Zarzdzanie Projektami UE wiczenia 13 03 2018 r

Zarządzanie Projektami UE Ćwiczenia 13. 03. 2018 r. – 20. 03. 2018 r. mgr Katarzyna Godek

Pojęciu projektu PROJEKT – zbiór określonych działań, które będą podjęte w określonym czasie i doprowadzą do wcześniej określonych wyników, w celu rozwiązania konkretnego problemu lub wykorzystania konkretnej możliwości. Projektem określa się niepowtarzalne (różniące się od innych, choćby ze względu na jeden tylko parametr: zakres, koszt, czas i termin realizacji, zespół wykonawców) przedsięwzięcie, mające wyraźnie określony początek i koniec.

Pojęcie Wniosku Wniosek jest formą przedstawienia projektu do realizacji (w projektach unijnych).

Cechy charakterystyczne projektów: • • Mają jasno określone cele Mają za zadnie rozwiązanie konkretnego „problemu” Realistyczne – ich cele muszą być możliwe do osiągnięcia Ograniczone w czasie (mają początek i koniec) Złożone Unikatowe, innowacyjne Polega na skoordynowaniu powiązanych ze sobą działań

Cykl życia projektów: • Koncepcja • Planowanie • Wdrożenie • Zamknięcie

Koncepcja • zebranie danych • określenie potrzeb • ustalenie: – – – • • celów długo i krótkoterminowych wskaźników ekonomicznych i wykonalności, interesariuszy, identyfikacji ryzyk, potencjalnego zespołu ogólne szacunki zasobów ustalenie opcji realizacji przedstawienie oferty uzyskanie zatwierdzenia do rozpoczęcia następnego etapu

Planowanie • • wybór głównych członków zespołu, określenie planu bazowego zakresu: – – • ustalenie: – – • • produkty końcowe normy jakościowe zasoby działania planu głównego budżetu, przepływów pieniężnych struktury podziału pracy procedur i rozwiązań ocena ryzyk potwierdzenie zasadności przedstawienie projektu decydentom uzyskanie zatwierdzenia do realizacji

Wdrożenie • • • zamówienie wyrobów i usług realizacja zaplanowanych zadań korekta planów zarządzanie dostawami monitorowanie, prognozowanie, kontrola: – – zakresu, jakości, czasu, kosztów, • rozwiązywanie problemów

Zamknięcie • • ukończenie produktów przegląd i odbiór przeniesienie odpowiedzialności za produkt ocena projektu udokumentowanie wyników zwolnienia i przeniesienia zasobów rozwiązanie zespołu projektowego

W 1992 roku Komisja Europejska wprowadziła metodykę PCM (Zarządzanie Cyklem Projektu) do planowania i zarządzania projektami. Głównym celem metodyki jest dostarczenie realizatorom projektów narzędzi pomagających wykonać wszystkie zamierzone działania w zaplanowanym czasie, w ramach zatwierdzonego budżetu i z osiągnięciem założonych rezultatów. Źródło: Praca zbiorowa pod redakcja Michała Trockiego i Bartosza Gruczy, Zarządzanie projektami europejskimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, str. 55

Cykl zarządzania projektem określa zakres działań, które powinny być podjęte w poszczególnych fazach; wskazuje, jakie informacje należy zebrać i jakie decyzje podjąć.

Metoda PCM pomaga nam tworzyć projekty w sposób uporządkowany.

Programy operacyjne (horyzontalne lub regionalne) to plany podziału środków przyznanych krajowi z funduszy strukturalnych na rożne „priorytety” i „działania”, czyli „szufladki” z pieniędzmi przeznaczonymi z góry na określone cele dla określonych beneficjentów zarządzane w określony sposób przez określone instytucje.

Zanim zaczniesz wypełniać wniosek o dofinansowanie, musisz umieć odpowiedzieć na następujące pytania: • co chcesz zrobić i po co? (opis projektu z podziałem na cele, działania i rezultaty), • dlaczego warto się tego podjąć? (uzasadnienie), • dla kogo są przeznaczone te działania? (odbiorcy czyli „beneficjenci ostateczni”), • jak ma wyglądać organizacja prac? (zarządzanie), • kto jest potrzebny do zrealizowania zaplanowanych zadań? (zespoł), • ile to będzie kosztowało i jak to chcesz sfinansować? (budżet), • co chcesz osiągnąć i jak to sprawdzisz? (wskaźniki, monitoring i ewaluacja), • co może Ci przeszkodzić w realizacji projektu? (ryzyka).

