3 I Sistemi Direzionali 1 DEFINIZIONE I Sistemi

3. I Sistemi Direzionali 1 DEFINIZIONE I Sistemi direzionali rappresentano l’insieme dei Processi volti a governare in modo integrato le organizzazione complesse, in termini di Strategia; allocazione delle Risorse; Controllo delle Attività.

Tab. 3. 1 Elementi concettuali 2 Output standard dell’analisi delle informazioni direzionali Fase/elemento logico della progettazione Analisi delle caratteristiche delle informazioni direzionali Output della progettazione • Descrizione delle dimensioni di analisi. • Descrizione degli indicatori. Flusso del processo organizzativo • Flusso del processo. di produzione dell’informazione • Griglia delle responsabilità nel direzionale processo. Utilizzo delle informazioni. • Gerarchia delle informazioni. • Griglia utenti/indicatori.

Fig. 3. 1 Elementi concettuali Scambi informativi fra sistema direzionale e sistema operativo Sistema Direzionale Obiettivi Risultati Sistema operativo 3

Tab. 3. 2 3. 1 Elementi concettuali 4 Categorie fondamentali dei sistemi di pianificazione e controllo Pianificazione strategica (Strategic planning) Determina e controlla gli obiettivi globali dell’impresa (per esempio, quali prodotti fare, in quali mercati entrare, quali stabilimenti costruire). Controllo direzionale operativo (Management control) (Operations control) Determina e controlla gli obiettivi economici e patrimoniali (per esempio, il budget delle vendite). Pianifica gli obiettivi delle attività (per esempio, il programma di spedizione dei prodotti) assicurando che le attività procedano nel modo prefissato.

Fig. 3. 2 3. 1 Elementi concettuali 5 Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo ( ANTHONY ) Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo

3. 1 Elementi concettuali Tab. 3. 3 6 Profilo informativo dei livelli decisionali Dettaglio Volumi Frequenza Episodica e bassa. Pianificazione strategica Dati sintetici. Bassi. Controllo direzionale Dati sintetici. Da bassi a medi. Periodica e prefissata. Controllo operativo Dati analitici. Da medi a alti. Periodica e continua. Fonte Esterna e interna. In prevalenza interna. Interna.

Tab. 3. 4 3. 1 Elementi concettuali Principali proprietà dell’informazione direzionale ( indicatori che misurano le prestazioni aziendali ) Tipo di proprietà Proprietà Attributi semplici. Attributi complessi. Definizione Tipologia di valore. Fase di pianificazione e controllo cui si riferisce l’indicatore, per esempio, determinazione degli obiettivi, rilevazione e analisi dei risultati conseguiti. Metrica. Unità di misura applicata all’indicatore; allo stesso indicatore possono essere applicate molteplici unità di misura, per esempio, vendite a quantità, vendite a valore, vendite a peso. Trasforma- Procedimento di calcolo applicato per ottenere l’indicazione e cal- tore, da dati in input al sistema direzionale o da altri indicatori. colo. Fonte. Proprietà Dimensionali (Ipercubo) 7 Specifica la provenienza dai dati in input al procedimento di trasformazione e calcolo applicato all’indicatore. Dimensione Periodo cui si riferisce l’indicatore, per esempio, mese. temporale. Dimensione Chiavi di segmentazione cui l’indicatore può essere riferito, per esempio, responsabilità, prodotto, cliente, altre. di analisi.

3. 1 Elementi concettuali Fig. 3. 3 8 Uno stesso elemento puo’ partecipare a differenti gerarchie di aggregazione e generalizzazione Azienda Progettazione Acquisti Produzione Centro di costo Stabilimento Centro diretto Centro indiretto Centro ausiliario Cdc magazzino Cdc scocche Cdc montaggio spedizione Staff Manutenzione

Fig. 3. 4 3. 1 Elementi concettuali 9 (a s Dimensione (asse) del tempo se Dim de en lla si st one ru ttu r a) Dimensione (asse) del prodotto Intersezione di dimensioni ad es. : MESEPRODOTTO-FILIALE

3. 1 Elementi concettuali Tab. 3. 5 10 Segmentazione temporale di indicatori economici Ultimo mese. Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N. ro auto fatturate. N. ro auto prodotte. Progressivo da inizio anno Totale annuale Budget Eff. Diff. Anno precedente

