Management stratgique de la cooprative COP 716 Cours

Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 7 et 8 Michel Lafleur Hiver 2009

Question u Maintenant que nous avons une meilleure idée des définitions, comment concrètement se fait la stratégie? u Un exemple: …………. .

La stratégie à travers 3 prismes (Johnson et Scholes) Forces et faiblesses Menaces et opportunités Le paradigme Méthode Expérience Complexité Stratégie Forces environnementales Performance Capacité organisationnelle

La stratégie à travers 3 prismes (Johnson et Scholes) Méthode Expérience Complexité Principes/résumé Positionnement délibéré au travers de processus rationnels, analytiques, structurés et directifs Développement incrémental résultant de l’expérience individuelle et collective et des croyances implicites Émergence de l’ordre et de l’innovation à partir de la variété et de la diversité internes et externes à l’organisation Les organisations sont supposées être des … Structures mécaniques, hiérarchiques, logiques Cultures fondées sur l’histoire, la légitimité et les succès passés Systèmes organiques complexes, variés et diversifiés Rôle des dirigeants Décideurs stratégiques Metteurs en scène de l’expérience Entraineurs, créateurs de contextes et détecteurs de configurations Théories sousjacentes Économie, sciences de la décisions Théorie institutionnelle, ethnologie, psychologie Théories évolutionnistes, théorie du chaos

1 - Le processus de formulation de stratégie

Processus stratégique classique (Arnoldo C. Hax) La vision de l’entreprise Philosophie corporative Valeurs, Mission Analyse de l’environnement externe Hypothèses de l’environnement Évaluation de scénarios Analyse interne de l’entreprise Compétences distinctives Forces motrices Potentiels Positionnement stratégique et lignes directrices Mise en oeuvre Planification opérationnelle Évaluation et contrôle

Processus de planification stratégique VISION Environnement Externe: Marché, Concurrence, Technologie disponible, Gouvernements (lois, programmes. . . ), Politique, Économie, Social, Éducation, Environnement Interne: Ressources: Main d'oeuvre, Installations, Bâtisses, Machines Finances, Savoir-faire, Relations de travail, Organisation, Style de gestion, etc MISSION VALEURS Politiques d'entreprise PRONOSTIC: Changements anticipés: Marché, Concurrence, Lois, Économie, Technologie, Comportement des clients DIAGNOSTIC: Situation actuelle: Rentabilité, Climat, Finances, Efficacité, Qualité, etc MENACES ET OPPORTUNITÉS FORCES ET FAIBLESSES OBJECTIFS STRATÉGIQUES RENTABILITÉ MARCHÉS VISÉS PARTS DE MARCHÉ IMAGE QUALITÉ 7

Le processus Hafsi, Séguin, Toulouse

La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse) Environnement (situation) Finalité supérieure (vision/mission) L’organisation (capacités internes) Choix Dirigeants Communauté (valeurs et (nature et caractéristiques)Finalité spécifique préoccupation) (stratégie formulée) Quelle organisation sommes-nous? Quelle organisation pouvons-nous être? Quelle contribution (économique et

Environnement (Hafsi, Séguin, Toulouse) - Menaces - Opportunités üLes acteurs principaux üLes clients üLes gouvernements üSocio-économiques multiples (cycles économiques, démographie, etc…) ü (M. Porter)

L’organisation (Hafsi, Séguin, Toulouse) - Forces - Faiblesses ü Personnel ü Savoir-faire technique ü Savoir-faire administratif ü Savoir-faire interpersonnel ü Savoir-faire organisationnel ü Fonds disponibles ü Relations et alliances ü Technologie et équipement ü Les pratiques actuelles

La communauté (Hafsi, Séguin, Toulouse) Entreprise = communauté de personnes ü «Valeurs et culture des groupes qui constituent l’organisation. » ü … Responsabilité sociale…

Les dirigeants (Hafsi, Séguin, Toulouse) ü ü Stratégie en lien avec les valeurs des dirigeants; Les valeurs colorent l’analyse des dirigeants; ü ge; ü Types d’expérience; ü Origine sociale; ü Éducation; ü Etc…

La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse) ü ü Environnement + organisation + communauté + dirigeants = donne une finalité. Sert de guide à la décision et à se doter de buts. 1) Il faut être différents, il faut être unique; 2) Pour mener, il faut utiliser ses forces; 3) Il faut concentrer ses ressources sur les domaines où l’on a un avantage par rapport à la concurrence; 4) Il faut choisir la gamme de produits la plus étroite compatible avec les ressources disponibles et les exigences du marché.