Tytuł projektu Powinien sugerować czego dotyczy projekt. Powinien być zwięzły i krotki (hasło marketingowe). docelowej. Tytuł projektu – musi być inny niż nazwa Programu, Priorytetów, Działań i Poddziałań występujących w programie. Nazwa powinna nawiązywać do typu projektu, realizowanych działań, grupy docelowej.

Etapy przygotowania projektu: ANALIZA: 1. Analiza zainteresowanych (kogo projekt dotyczy? ) 2. Analiza problemów 3. Analiza celów

Problem Decyzja o realizacji projektu wynika z chęci (potrzeby) odpowiedzi na występujące w naszym środowisku bariery, problemy lub wyzwania. Zdefiniowanie tego obszaru jest punktem wyjścia do określenia zadania, które chcemy wykonać.

Cele Cel to pożądany kierunek działania, który obieramy ze względu na zdiagnozowane przyczyny problemu. Cel to nasza odpowiedź na „problemy”. Sformułowane cele projektu wyznaczają nam sposób jego realizacji.

• Uzasadnienie potrzeby realizacji projektu – wyszczególnienie problemów. • Powinna być przeprowadzona analiza problemów – opis, zdefiniowanie (wskaźniki istnienia problemu, źródło wiedzy np. na podstawie raportu, podać tytuł i stronę). • W odpowiedzi na zdiagnozowany problem określamy cele projektu: – Cel główny – Cele szczegółowe

Metoda SMART • • • SMART odpowiada pięciu cechom dobrze określonych celów przedsięwzięcia. Sprecyzowane Czy cele projektu jasno określają, co należy osiągnąć? Mierzalne Czy istnieją jednoznaczne i mierzalne kryteria pozwalające stwierdzić, że cele zostały osiągnięte? Akceptowalne Czy osiągnięcie celów jest możliwe? Realistyczne – są osiągalne dla zespołu odpowiedzialnego za projekt. Terminowe Kiedy projekt zostanie zakończony?

Cele powinny spełniać kryteria SMART, czyli być: • konkretne i proste (S – Specific, Simple), • mierzalne ilościowo (M – Measurable), • mierzalne jakościowo (A– Assesable), • realne do osiagnięcia (R – Realistic), • określone w czasie (T – Time-bound).

Grupa docelowa: • Opisujemy jakąś potrzebę grupy docelowej lub jej potencjał. – Uzasadnienie wyboru: • Dlaczego • Co będzie pozytywnego jeśli wybierzmy tą grupę. – Uzasadnienie liczebności (dlaczego 100, a nie 1000) – Opis sposobu rekrutacji.

Działania (zadania) realizacji projektu to kroki, które mają spowodować osiągnięcie zaplanowanych rezultatów projektu. Istotna jest umiejętność wyodrębnienia jednolitych pod względem charakteru zadań, co pozwala podzielić projekt na etapy. Realizacja staje się wówczas łatwa do zaplanowania i skoordynowania.

Produkty „Produkty – określają „dobra i usługi”, które powstaną w wyniku działań podjętych w ramach projektu. ” • Produktem (skwantyfikowanym za pomocą wskaźnika produktu) może być: – – liczba publikacji wytworzonych w ramach projektu, liczba udzielonych porad, liczba osób, które otrzymały dotacje, liczba szkół, które zrealizowały programy rozwojowe.

Rezultaty „Rezultaty – odzwierciedlają efekty, które powstaną w wyniku podjętych działań w ramach projektu, np. udzielenia wsparcia danej osobie/ grupie osób/ instytucji w ramach projektu. ” Przykładem rezultatu jest: Liczba osób, które podniosły swoje kwalifikacje dzięki uczestnictwu w szkoleniach, Liczba utworzonych miejsc pracy. Główną funkcją rezultatów jest zmierzenie na ile cel ogólny i cele szczegółowe projektu zostały zrealizowane.

Główna różnica między produktami i rezultatami polega na tym, że produkty określają „dobra i usługi” powstałe w toku realizacji projektu, natomiast rezultaty odzwierciedlają efekty działań podjętych w ramach projektu i w związku z tym z reguły są dostępne dopiero po jego zakończeniu. Produkty i rezultaty projektu powinny wynikać bezpośrednio z działań i odnosić się do celów projektu. Rezultaty to opis zmian jakie zajdą w wyniku wdrożenia projektu, związane są z korzyściami jakie osiągną uczestnicy projektu po zakończeniu uczestnictwa.