Tab. 3. 6 3. 1 Elementi concettuali Segmentazione di indicatori economici per responsabilità 11 Totale anno Progressivo da inizio anno DIVISIONE I Ultimo mese. Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N. ro auto fatturate. N. ro auto prodotte. Divisione 1 DIVISIONE … Divisione … TOTALE AZIENDA Budget Eff. Diff. Anno precedente

3. 1 Elementi concettuali Tab. 3. 7 12 Segmentazione per prodotto di indicatori economici e operativi Totale anno Progressivo da inizio anno PRODOTTO I Ultimo mese. Budget Eff. Diff. Voci di conto Economico. Vendite. Acquisti. Costo personale diretto. Primo margine. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N. ro auto fatturate. N. ro auto prodotte. N. ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di qualità. Tasso di difettosità Prodotto 1 PRODOTTO … Budget Eff. Diff. Prodotto … TOTALE AZIENDA Budget Eff. Diff. Anno precedente

Tab. 3. 8 3. 1 Elementi concettuali Segmentazione per cliente di indicatori economici e operativi 13 Totale anno Progressivo da inizio anno Ultimo mese. Voci di conto Economico. Vendite. Costo prodotto venduto. Primo margine. Ammortamenti. Altri costi. Voci varie. Utile. Indicatori operativi. N. ro auto fatturate. N. ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di qualità soddisfazione. Cliente 1 Cliente … CLIENTE I CLIENTE … TOTALE AZIENDA Budget Eff. Diff. Anno precedente

3. 1 Elementi concettuali Tab. 3. 9 Segmentazione per attività / prodotto di indicatori economici 14 Effettivo progressivo anno precedente Progressivo effettivo da inizio anno Progressivo budget da inizio anno 1. Voci di conto Economico. Vendite. Costi materie prime e approvvigionamento. Costo trasformazione. Costo distribuzione. Costo vendita e marketing. Primo margine. Costo assistenza. Costi comuni. Costo progettazione. Costo ricerca. Costo complessivo. Margine operativo lordo. Prodotto 1 Prodotto … SEGMENTO I SEGMENTO … TOTALE PRODOTTI Budget Eff. Diff. Anno precedente

3. 1 Elementi concettuali Segue Tab. 3. 9 Segmentazione per attività e prodotto di indicatori economici 15 Effettivo progressivo anno precedente Progressivo effettivo da inizio anno Progressivo budget da inizio anno 2. Indicatori Operativi vendite. N. ro auto fatturate. N. ro ordini ricevuti. Tempo medio consegna. Indice di soddisfazione. Costi interni. Altri costi. 3. Approvvigionamento N. ro ordini emessi. N. ro fornitori gestiti. Tempo medio consegna. Costi interni. Costo materie prime. Organico. 4. Trasformazione ………………. Prodotto 1 Prodotto … SEGMENTO I SEGMENTO … TOTALE PRODOTTI Budget Eff. Diff. Anno precedente

Tab. 3. 10 3. 1 Elementi concettuali 16 Descrizione standard delle proprietà delle dimensioni Proprietà Note Granularità/ dettaglio • Specifica il minimo di dettaglio presente nella dimensione. Tipologia • Indica i sottotipi di elementi presenti nella dimensione; per esempio, il tipo centro di responsabilità comprende i sottotipi centro di costo e centro di profitto. Cardinalità • Indica il numero di elementi nella dimensione; per esempio, il numero dei centri di responsabilità, suddivisi nei sottotipi centri di costo e profitto. Gerarchie • Elenca le gerarchie di aggregazione e di generalizzazione che sono applicate alla dimensione.

Tab. 3. 11 3. 1 Elementi concettuali 17 Descrizione standard delle dimensioni (generica azienda automobilistica) Dimensione 1. Tempo Scopo Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Gerarchie • Mese/Trimestre/Anno Il sistema rileva • Elemento: mese. valori mensili • Tipologia: mese effet- fiscale. • Mese/Anno solare. effettivi e di tivo, mese budget. • Cardinalità: 24 mesi effettivi, 15 mesi budget. Specifica la • Elemento: centro di 2. Responsabilità struttura dei va- responsabilità. ri tipi di centri • Tipologia: centro di di responsabili- costo, centro di protà in cui l’azien- fitto. da è divisa. • Cardinalità: 2000 centri di costo, 150 centri di profitto. • Struttura della responsabilità. • Struttura funzionale. • Struttura topologica. • Area geografica.

