovi sarađuju sa grupama zaposlenih u okviru identifikovanih ključnih procesa. • Sve ostale aktivnosti grupisane su prema identifikovanim procesima i u nadležnosti su vlasnika (menadžera) procesa. • Procesna struktura je zato «niža» ili « tanja» u odnosu na tradicionalne strukture. • Ima određene nivoe hijerarhije koji imaju ulogu integratora – da vode osnovne operacije kompanije, da definišu ciljne performanse za svaki od identifikovanih ključnih procesa i da definišu strategiju kompanije. • Članstvo u procesnim timovima može da bude stalno, ali i promenljivo.

Karakteristike procesne strukture (slika str. 233) • organizovanje u odnosu na međufunkcionalne ključne procese, a ne u odnosu na ciljeve ili funkcije; • uvođenje vlasnika (menadžera) procesa koji preuzimaju odgovornost za određeni proces u celoj organizaciji; • timovi, a ne pojedinci, postaju osnovni strukturni element dizajna i performansi; • smanjenje hijerarhije kroz eliminisanje aktivnosti koje ne dodaju vrednost za potrošača, i davanjem članovima timova potrebnog autoriteta za odlučivanje u vezi sa pitanjima koja su direktno vezana za aktivnosti koje oni obavljaju u okviru procesa; • integrisanje sa potrošačima i dobavljačima - ponašanje u skladu sa ciljevima potrošača, a ne u odnosu na lokalizovane funkcionalne ciljeve; • osamostaljivanje zaposlenih kroz procese motivacije, obuke, delegiranja autoriteta za donošenje odluka koje su kritične za ostvarenje timskih performansi;

Karakteristike procesne strukture • korišćenje IT; • fokus na višestruke kompetencje i obučavanje zaposlenih za rad u različitim funkcionalnim oblastima u novoj organizaciji, promovisanje multi veština, sposobnosti kreativnog razmišljanja i fleksibilnog reagovanja na izazove koji se pojavljuju u radu tima; • redizajniranje funkcionalnih jedinica na način da rade kao partneri u okviru određenog ključnog procesa; • fokus je eksterni više nego interni, budući da se za svaki proces postavljaju specifični ciljevi i indikatori njihovog ostvarenja: merenje performansi realizacije procesa, zadovoljstva potrošača, zadovoljstva zaposlenih i doprinosa finansijskim rezultatima kompanije; • izgradnja korporativne kulture, koja je usmerena na otvorenost, saradnju, kontinuirano unapređenje performansi, osamostaljivanje zaposlenih, preuzimanje odgovornosti i dobrobit zaposlenih.

Prednosti • značajna unapređenja u pogledu brzine i efikasnosti, što vodi povećanju zadovoljstva potrošača; • smanjene i skoro elimisane barijere između organizacionih jedinica, što olakšava koordinaciju; • bolji je moral zbog osamostaljivanja i osnaživanja zaposlenih; • administrativmo osoblje se značajno smanjuje, jer članovi timova preuzimaju i administrativne aktivnosti; • sposobnost da značajno uveća fleksibilnost organizacije i njenu responzivnost na promene u zahtevima potrošača, zato što ima značajno unapređene mehanizme koordinacije; • budući da nestaju granice između funkcionalnih oblasti, zaposleni stiču znatno širu perspektivu organizacionih ciljeva u odnosu na uske perspektive pojedinačnih funkcionalnih jedinica

Potencijalni problemi • Prelazak na procesnu strukturu može biti dug i skup proces, koji zahteva ogromne promene u dizajnu posla, menadžment filozofiji, IS-u i sistemu nagrađivanja. • Mogu nastupiti problemi već u fazi identifikovanja ključnih poslovnih procesa, posebno ako se ovaj proces ne odvija u skladu sa organizacionim ciljevima. • Radikalna promena uloge srednjeg menadžmenta, koji gubi linijski autoritet i dobija više medijatorsku ulogu unutar procesnih timova, i ulogu instruktora članova timova. • Može značajno umanjiti mogućnosti za razvoj karijere zaposlenih, budući da za članove procesnih timova ne stvara uslove za razvoj specijalističke ekspertize

Uslovi • Procesna struktura se smatra odgovarajućim organizacionim rešenjem za organizacije koje: – – u svom fokusu imaju potrošača su zainteresovane da im pruže potpunu uslugu primenjuju nerutinsku tehnologiju posluju u okruženju koje karakteriše intenzivna konkurencija i neizvesnost.

REZIME: Zajedničke karakteristike složenih struktura • Višestruki kriterijumi u grupisanju poslova - dualne strukture koje kombinuju različite kriterijume grupisanja (funkcionalno, tržišno, matrično, timsko, procesno), što im omogućuje da istovremeno koriste prednosti različitih «čistih» modela strukture (funkcionalna struktura, geografska struktura, kupac struktura, prozvodna struktura). • Razvijeni mehanizmi koordinacije kroz međusobno usklađivanje - svi modeli su interno veoma složeni, pa njihova primena u praksi zahteva izrazito razvijene mehanizme koordinacije kroz međusobno usklađivanje (sastanci, razgovori), a menadžeri treba da budu osposobljeni za pregovaranje, razrešavanje i prevazilaženje potencijalnih konflikata između različitih delova organizacije, odnosno grupa zaposlenih.

REZIME: Zajedničke karakteristike složenih struktura • Visok stepen vertikalne i horizontalne decentralizacije uz nejasne linije autoriteta - moguće je da dođe do preklapanja autoriteta i intenzivnih političkih procesa za prisvajanje veće moći u organizaciji između različitih delova organizacije. • Nizak nivo vertikalne specijalizacije uz istovremeno korišćenje prednosti uske i široke horizontalne specijalizacije.

REZIME: Zajedničke karakteristike složenih struktura • Adekvatno organizaciono rešenje za organizacije koje: – su uglavnom velike – istovremeno ostvaruju različite, često suprotstavljene ciljeve, – se bave različitim – povezanim ili nepovezanim - biznisima na jednom ili više tržišta, – imaju nerutinsku tehnologiju – posluju u umereno neizvesnom i složenom okruženju. • Svi pomenuti modeli, po svojoj suštini predstavljaju hibridne strukture, gde razlike između njih uglavnom proizilaze iz različitih kombinacija kriterijuma grupisanja. • Savremeni složeni modeli strukture se značajno razlikuju od tradicionalnih čistih modela strukture (funkcionalna struktura, tržišne strukture: kupac model, proizvodni model, georgafski model) prvenstveno po tome što istovremeno kombinuju prednosti različitih modela.