Le processus Johnson et Scholes

L’analyse stratégique (Stratégique, 7 ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Capacité stratégique Environnement Attentes et intentions Diagnostic stratégiqu e Stratégie par domaine d’activité Organisatio n Choix stratégiqu es Stratégie au niveau de l’entreprise Orientation et modalités de développeme Déploiemen t stratégique Leviers stratégique s Gestion du changeme nt

La formulation de stratégie (Johnson et Scholes) ü Diagnostic stratégique Environnement: quoi analyser ü ü Opportunités et menaces. Ressources et compétences; ü ü ü Forces et faiblesses; Compétences fondamentales. Attentes et intentions: ü ü Missions; Gouvernement d’entreprise (parties prenantes: qui servir en premier? ); Éthique.

La formulation de stratégie (Johnson et Scoles) ü Les choix stratégiques Stratégie par domaine d’activités ü Identification des fondements de l’avantage concurrentiel ü La stratégie au niveau de l’entreprise. ü Décisions sur portefeuille d’activités et étendue des marchés couverts; Relations entre les différentes divisions ü ü Orientations et modalités de développement; ü ü Diversification/concentration Modalité ü ü Croissance interne; fusions/acquisition/alliance

La formulation de stratégie (Johnson et Scoles) ü Le déploiement stratégique La nature de l’organisation. ü ü Objectifs: choix de structure, de processus et de coordination. Leviers stratégiques. ü ü Stratégie 9 individus/information/finance/technologie) Gestion du changement. ü ü Évolution des routines, culture, politiques.

Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi) Succès de la firme Position attractive relative de la firme (coût, différenciation) Structure de l’attraction de l’industrie (5 forces) Avantage compétitif durable Déterminents structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteur or dans les groupes d’activités Problématique Longitudinale (sur le pourquoi) Choix managérials Activités / système de valeur Drivers Conditions initiales

Produit futur Processus managérial et organisationnel Positions (actifs) Capacités dynamiques Produit actuel Compétences-clés Routines et compétences organisationnelles Cheminement Facteurs de production (non différenciés) Avoirs spécifiques (différenciés)

Les éléments de base des processus stratégiques Succès Environnement interne Environnement externe Analytique Intuitif STRATÉGIE

2 -Environnement externe

Environnement L’environnement üIl y a beaucoup d’éléments dans l’environnement. L’on tente de prendre en considération les éléments qui ont un impact sur l’organisation. (diversité) üL’environnement a tendance à se modifier rapidement, sur beaucoup d’éléments et de façon significative (plus que de petits changements). (turbulence) üDevant la complexité, nous avons tendance à simplifier en se concentrant sur les éléments qui confirme notre vision.

Environnement Comprendre la nature de l’environnement Simples et stables Concurrents et conditions connus. Analyse historique. Indicateurs peu complexes. Dynamiques Comprendre pas seulement le passé, mais appréhender le futur. Méthodes structurées d’analyses. Complexes Très difficile (voir impossible -? -) d’appréhender le futur.

Les strates de l’environnement Macro-environnement Industrie Concurrents L’organisation Marché

2. 1 - Macro- environnement 1 - Analyse des facteurs PolitiquesÉconomiques-Sociaux-TechnologiquesÉcologique-Technologique (PESTEL) ü On les analyse dans un cadre historique; ü Peuvent-elles gagner ou perdre en importance? ü Les facteurs d’évolution. ü ü Identifier les facteurs-clés Évaluer leur impact sur notre secteur et notre organisation Le tout en terme de tendances structurelles