3. 1 Elementi concettuali Segue Tab. 3. 11 18 Descrizione standard delle dimensioni Dimensione Scopo Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Gerarchie 3. Prodotto • Classificazione Indica i modelli • Elemento: modello/ e le versioni del- versione/allestimento. commerciale. • Classificazione comle automobili. • Tipologia: -. merciale-geografica. • Cardinalità: 2000. 4. Cliente Indica classi di consumatori e singoli clienti istituzionali. • Elemento: cliente. • Classificazione • Tipologia: cliente commerciale. consumer (segmento), • Area geografica. cliente business. • Cardinalità: 500 segmenti consumer, 1000 clienti business.

3. 1 Elementi concettuali Segue Tab. 3. 11 19 Descrizione standard delle dimensioni Dimensione 5. Processo Scopo Livello di dettaglio, tipologia, cardinalità Indica i processi gestionali fondamentali in cui è articolata l’ azienda e permette la segmentazione dei costi per tipo di attività. Gerarchie • Elemento: attività/ • Gerarchia dei processo. si. • Tipologia: attività di- • Contenuto funzionale rette, attività indiret- delle attività. te. • Cardinalità: 150 attività.

Tab. 3. 12 3. 1 Elementi concettuali 20 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Proprietà Note 1. Indicatore E’ riportata la descrizione dell’indicatore, normalmente identificato da un codice. 2. Tipologia di valore Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget. 3. Trasformazione e calcolo Specifica se l’indicatore è un input o è calcolato; in questo secondo caso specifica il procedimento di calcolo; un indicatore si basa su uno e un solo procedimento di calcolo.

Segue Tab. 3. 12 3. 1 Elementi concettuali 21 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Proprietà Note 4. Fonte Specifica le fonti degli input utilizzati per calcolare l’indicatore per esempio: • Sistemi aziendali quali ERP e CRM; • Fonti pubbliche esterne (per esempio, Internet); • Procedure manuali interne. 5. Dimensione temporale Specifica le dimensioni temporali dell’indicatore; uno stesso Indica la fase (o le fasiperiodicità gestionali)distinte a cui l’indicatore puògestionale avere molteplici (mese, èSettimana, applicato, ecc). per esempio, effettivo, piano, budget. 6. Dimensioni di analisi Indica le dimensioni di analisi applicabili, specificando se le dimensioni siano incrociate (AND) o disgiunte (OR esclusivo).

3. 1 Elementi concettuali Tab. 3. 13 Descrizione standard delle proprietà degli indicatori Indicatore Tipo valore (budget, Metrieffettivo) ca Trasformazione e calcolo Dimensione tempo Dimensioni di analisi 22 Fonte Mese. Responsabilità Sistema OR Prodotto di OR Cliente OR budget. (Attività AND Prodotto). Vendite. Budget. Euro. Vendite = Prezzo di budget Quantità di budget. Vendite. Effetti- Euro. Aggregazione dei va- Mese. Responsabilità ERP – vo. lori effettivi. OR Prodotto OR modulo Cliente OR (At- vendite. tività AND Prodotto). …… …… Indice di Budget; Punti. Input. soddisfaz. Effettivo. cliente. …… …… …… Mese. Cliente. Sistemi di budget; Ricerca di mercato (solo a campione). …… ……

Tab. 3. 14 3. 1 Elementi concettuali Fasi e passi generici del processo direzionale Pianificazione strategica Controllo direzionale “(controllo budgetario)” 23 Controll o operativo Definizione del budget: Cicli di pianificazione e • Formulazione obiettivi. controllo (annuale, men • Sviluppo budget top-down. sile, giornaliero): • Budget territoriale bottom-up. • Pianificazione delle ope • Aggiustamenti e rilascio. razioni. • Controllo di avanzamen. Pianificazione e controllo delle iniziative strategi- Consuntivazione dei risultati: to del piano. • Chiusura mensile ed estrache. zione dei dati. Controllo delle prestazioni operative. Controllo delle variabili • Elaborazione. strategiche e ripianifica- • Analisi e interpretazione. Revisione del budget e definizione delle azioni correttive. Analisi delle strategie: • Analisi del “posizionamento”. • Analisi degli scenari.