Wśród rezultatów projektu, należy wyróżnić również tzw. rezultaty miękkie dotyczące postaw, umiejętności i innych cech, których istnienie bądź zmianę można zweryfikować jedynie w drodze badań lub obserwacji. Do takich rezultatów można zaliczyć: • poprawę umiejętności komunikacyjnych, • rozwój umiejętności zarządzania czasem • wzrost pewności siebie. Ta grupa rezultatów jest szczególnie istotna w przypadku projektów przewidujących wsparcie dla osób w szczególnie trudnej sytuacji na rynku pracy, np. osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, osób niepełnosprawnych, czy kobiet powracających po przerwie związanej z macierzyństwem.

Harmonogram Plan pracy zawierający takie informacje jak: nazwa zadania do realizacji, termin rozpoczęcia i zakończenia zadania, osoba odpowiedzialna za realizację. Harmonogram wskazuje na nasze umiejętności organizacyjne i zarządcze.

Monitoring i ewaluacja Monitoring to systematyczne obserwowanie zjawiska w celu poznania jego dynamiki i zbierania danych do analiz. Ewaluacja to proces, polegający na badaniu przyczyn rozbieżności między zaplanowanymi a rzeczywistymi rezultatami. Dzięki tym narzędziom można zapewnić wysoką jakość realizacji oraz możliwość kontynuacji nowych działań w przyszłości uwzględniających doświadczenia zdobyte w trakcie realizacji projektu.

Budżet Finansowa prezentacja projektu. Odpowiada nie tylko na pytanie „ile nas będzie kosztował projekt” ale również pokazuje nasze umiejętności zarządzania posiadanymi zasobami oraz wskazuje źródła finansowania niezbędnych nakładów.

Zarządzanie projektem to: Planowanie, organizowanie, monitorowanie i sterowanie wszystkimi aspektami projektu w określonych ramach czasu, jakości, zakresu, korzyści i ryzyka.

Zarządzanie to refleksja nad pracą. To zdolność do analizowania, wnioskowania i co najważniejsze, do skutecznego przeprowadzenia działań – osiągania celów.

Zarządzanie projektami jest definiowane jako planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie wszystkich jego uczestników, prowadzące do pewnego osiągnięcia celów projektu, bezpiecznie i w ramach uzgodnionego czasu, kosztu i kryteriów wykonania.

Najważniejsze zasady i metody kierowania projektami Zarządzanie projektem tworzy systemy. Opisanie, opowiedzenie służy refleksji i jest pierwszym krokiem do zarządzania. Metody projektowe trzeba stosować elastycznie mają pomagać nie mogą przeszkadzać. Jedna z podstawowych to Zunifikowana Metodologia Zarządzania Projektami (ang)UPMM Unified Project Menagement Methodology jest to sposób opisu projektu.

UPMM: 1. Ogłoszenie idei 2. Zapoczątkowanie 3. Planowanie 4. Wykonanie 5. Kontrola 6. Zamkniecie 7. Stałe ulepszanie

Kamienie milowe To metoda wyznaczająca działania które są niezbędne aby zrealizować cel. Wyznaczenie wydarzeń, ustaleń zamykających etapy projektu, pozwalających kontrolować stan zaawansowania prac i zmuszające do oceny dotychczasowych prac. Mogą to być spotkania, zakończenia przygotowań, wytworzenie komponentów, częściowa realizacja. Wyznaczenie tych działań związane jest najczęściej z momentem kontroli i oceny realizacji projektu. 1. wyznaczenie czynności do wykonania 2. ułożenie w kolejności od pierwszej do ostatniej 3. rozeznanie, które czynności są ze sobą powiązane i zaznaczenie ich 4. ustalenie etapów projektu 5. wyznaczenie wydarzeń określających etapy projektu

Metoda ścieżki krytycznej CPM Critical Path Methody Metoda optymalizacji działań. Poszukiwanie najważniejszych czynności a odrzucanie mniej istotnych dla osiągania celu. Polega na wyznaczeniu czynności prowadzących najkrótszą droga do celu.