2. 1 - Macro- environnement 2 - Analyse selon le diamant de Porter ü Prémisses de base: ü Caractéristiques de la concurrence de la stratégie et de la structure des entreprises explique certains avantages. ü La demande locale a fait qu’une nation a développé certains avantage. ü Conditions spécifiques à la base d’un avantage concurrentiel. ü Stimulation mutuelle : pôle de développement et effets d’entraînement. (vision très libérale, où la concurrence est source d’avantages concurrentiels)

Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi) Succès de la firme Position attractive relative de la firme (coût, différenciation) Structure de l’attraction de l’industrie (5 forces) Avantage compétitif durable Déterminants structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteurs ou dans les groupes d’activités Problématique Longitudinale (sur le pourquoi) Choix managérials Activités / système de valeur Drivers Conditions initiales

2. 1 - Macro- environnement Audit des influences internes ü Le diamant de Porter Stratégie des entreprises, structure de la concurrence Conditions spécifiques Stimulation mutuelle entre industrie Demande locale

2. 1 - Macro- environnement Analyse par l’utilisation des scénarios ü Lorsque l’évolution est particulièrement incertaine (complexe et turbulente): construction une vision unique de l’influence des tendances. ü 3 étapes: I. III. Construction des scénarios à partir des tendances structurelle; Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario. Suivi des évolutions de l’environnement et ajustements éventuels des stratégies.

2. 2 - L’industrie Le modèle des cinq forces ü Pour identifier les fondement de la concurrence

L’industrie Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoirs de l’État Concurrents du secteur Clients Pouvoir de négociation des clients Menace des produits ou services substituables Produits de remplacement

2. 2 - L’industrie Le pouvoir des clients/distributeurs et les pouvoir fournisseurs üMoins de clients, plus de pouvoirs de ceux-ci. üMoins de fournisseurs, plus de pouvoirs de ceux-ci. üProduits de substitution, clients et fournisseurs en compétition; üCoûts de transfert. La menace des substituts (produits de remplacement) üDirect; üIndirect; üGénérique; üAbandon.

2. 2 - L’industrie La menace des entrants potentiels üSelon les barrières à l’entrée: üBarrières financière: économies d’échelle, intensité capitaliste, coûts de transfert. üBarrières commerciales: réseaux de distribution, réputation, üBarrières de ressources et compétences: technologie, ressources rares, expérience, réputation d’agressivité, différenciation, prolifération, prix plancher.

2. 2 - L’industrie L’intensité concurrentielle üL’équilibre des forces (même force ou non); üLe taux de croissance; üDes coûts fixes élevés; üPaliers d’investissements importants; üDifférentiation; üCroissance externe; üBarrières à la sortie

2. 2 - L’industrie Le rôle de l’État üPouvoirs de régulation; üProtectionnistes; üLorsque l’État devient un client dominant; üLorsque l’État devient un concurrent dominant; üLorsque l’État devient un prescripteur; üLorsque l’État devient un financeur; üPolitique

2. 2 - L’industrie : importance de chaque facteur Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de l’État Menace des produits de substitution

2. 2 - L’industrie ü L’analyse de la concurrence nous mène à connaître notre ou nos avantages concurrentiels: ü Mais, tout ça évolue dans le temps.

2. 3 - Les concurrents et les marchés Groupe stratégique : organisations aux caractéristiques similaires en terme de : ü ü Segments de marché: identifier des similarités et des différences entre clients ou des utilisateurs (à l’intérieur d’un marché). ü ü ü Besoins des clients Part de marché relative Identification des clients stratégiques ü ü ü Caractéristique Stratégie Même facteur concurrentiel Distributeur; consommateur Analyse de la valeur perçue par le clients: Choix de segments, choix des caractéristiques.