3. 1 Elementi concettuali Fig. 3. 5 24 Alto Carte ricabili Aziende Abbonati privati Basso Tasso di crescita del mercato Griglia di “posizionamento strategico” di un gestore telefonico Abbonati TACS Bassa Redditività Alta NB La dimensione dei cerchi rispecchia le entità dei ricavi

3. 1 Elementi concettuali Fig. 3. 6 25 Calendario generico del processo di “controllo budgetario” Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic 1 3 1 a 1 b 1 c 1 d 2 a 2 b 2 Disponibilità dell’informazione del mese il 15° giorno del mese successivo 1: Budgeting • A formazione obiettivi. • B sviluppo del budget dettagliato. • C budget territoriali (eventuali). • D verifica aggiustamenti e rilascio budget. 1: Budgeting • A chiusura contabile e acquisizione dei dati (10 del mese). • B consolidamento ed elaborazione dei rapporti (15 del mese).

Tab. 3. 15 3. 1 Elementi concettuali 26 Schema della griglia di utilizzo delle informazioni (terzo output della progettazione dei S. I. Dir. ). Specifica quale utente riceve che cosa. Responsabile di centro di responsabilità elementare Amministratore delegato Costi Ok, costi di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisione Ricavi Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisione Indicatori operativi Ok, di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisione ……. … Indicatori Non applicabile patrimoniali … Ok con dettaglio a livello di Divisione

Fig. 3. 7 3. 1 Elementi concettuali 27 Schema gerarchico delle informazioni di pianificazione e controllo • Indicatori economici, patrimoniali, finanziari di controllo direzionale. • Indicatori vari strategici. Livello azienda • Indicatori fisici. Livello di divisione Livello funzione e territorio Livello unità operativa

Tab. 3. 16 3. 1 Elementi concettuali 28 Livelli di aggregazione degli indicatori Livello 1 “filiale” Livello 2 “direzione” Livello 3 “divisione” Livello 4 “azienda” Economico. Ricavi. Totale del fatturato per filiale. Somma dei totali di livello 1. Somma dei totali di livello 2. Somma dei totali di livello 3. Operativo. Costo del Personale. Media pesata Non delle conse- di livello 1. totalizzagne singole. bile. Non totalizzabile. Strategico. Tempi di consegna al cliente. Rilevazione Media pesata Non su campione. di livello 1. totalizzabile. Non totalizzabile. Tipo indicatore Voce Redditività. Indice di sod- Non disfazione del applicabile. cliente Redditività. Non applicabile. Valore calcolato. Somma dei valori di livello 3.

Fig. 3. 8 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti direzionali Controllo strategico Indicatori finanziari CSF Critical Success Factors Indicatori fisici BSC Balanced Score Card Controllo direzionale ABS Management Accounting Activity Based Costing KPI Key Performance Indicators 29

Tab. 3. 17 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 30 Livelli di CSF in una generica azienda automobilistica Livello CSF Azienda • Rapporti con la stampa. • Rete concessionari. • Sicurezza delle vetture. • Affidabilità del prodotto. Funzione: produzione • Servizio post-vendita. • Costi del processo. • Qualità del prodotto. • Rispetto dell’ambiente. Ruolo: responsabile della certificazione qualità. • Immagine verso le altre funzioni aziendali. • Professionalità dei tecnici. • Certificazione processo. • Tecnologia del controllo. • Costo della certificazione.

Tab. 3. 18 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 31 Schema di predefinizione del CSF Area aziendale ……… Proprietà CSF ……… Descrizione CSF Tipo CSF Commenti ……… ………

3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Possibili tipi di CSF Tab. 3. 19 Tipo CSF Descrizione 32 Esempi Struttura Rispecchiano le aree di eccellenza • Aziende di consulenza: “Qualità del settore comuni a tutte le aziende che ope- del personale. • Vendor di computer: costo. di attività. rano in un dato settore. Fattori competitivi. • Rispecchiano la situazione competitiva dell’azienda nell’ambito del suo settore. • Possono riferirsi alla strategia competitiva dell’azienda, alla sua posizione specifica nel settore, alla sua collocazione geografica. • Compagnie aeree che perseguono strategie di differenziazione: qualità del servizio e gestione del viaggiatore abituale (frequent flier program). • Compagnie che perseguono una strategia di costo: politica tariffaria, convenzioni con aziende. Fattori ambientali. Rispecchiano vincoli esterni alla azienda che condizionano il successo aziendale. • Rispetto delle norme ecologiche. • Certificazione dei prodotti. Fattori temporali. Si riferiscono al superamento di una situazione contingente, specifica della particolare azienda. • Recupero dell’immagine. • Successo di una fusione o acquisizione.