9 kroków projektu Najbardziej popularny „spis treści projektu”: 1. zdefiniowanie projektu (opis ok. 5 -9 czynności do zrobienia) 2. Przygotowanie planu (opis ok. 20 -30 czynności , podsumowanie, ogólny czas trwania i koordynacja) 3. Przygotowanie wykresu Gantta (wykorzystanie PERT) 4. Negocjacje i zmiany (Przekonanie kierownictwa, ustalanie z grantodawcą) 5. Poinformowanie o projekcie wszystkich zainteresowanych 6. Praca 7. Sprawdzenie realizacji projektu 8. Powtarzanie p 7 w regularnych odstępach czasu 9. Zakończenie, podsumowanie, przyjecie gratulacji

Ryzyko jest związane z każdym działaniem. Oto jeden z prostych modeli zarządzania ryzykiem: 1. Identyfikacja – proces rozpoznania i nazywania zagrożeń, ich charakterystyka; 2. Ocena - powinna zawierać prawdopodobieństwo wystąpienia, wpływ na projekt, możliwości kontroli; 3. Planowanie – plan reakcji, koszty działania, opłacalność przygotowań; 4. Monitorowanie –śledzenie występowania, zaniknięcia, uruchamianie reakcji; 5. Kontrola – badanie skuteczności i opłacalności reakcji, zbieranie doświadczeń.

Według metodyki PRINCE 2 projekt to środowisko zarządcze stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym. Projekt ma: - skończony i określony cykl życia, - zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe, - związane z tym działania, - zasoby umożliwiające realizację działań, - strukturę organizacyjną wraz z rolami i przypisanymi im zakresami obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień.

W PRINCE 2 stosuje się zasady dobrego zarządzania projektem, co pozwala uniknąć wyżej określonych problemów i przez to pomaga projektom odnieść sukces. Te zasady zwracają uwagę na to, że: projekt jest procesem o ograniczonym czasie trwania, z określonym początkiem i końcem, projekty, aby zakończyły się sukcesem, muszą być zarządzane; w celu osiągnięcia prawdziwego zaangażowania w projekt, wszystkie strony muszą mieć jasność co do tego, dlaczego projekt jest potrzebny, co zamierza się za jego pomocą osiągnąć, jak ten rezultat ma być uzyskany oraz jakie są związane z tym obowiązki.

Projekty mogą istnieć samodzielnie, mogą mieć związki z innymi projektami lub mogą być częścią większego programu. PRINCE 2 nadaje się do stosowania we wszystkich tych sytuacjach, umożliwiając organizacji: – kontrolowane zarządzanie zmianą w kategoriach inwestycji i zwrotu z inwestycji; – aktywne zaangażowanie użytkowników i interesariuszy od początku do końca projektu, – zapewniające, że produkt(-y) spełni(-ą) wymagania biznesowe, funkcjonalne, środowiskowe, serwisowe i zarządcze; – podejście, które odróżnia zarządzanie projektem od wytwarzania produktu(-ów), dzięki czemu podejście zarządcze jest takie samo zarówno wtedy, gdy celem projektu jest zbudowanie statku, jak i wtedy, gdy chodzi o wdrożenie nowych zasad pracy.

PRINCE 2 zachęca do formalnego przydzielenia obowiązków w projekcie i koncentruje się na tym, co projekt ma dostarczyć, dlaczego, kiedy i komu. Stosowanie metodyki PRINCE 2 zapewnia projektom, w szczególności finansowanym ze środków unijnych: – kontrolowane i zorganizowane rozpoczęcie, realizację i zakończenie; –regularne przeglądy postępów w odniesieniu do planu i Uzasadnienia Biznesowego; – elastycznie ustanawiane punkty decyzyjne; – automatyczne sterowanie zarządcze wszelkimi odchyleniami od planu; – zaangażowanie kierownictwa oraz interesariuszy we właściwych momentach podczas trwania projektu; – dobre kanały komunikacyjne pomiędzy zespołem zarządzania projektem a reszta organizacji; – uzgodnienie wymaganej jakości na początku projektu oraz ciągłe monitorowanie jej zgodności z tymi wymaganiami.

Projekt unijny zarządzany według PRINCE 2 posiada następujące cechy: – określony i skończony cykl życia; – zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe; –odpowiedni zestaw działań służących uzyskaniu produktów biznesowych; – określoną ilość zasobów; –strukturę organizacyjną z określonymi zakresami obowiązków, służącą zarządzaniu projektem.