2. 3 - Les concurrents et les marchés Les créneaux stratégiques: opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents. ü ü ü Parce que les modèle 5(+1) se concentrent sur les menaces et non les opportunités; Les facteurs clés de succès: éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. (schéma 2. 12)

3 -Les outils de l’analyse interne

Les strates de l’environnement Macro-environnement Industrie Concurrents L’organisation Marché

La création de valeur D'un point de vue financier (le pourquoi): ü L'objectif de l’entreprise traditionnelle est de créer de la valeur, c'est-à-dire : investissements dont le taux de rentabilité dégagé Source: Yahoo finance > taux de rentabilité exigé compte tenu du risque D’un point de vue stratégique (le comment): ü Un des pôles de l’analyse stratégique est la notion de création de valeur de Porter. Pour ce dernier, le terme stratégie désigne “le déploiement d’activités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination d’un groupe de clients précis… En termes de concurrence, la valeur est la somme de ce que les clients sont prêts à payer pour ce qu’une firme leur offre. . . Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts qu’elle engage. ” Source: Porter, Michael, L ’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page 5

La création de valeur coopérative D’un point de vue financier (le pourquoi): Le capital financier n’étant pas la raison d’être de la coopérative, on a besoin d’une nouvelle définition de création de valeur. ü L'objectif d'une coopérative est de créer de la valeur afin de satisfaire les aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs des membres (et non pas de maximiser uniquement les investissements). ü Valoriser le travail par la création de valeur ou de richesse coopérative. D’un point de vue stratégique (le comment): ü Avantage concurrentiel permettant la création de valeur d’un produit à destination d’un client: Prix de vente - prix de revient = création de valeur 1+1 = 3, 4, 5, 6…

La création de valeur coopérative 1+1 = 3, 4, 5, 6… Donc… ü La différence: à quoi sert cette création de richesse ou de valeur. ü ü Mission fondamentale: la coopérative vise l’optimisation d’une relation d’usage des travailleurs (pas la maximisation des avoirs des actionnaires). Mission commerciale: la coopérative vise, dans son domaine et dans son marché, à être compétitive à sa façon par le travail pour les travailleurs à court terme et à long terme.

L’analyse interne: capacité stratégique u u u La capacité stratégique d’une organisation résulte de l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer. Ressources tangibles: actifs physiques (financières, personnels, équipement, etc. ); Ressources intangibles: actifs immatériels (infos, réputation, connaissance); Compétences: activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources. (voir exemple; schéma 3. 2)

Capacité stratégique et avantage concurrentiel Ressources Capacité nécessaire pour intervenir sur un marché (capacité seuil) Capacité nécessaire pour obtenir un avantage concurrentiel Compétences Ressources requises u Tangibles u Intangibles Compétences nécessaires Ressources uniques u Tangibles u Intangibles Compétences fondamentales

1 - Audit des ressources u Les ressources tangibles : – Les ressources physiques – Le personnel (ressources humaines) – Les ressources financières u Les ressources intangibles – Brevets, marques, savoir-faire, etc.

2 - Analyse de la capacité stratégique Identification des compétences Analyse de la chaîne de valeur Avantage concurrentielle Capacité stratégique RÉDUCTION DES COÛTS Efficience • Économies d’échelle • Coûts d’approvisionnement • Expérience • Innovation procédés ou produits Efficacité CRÉATION DE VALEUR En lien avec les besoins (reconnaissance de valeur) des clients et PP RARETÉ (ressources et compétences) Donc. . unique pour être à la source d’un avantage concurrentiel. Robustesse • Complexité • Culture et histoire • Ambiguïté causale Résistance à l’imitation Non substituabilité Compétence fondamentales, Capacités dynamiques

Le choix d’une stratégie Avantage concurrentiel Coûts moins élevés Différenciation Cible large Domination par les coûts Différenciation Cible étroite Concentration fondée sur des coûts réduits Concentration fondée sur la différenciation Champ concurrentiel

Produit futur Processus managérial et organsiationnel Positions (actifs) Capacités dynamiques Produit actuel Compétences-clés Routines et compétences organisationnelles Cheminement Facteurs de production (non différenciés) Avoirs spécifiques (différenciés)

École des ressources Pourquoi ? - Approche classique: ce qui se passe à l’extérieur de l’organisation - École des ressources: les frontières du marché changent trop rapidement. Éléments sur lesquels les gestionnaires ont un meilleur contrôle. - Deux concepts: compétences-clés et capacités dynamiques.