Tab. 3. 20 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 33 Proprietà degli indicatori che misurano i CSF (unità aziendale livello del CSF e altre note) Proprietà INDICATORE ……… Descrizione dell’indicatore Metrica indicatore Fonti dei dati Motivazione ……… ……… ………

Tab. 3. 21 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 34 Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica CSF 1. Costi. 2. Qualità. Indicatori CSF (consuntivo) Metrica (consuntivo) Costo elemen- Euro. tare unitario. Costo comples- Euro. sivo unitario. Difetti rilevati Numero. in produzione. Fonte (consuntivo) ERP. Motivazione Fattore determinante per la competitività del processo di produzione. Misura del livello di qualità oggettivo. Difetti rilevati Numero. Sistemi in assistenza. Post-vendita. Giudizio Misura del livello di qualità Scala Interviste. clienti. percepito. Qualitativa. Confronto con Scala Test e la concorren- Qualitativa. interviste. za. Indica i gap effettivi.

Segue Tab. 3. 21 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 35 Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica CSF 3. Qualità. Indicatori CSF (consuntivo) Metrica (consuntivo) Fonte (consuntivo) Motivazione Confronto con Scala Test. produzioni Qualitativa. passate. Misura dei miglioramenti ottenuti. Rifiuti prodotti. Tonnellate. Determinanti per l’immagine ecologica dell’azienda. Materiale riciclabile. Tonnellate. 4. Consumo Rispetto energia ambiente. elettrica. Rilevazioni ad hoc. Kilowatt. Certificazione dell’efficienza energetica.

Tab. 3. 22 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 36 Robustezza degli indicatori dei CSF Indicatore. ……. . Facilità comprensione. ……. . Costo. Significatività. Frequenza. Struttura- Robuzione. stezza risultante. ……. .

Tab. 3. 23 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 37 Valutazione della robustezza dei CSF per la funzione produzione di una generica azienda automobilistica Indicatore Significa. Struttura- Robu. Frequenza tività zione stezza Facilità Costo 1. Costo unitario diretto. 1 2 2 1 1 1, 4 2. Costo complessivo unitario. 2 1 2 2 2 1, 8 3. Difetti riscontrati in produzione. 1 1 2 1 1 1, 2 4. Difetti riscontrati in assistenza. 1 2 2 1 1 1, 6 5. Giudizio dei Clienti. 1 4 1 3 3 2, 4

Segue Tab. 3. 23 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 38 Valutazione della robustezza dei CSF per la funzione produzione di una generica azienda automobilistica Significa. Struttura- Robu. Frequenza tività zione stezza Indicatore Facilità Costo 6. Confronto con la concorrenza. 2 4 3 3 7. Confronto con produzioni passate. 3 2 3 4 3 3 8. Rifiuti da smaltire. 2 1 2 2 2 1, 8 9. Materiale riciclabile. 3 2 2 2, 2 10. Consumo energia. 2 1 2 4 2 2, 2

3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali Categorie di KPI Fig. 3. 9 39 KPI Indicatori conoscitivi Input Indicatori di input Indicatori competitivi Efficienza (di ogni risorsa) Qualità al cliente (di ogni output) Servizio al cliente (per ogni output) Qualità input Output Servizio di input Risorse Costo unitario output Difetti non conformità Durata processo Produttività Reclami Cliente Puntualità Tasso di utilizzo Altri Flessibilità HR Impianti Scorte Altri Spazio Altri

Fig. 3. 10 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 40 Schema a blocchi del sistema di management accounting Sistema di budget e reporting (controllo budgetario) Informazioni trattate: saldi mensili sintetici Funzionalità di supporto al budgeting e all’elaborazione dei report periodici Contabilità civilistica Altri sistemi Sistema di contabilità analitica Informazioni trattate: transazioni Sistema di contabilità industriale • Parametri (driver) • Costi di periodo

Tab. 3. 24 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 41 Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato Chiave Descrizione 1. Società. Indica la Società legata cui si riferisce il conto. 2. Data-periodo. Specifica il periodo e la data cui la transazione si riferisce. 3. Tipo conto. Indica se il conto in oggetto sia civilistico o gestionale e se sia di budget o effettivo. 4. Macroprocesso. Indica il macroprocesso cui si riferisce la transazione contabile. Unità di misura in cui è espresso il valore. 5. Unità di misura (metrica).