PMBo. K (A Guide to Project Management Body of Knowledge), który obecnie uważa się za globalny standard zarządzania projektami, a jednocześnie za jedno z najlepszych i najbardziej uniwersalnych dostępnych źródeł wiedzy dla zarządzających projektami. PMI traktuje zarządzanie projektami jako samodzielną profesję i w przewodniku zawiera podstawowe założenia i wskazówki dla wykonujących ten zawód. PMBo. K składa się z trzydziestu dziewięciu procesów, z których każdy przynależy do jednej z pięciu grup procesów i jednego z dziewięciu obszarów wiedzy.

Analiza SWOT projektu SWOT to skrót od angielskich słów: • STRENGHTS (mocne strony), • WEAKNESSES (słabe strony), • OPPORTUNITIES (szanse), • THREATS (zagrożenia).

• • • Bibliografia: M. Lis, Zarządzanie Projektami i Funduszami Unijnymi W Świetle Standardów Międzynarodowych, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2014. R. Jones, Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2007. Podręcznik przygotowywania wnioskow o dofinansowanie projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa 2009. Instrukcja wypełniania wniosku o dofinansowanie projektu w ramach PO KL, Warszawa, 1 kwietnia 2011 r. A. Habis, Zarzadzanie projektami, w tym finansowanymi z UE, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2009 r.

Literatura dodatkowa: • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000. • Jałocha B. , Podstawy zarządzania projektami – materiały szkoleniowe, GT Mentor, Kraków 2011. • Pawlak M. , Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2012. • PRINCE 2 – Skuteczne Zarządzanie Projektami, OGC, Londyn, 2010. • Schwaber K. , Sutherland J. , Przewodnik po Scrumie: reguły gry, 2013. • Stabryła A. , Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006. • Trocki M. , Grucza B. , Ogonek K. Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2011. • http: //www. tenstep. pl/metodyki/tenstep • http: //zarzadzanieprojekt. pl/, 2014

• • • Ackoff R. L. , Zasady planowania w korporacjach, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993. Dadel M. , Jak stworzyć dobry projekt? , Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2007. Jones R. , Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2007. Kaczmarek T. T. , Ryzyko i zarządzanie ryzykiem: ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa 2006. Kasperek M. , Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2001. Keeling R. , Project Management. An International Perspective, St. Martin Press, New York 2000. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A guide to the Project Management Body of Knowledge). PMBOK Guide – 2000, Management Training & Development Center, Warszawa 2003. Krzos G. , Zarządzanie projektem europejskim – uwarunkowania organizacyjne i międzynarodowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2013. Luecke R. , Zarządzanie projektami małymi i dużymi: podstawowe umiejętności pracy zgodnej z budżetem i terminarzem, MT Biznes, Warszawa 2006.

• • • Nicholas J. M. , Steyn H. , Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012. Olszewska B. , Kubicka J. , Zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem w warunkach współczesnych zmian w otoczeniu, Difin, Warszawa 2011. Pawlak M. , Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. Pietras P. , M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna Księgarsko -Wydawnicza „Horyzont”, Łódź 2003. Podręcznik – Zarządzanie Cyklem Projektu, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2004. Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, (red. ) M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006. Pritchard C. L. , Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka, WIG-PRESS, Warszawa 2002. Stabryła A. , Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2006. Strojny J. , Orientacja zadaniowa jako systemowe podejście do zarządzania oparte na filozofii zarządzania projektami, [w: ] Przedsiębiorczość i Zarządzanie, t. XIV, zeszyt 11, część II: Ekonomiczne i sprawnościowe problemy zarządzania projektami, (red. ) T. Listwan, Ł. Sułkowski, Społeczna Akademia Nauk, Łódź 2013.

• Tatarkiewicz W. , Historia filozofii, t. I: Filozofia starożytna i średniowieczna, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2007. • Trocki M. , Grucza B. , Ogonek K. , Zarządzanie projektami, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011. • Ward M. , 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997. • Wysocki R. K. , Efektywne zarządzanie projektami, ONE PRESS Grupa Helion, Gliwice 2005. • Wysocki R. K. , Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, ONE PRESS Grupa Helion, Gliwice 2013. • Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, (red. ) S. Mazur, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2004.