Compétences-clés - Définition: Proviennent des ressources et des compétences. *Ressources: différents inputs disponibles. *Compétences: la façon dont une organisation exécute une tâche (routine). - Doit permettre le développement de plusieurs produits

Compétences-clés - Caractéristiques: ü ü ü durables; peu transparentes; difficilement transférables; imitables. Tampoe (1994) ajoute quelques autres caractéristiques. ü doit être indispensable à la survie de l'organisation à court et à long terme; ü être le résultat d'un mélange de talents, de ressources et de procédés; ü être plus grande que la compétence d'un seul individu; ü être indispensable pour le développement des produits intermédiaires et finaux.

Capacités dynamiques - Définition: C’est la capacité de l’entreprise d’intégrer, de construire et de reconfigurer les compétences-clés afin de répondre rapidement aux changements de l’environnement interne et externe. - Faire évoluer les compétences-clés dans le temps. Dynamique de l’organisation.

Capacités dynamiques Déf: le CD caractérisent l’aptitude d’une organisation à développer et à changer ses compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement en évolution rapide. Caractéristiques: ü processus managérial et organisationnel (routines); ü position des actifs (avoirs); ü cheminement (choix possibles - opportunités).

Capacités dynamiques 1 - Processus managérial et organisationnel (routines); dans une dynamique continue, le processus managérial et organisationnel met en lien l'habileté d'une organisation à coordonner et à intégrer ensemble ses actifs spécifiques en routines performantes, l'habileté d'apprendre à l'interne dans le but d'améliorer ses routines organisationnelles et, finalement, l'habileté à sentir les besoins de reconfiguration de ses routines et à conduire les transformations nécessaires.

Capacités dynamiques 2 - Position des actifs (avoirs); ceux-ci sont définis comme «ses dotations spécifiques actuelles de technologie, de propriété intellectuelle, d'actifs complémentaires, sa base de clientèle et sa relation externe avec ses fournisseurs » (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 521). On peut résumer en six catégories l’ensemble des avoirs: – – – financières, physiques, humaines, organisationnelles, technologiques réputation La possession «[. . . ] de tels actifs déterminent son avantage compétitif à n'importe quel point dans le temps. » (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 521).

Capacités dynamiques 3 - Le cheminement (paths) d'une organisation. Celui-ci est défini comme étant des «des alternatives stratégiques disponibles à l’entreprise et la présence ou l'absence de retours en croissance et des dépendances face aux cheminements» (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 518). Les choix possibles d'une organisation sont naturellement fonction de sa position actuelle et des possibilités qui s'ouvrent à elle. Mais, selon les auteurs, les choix de cheminement ne sont pas les mêmes pour toutes les organisations. Contrairement à la théorie de la rationalité, les choix possibles d'une organisation sont fortement liés à son histoire, d'où l'expression “path dependencies”. L'autre aspect du cheminement possible d'une organisation concerne les opportunités technologiques. Même réflexion ici que pour la question des cheminements possibles, à savoir que les opportunités de se servir de technologie pour emprunter une nouvelle direction ne sont pas indépendantes et externes à l'organisation. Ces opportunités technologiques sont «affecté par les structures organisationnelles qui lient les institutions s'engageant dans la recherche fondamentale […] à l'entreprise d'affaires» (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 523 -524). La notion de cheminement décrit donc ces réalités.

3 - Évaluation de l’équilibre (analyse comparative et l’échantillonnage) u Capacité relative. stratégique: notion toujours – Analyse historique – Comparaison avec les normes sectorielles – Étalonnage (benchmarking) – Analyse financière

Création de valeur u u Un des pôles de l’analyse stratégique, est la notion de création de valeur de Porter. Pour ce dernier, le terme stratégie désigne “le déploiement d’activités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination d’un groupe de clients précis. ” Son constat repose sur une analyse en terme de coûts de production et de valeur perçue par le consommateur. “En termes de concurrence, la valeur est la somme de ce que les clients sont prêts à payer pour ce qu’une firme leur offre. . . Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts qu’elle engage. ” (PORTER, Michael, L ’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page 5)

1 - Analyse interne et création de valeur (Porter) (activités de soutien) Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnement Logique Producinterne tion Logique Commer Services externe cialisation (activités principales)

Création de valeur u ü ü Activités de soutien Les approvisionnements : se rapportent à la fonction achat des moyens de production (matières premières, fournitures, etc. ) utilisé dans la chaîne de valeur et non aux moyens de production. Le développement technologique : toutes les activités créatrices de valeur incorporent une technologie, qu’il s’agisse d’un savoir-faire, de procédures ou de technologie intégrée dans les équipements de traitement ou de transformation. La gestion des ressources humaines : implique le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel et la rémunération. L’infrastructure de la firme: comprend la direction générale, la planification, les finances, la comptabilité, les aspects légaux, les relations extérieures et la gestion de la qualité.