Segue Tab. 3. 24 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 42 Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato Chiave Descrizione 6. Settore-Prodotto. Specifica il business cui si riferisce la transazione. 7. Area geografica. Zona territoriale della transazione. 8. Partitario cliente Codice del cliente o fornitore cui la transazione può far o fornitore. riferimento. 9. Centro di responsabilità. Indica l’unità aziendale cui si riferisce il dato. 10. Commessa (Progetto). Progetto o prodotto cui si riferisce il dato.

Fig. 3. 11 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 43 Flusso della contabilità industriale secondo il metodo ABC Vista di assegnazione dei dati Driver delle risorse Vista di processo Parametri di costo Specifiche della attività Risorse Assegnazione costi delle risorse Attività Misure di prestazione Processi Assegnazione costi di attività Driver delle attività Cost object Oggetti di costo

Tab. 3. 25 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 44 Output fondamentali dell’analisi del Management accounting 1. Elenco delle variabili critiche. 2. Struttura del coding block. 3. Obiettivi e utenti del sistema di Management accounting. 4. Piano dei conti e struttura dei centri di responsabilità. 5. Flusso del processo di controllo. 6. Mappa di utilizzo dei dati. 7. Trattamenti contabili di dettaglio. 8. Analisi della contabilità industriale. 9. Lista delle fonti dei dati • Proprietà dei sistemi in input. 10. Funzioni del sistema ( = requisiti applicativi) • Schema dei report (per esempio, tracciato della pagina Web che presenta i CSF). • Modalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per esempio, possibilità di navigazione sulla base informativa offerte alle diverse classi d’utenza).

Fig. 3. 12 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 45 Schema della Balanced Scorecard “Prospettiva finanziaria” • Prestazioni di redditività (ritorno sul capitale impiegato, valore aggiunto economico, …). • Prestazioni di sviluppo (tasso di crescita delle vendite, generazione di liquidità, …). “Cliente” • Indicatori generici di risultato. • Indicatori della proposizione di valore. Visione & Strategia “Apprendimento e crescità” • Fattore “Sistemi”. • Fattore “Personale”. • Fattore “prassi Organizzative”. “Processi gestionali interni” • Ciclo di innovazione. • Ciclo operativo.

Tab. 3. 26 3. 2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali 46 Schema della prospettiva BSC nella definizione dei processi gestionali interni Tipologia processo Macroprocessi Innovazione. 1. Progettazione del prodotto. 2. Sviluppo del prodotto. Operazioni. 3. Produzione. 4. Marketing e vendite. 5. Assistenza post vendita.

Fig. 3. 13 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) Ambito di utilizzo delle applicazioni SEM Pianificazione Strategica Controllo Direzionale Pianificazione & controllo delle operazioni Controllo Operativo Monitoraggio delle Prestazioni critiche (KPI) Aree supportate da applicazioni SEM Aree supportate da applicazioni ERP 47

Fig. 3. 14 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) Schema generale dell’architettura SEM Definizione della strategia Applicazioni per la definizione della strategia • Analisi competitiva. • Analisi del valore. Tecnologie di reporting e visualizzazione. Esecuzione e controllo della strategia MBO BSC Corporate Divisionale Data warehouse a selezione Data mart Sistemi ERP & Legacy 48 Controllo sull’allocazione delle risorse/budget Applicazioni per il controllo budgetario • Allocazione top-down. • Aggregazione bottom-up. • Analisi e simulazione profittabilità. Activity Based Management • Strumenti di modellazione delle attività. • Strumenti di calcolo. Cruscotti gestionali (KPI) • Definizione dei valori. • Rilevazione delle prestazioni effettive.

Tab. 3. 27 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 49 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e Macro-funzionalità processi supportati caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali • Teorie e modelli sul • Gestione della base di • Input da parte dell’ 1. la creazione del vaconoscenze. utente. Formulazione lore (Value Based • Supporto alla costru- • Informazioni esterne delle strategie di zione e alla gestione mediate dal sistema di Management – business. VBM). delle matrici di posi- gestione della cono • Posizionamento • Matrici varie di zionamento strategi- scenza. strategico. posizionamento. • Limitata interdipen • Analisi degli scena- co. • Supporto alla costru- denza con le altre apri. zione dell’albero del plicazioni. valore (modello VBM).