Artykuły w pracach zbiorowych • Borowska K. , Zastosowanie metody Project Cycle Management w zarządzaniu projektami współfinansowanymi ze środków unijnych, [w: ] Hereditas mercaturz. Księga pamiątkowa dedykowana śp. prof. Stanisławowi Miklaszewskiemu, (red. ) P. Czubik, Z. Mach, Instytut Multimedialny, Kraków 2012. • Bukłaha E. , Planowanie projektu europejskiego, [w: ] Zarządzanie projektem europejskim, (red. ) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. • Chmielarz W. , Ewolucja pojęć i koncepcji zarządzania projektami, [w: ] Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, (red. ) J. Bogdaniecko, W. Piotrowski, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013. • Doran G. T. , There’s a S. M. A. R. T. way to write management’s goals and objectives, [w: ] Management Review, t. 70 (11), 1981. • Fic M. , Gospodarka oparta na wiedzy, [w: ] Teoretyczne aspekty gospodarowania, (red. ) D. Kopycińska, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. • Grucza B. , Zarządzanie interesariuszami projektu, [w: ] Strategiczne zarządzanie projektami, (red. ) M. Trocki, E. Sońta-Drączkowska, Bizarre, Warszawa 2009. • Grucza B. , Zasady zarządzania projektami w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki – wymagania wobec projektodawców, [w: ] Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy 113, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012. • Janasz K. , Dylematy ryzyka w zarządzaniu projektami, [w: ] Zarządzanie projektami w organizacji, (red. ) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014. • Kozioł-Nadolna K. , Metodyki zarządzania projektami, [w: ] Zarządzanie projektami w organizacji, (red. ) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014. • Kozioł-Nadolna K. , Planowanie zasobów projektu, [w: ] Zarządzanie projektami w organizacji, (red. ) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014. • Krzos G. , Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami, [w: ] Strategie sukcesu organizacji, (red. ) J. Rybicki, T. Dryl, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2011. • Listwan T. , Sprawne kierowanie zespołem projektowym, [w: ] Efektywność gospodarowania kapitałem ludzkim, (red. ) P. Bohdziewicz, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011. • Potocki A. , Aktywny przekaz jako instrument menedżera w zarządzaniu wiedzą w organizacji, [w: ] Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy, (red. ) T. Listwan, S. A. Witkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010. • Rogowski W. , Rachunek efektywności projektów europejskich, [w: ] Zarządzanie projektem europejskim, (red. ) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

• • Stabryła A. , Zarządzanie projektami, [w: ] A. Stabryła, Podstawy organizacji i zarządzania. Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012. Szopik-Depczyńska K. , Planowanie i organizowanie procesu realizacji projektu, [w: ] Zarządzanie projektami w organizacji, (red. ) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014. Trocki M. , Podstawowe pojęcia i zasady zarządzania projektami europejskimi, [w: ] Zarządzanie projektem europejskim, (red. ) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. Wiśniewska J. , Podstawy zarządzania projektami, [w: ] Zarządzanie projektami w organizacji, (red. ) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014. Wiśniewska J. , Świadek A. , Sukces i dojrzałość organizacji w zarządzaniu projektami, [w: ] Zarządzanie projektami w organizacji, (red. ) K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014. Zysińska M. , Ewaluacja, monitorowanie i kontrola projektów europejskich, [w: ] Zarządzanie projektem europejskim, (red. ) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. Grucza B. , Kwalifikowalność wydatków w projekcie europejskim, [w: ] Zarządzanie projektem europejskim, (red. ) M. Trocki, B. Grucza, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

• • • Akty prawne Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999. Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Dz. U. 2006 Nr 227 poz. 1658. Dokumenty i raporty Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007 -2013 wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie, Narodowa Strategia Spójności, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007. Narodowy Plan Rozwoju 2004 -2006. Efekty, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2009. Programowanie perspektywy finansowej 2014 -2020. Umowa Partnerstwa, Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, Warszawa 2014. Wykorzystanie środków UE w ramach Narodowej Strategii Spójności 20072013, Informacja miesięczna za maj 2014 r. , Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju, Warszawa 2014.

Źródła internetowe: • http: //www. dobrepraktyki. org. pl/page/fp. html. • http: //web. archive. org/web/20090626215346/http: //www. dsc. kprm. g ov. pl/ strona. php? id=48&id 2=23. • http: //www. arimr. gov. pl/dlabeneficjenta/biblioteka/archiwum/programy-i-dzialania-wdrozone-wpoprzednich-latach/sapard. html. • http: //www. projectsmart. co. uk/brief-history-of-projectmanagement. php • http: //www. mir. gov. pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/s trony/ start. aspx. • Ministerstwo Inwestycji i Rozwoju https: //www. funduszeeuropejskie. gov. pl

Dziękuję za uwagę mgr Katarzyna Godek