Segue Tab. 3. 27 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 50 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e Macro-funzionalità processi supportati caratteristiche Informazioni elaborate Modelli concettuali • Modelli vari. • Supporto alla defini- • Input da parte dell’ 2. zione del budget, dei utente e da applicazio. Pianificazione stratempi e degli output ni per la formulazione tegica della strategia. • Pianificazione delle iniziative strategiche. • Limitata interdipeniniziative strategi • Gestione dei collega- denza con le altre apche. menti con i sistemi di plicazioni. budgeting e BSC.

Segue Tab. 3. 27 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 51 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e Macro-funzionalità processi supportati caratteristiche 3. Controllo della strategia • Controllo delle variabili strategiche: definizione indicatori, comunicazione, controllo periodico. Informazioni elaborate Modelli concettuali • Sviluppo della BSC • Obiettivi: input da par- • Balanced Score top down o bottom up te dell’utente e da ap- Card – BSC. e costituzione dell’ plicazioni per la piaalbero dei valori nificazione (dati obiettivo. condivisi). • Simulazione della ca- • Dati consuntivi: estratena causa-effetto. zione da data • Consuntivazione pewarehouse e data riodica dell’avanzamart. mento della strategia.

Segue Tab. 3. 27 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 52 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e Macro-funzionalità processi supportati caratteristiche 4. Management by Objectives (MBO) • Assegnamento degli obiettivi ai dirigenti. • Controllo delle prestazioni. Informazioni elaborate Modelli concettuali • Definizione dell’albe- • Obiettivi: input da par- • Modelli vari. te dell’utente, da BSC, ro degli obiettivi per da applicazioni di tipo di prestazione budgeting (idealmente lungo la scala gerari dati dovrebbero eschica dell’azienda. • Definizione e simula- sere condivisi). • Dati consuntivi: estratzione del compenso ti da data warehouse legato al raggiungie data mart (idealmenmento degli obiettivi. te dovrebbero essere • Consuntivazione pecondivisi con le altre riodica delle prestazioni effettive e calco- applicazioni SEM). lo dei compensi.

Segue Tab. 3. 27 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 53 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e Macro-funzionalità processi supportati caratteristiche 5. Controllo budgetario • Definizione budget. • Consuntivazione periodica. • Revisione periodica. Informazioni elaborate Modelli concettuali • Management • Definizione degli • Obiettivi: input da accounting. scenari. parte dell’utente, da • Analisi what-if, simu- pianificazione stratelazioni, confronto fra gica e/o BSC (idealdifferenti versioni di mente i dati dovrebbudget. bero essere condivisi). • Supporto all’esplosio- • Dati consuntivi: estratne top-down delle vo- ti da data warehouse e ci e dei centri di data mart (idealmente responsabilità. dovrebbero essere con • Supporto all’aggrega- divisi con le altre zione bottom-up. applicazioni SEM).

Segue Tab. 3. 27 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 54 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e Macro-funzionalità processi supportati caratteristiche 5. Segue… • Gestione delle versioni di budget e ri-pianificazione. • Consolidamento di budget divisionali. • Estrazione e normalizzazione dei dati consuntivi dai sistemi di base. • Elaborazione dei rapporti d’avanzamento del budget. Informazioni elaborate Modelli concettuali

Segue Tab. 3. 27 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 55 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e Macro-funzionalità processi supportati caratteristiche Informazioni elaborate • Definizione degli 6. obiettivi e supporto Cruscotti gestionali • Definizione dei KPI alla definizione dei KPI per processo. obiettivo. • Consuntivazione pe • Controllo delle riodica ed elaboraprestazioni. zione dei rapporti di controllo. • Obiettivi: input da parte dell’utente e/o BSC (idealmente i dati dovrebbero essere condivisi). • Dati consuntivi: estratti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere condivisi con le altre applicazioni SEM). Modelli concettuali • KPI – Key Performance Indicators.

Segue Tab. 3. 27 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 56 Profilo delle applicazioni SEM Applicazione e Macro-funzionalità processi supportati caratteristiche 7. Activity Based Costing (ABC) • Budgeting di contabilità industriale. • Controllo periodico dell’efficienza per attività. Informazioni elaborate Modelli concettuali • ABC – Activity • Modellazione delle • Obiettivi: input da Based Costing. attività secondo crite- parte dell’utente. ri bottom-up o top • Dati consuntivi: estratdown. ti da data warehouse e • Calcolo del budget. data mart (idealmente • Simulazione-analisidovrebbero essere conconfronto di scenari. divisi con le altre ap • Calcolo dei consuntivi plicazioni SEM). e analisi degli scostamenti.

Tab. 3. 28 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 57 Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP 1. BPS – Business Planning and Simulation Il BPS assiste il business planning strategico e funzionale: utilizza strutture dati multidimensionali; comprende le seguenti funzionalità: • Creazione di modelli di business lineari e dinamici. • Modellazione, simulazione e valutazione di scenari. • Allocazione di risorse. • Pianificazione interfunzionale d’impresa e previsioni. 2. BCS – Business Consolidation Il BCS assiste il consolidamento contabile e la contabilità basata sulla creazione del valore (Value-Based Accounting): comprende varie funzionalità tipiche dei consolidamenti aziendali.

Segue Tab. 3. 28 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 58 Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP 3. CPM – Corporate Performance Monitor Il CPM assiste la definizione, l’analisi, la visualizzazione e l’interpretazione di KPI. Queste procedure usano procedimenti innovativi di visualizzazione che hanno lo scopo di migliorare l’efficienza del lavoro direzionale. Il sistema, in sintesi, offre un’infrastrutura per attivare la gestione delle prestazioni e il connesso processo di comunicazione nell’ ambito di tutta l’impresa. Questa applicazione permette di creare specifici schemi interpretativi come BSC, alberi del valore, cruscotti gestionali.

Segue Tab. 3. 28 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 59 Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP 4. BIC – Business Information Collection Il BIC fornisce funzionalità per la raccolta automatica e semi-automatica di informazioni gestionali strutturate e non strutturate, includendo ricerca automatica di informazioni rilevanti per la gestione (per esempio informazioni da Internet), editing, strutturazione, collegamento con informazione numerica memorizzata nel Business Warehouse, distribuzione dell’informazione. 5. SRM – Stakeholder Relationship Management Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni e dati agli azionisti: gli azionisti sono informati regolarmente e sistematicamente sulla strategia dell’azienda e sui suoi effetti sul valore dell’azienda. L’applicazione assiste anche la raccolta e la classificazione dei feedback e il loro trasferimento ed elaborazione in altre applicazioni, quali il CPM e il BPS.

Fig. 3. 15 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 60 Business Planning and Simulation Business Consolidation Corporate Performance Monitoring (BSC) Stakeholder Relationship Management Business Warehouse Legacy System & OSS ERP Strumenti di Reporting Business Information Collection Suite SEM integrate: schema della suite SAP

Fig. 3. 16 3. 3 Le applicazioni di Strategic Enterprise Management (SEM) 61 Suite SEM integrate: architettura del BIW (Business Information Warehouse Server) Browser del catalogo dei report Reporting non SAP Applicazioni di supporto Amministrazione Schedulazione Monitoraggio Analizzatore Processore OLAP Business explorer (on line analytical processing) Meta data reposition Meta data manager Data manager Staging Info cubo Dati operativi

Fig. 3. 17 3. 4 Applicazioni di Business Intelligence 62 Flusso delle attività di marketing, area di applicazione dei sistemi di Business Intelligence Pianificazione campagne • Definizione target. • Budget delle campagne e delle iniziative di vendita e di pubblicità. • Definizione della offerta. • Agenda e piano operativo. Esecuzione campagne • Campagne via mail. • Campagne telefoniche via call center. • Promozioni varie. • Campagne e offerte su portale personalizzato. • Campagne e offerte via e-mail. • Altre campagne e promozioni. Analisi cliente • Raccolte e aggiornamento dei dati di configurazione dei clienti. • Raccolta e memorizzazione dei dati di consumo dei clienti. • Raccolta e memorizzazione dei dati sulle campagne. • Segmentazione dei dati di consumo. • Funzioni di analisi dei dati (data mining).

Fig. 3. 18 3. 4 Applicazioni di Business Intelligence Architettura di un sistema di Business Intelligence Interfaccia con struttura fisica Validazione. Normalizzazione. Caricamento DB traffico Standby Raccolta dati Elaborazioni e traffico. Estrazioni. DB aggregati Produzione Aggregati. Caricamento DB Multidim. Server OLAP. DB multidim 63