Création de valeur u ü ü ü Les activités principales : Logistique interne : activités associées à la réception, au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaires au produit. La production : activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini. Logistique externe : activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients. La commercialisation et la vente : activités associés à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire. Les services : activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit (installation, réparation, formation, etc. )

La stratégie: analyse interne = création de valeur u Les activités créatrices de valeur sont donc les éléments de base de l’avantage concurrentiel. La façon dont chaque activité est exercée par les mécanismes économiques qui la sous-tendent détermine si la firme a des coûts élevés ou faibles par rapport à ses concurrents. La façon dont chaque activité créatrice de valeur est exercée déterminera aussi la contribution qu’elle apporte aux besoins des clients, et par conséquent, à la différenciation.

La stratégie: analyse de la création de valeur (Neil Glass, Management : les 10 défis, édition d ’Organisation, 1998) Construire sa chaîne de valeur Conduire des entretiens avec les départements Conduire des entretiens avec ses fournisseurs Établir un accord sur les services, le niveaux et les coûts

La stratégie: analyse de la création de valeur (Neil Glass, Management : les 10 défis, édition d ’Organisation, 1998) Construire sa chaîne de valeur exemple de chaîne de valeur simplifiée d’un fabricant d’automobile Conception et ingénierie 5% Achat et Assemblage Livraison réception des 2% pièces 10% 60% Finances 4% Administration générale Infrastructure de direction 4% 10% Marketing et ventes 5%

La stratégie: analyse de la création de valeur Conduire des entretiens avec les départements En lien avec les acteurs impliqués dans chacune des activités directe, détaillez les processus des principales activités et de l ’information. Vous découvrirez comment chaque département amène de la valeur au client. Peuvent-elles être améliorées, réduites, simplifiées ou éliminées complètement. • Trop d’étapes • Informations arrivent trop tard • Interfaces entre les secteurs ne sont pas claires • Quantité de temps morts et d’attentes

La stratégie: analyse de la création de valeur Conduire des entretiens avec ses fournisseurs Pour tous les services remis en cause dans les activités de soutien, interrogez ces secteurs pour connaître : • Le coût des activités • La logique qui explique qu ’ils sont à ce coût et à ce niveau • Les suggestions qu ’auraient les activités de soutien pour améliorer la prestation de service ou en réduire le coût.

La stratégie: analyse de la création de valeur Établir un accord sur les services, le niveaux et les coûts Vous devez maintenant entrer dans le processus de négociation aussi bien avec ceux qui fournissent le service qu’avec ceux qui le reçoivent pour qu’ils se mettent d’accord sur le niveau visant à apporter de la valeur ajoutée aux clients extérieurs tout en engendrant qu’un minimum de coût de soutien interne.

2 - Entreprise Les interrelations entre les pratiques; u Humain : de plus en plus au centre (? ? ) u Qualité totale; u TIC; u u De paradigme humaniste / paradigme marchand financiarisé – Quels impacts sur la gestion des coopératives.

Entreprise ü Les orientations stratégiques : ü Objectifs de performance; ü ü Niveau de revenus (maintien ou croissance; retrait? ) Équilibre financier (objectif de rentabilité) ü Le choix produit(s)/marché(s) ü ü ü Généralement plus ouvert dans les marchés (Coop Consom) Quels critères pour délaisser un produit, un marché Quand le positionnement délaisse la perspective. ü L’avantage concurrentiel visé. ü ü Position dominante dans un secteur d’activité Se concentrer sur un créneau ü Avantage coût et différentiation dans un créneau ü Avantage coût ou différentiation dans un marché global ü Solidarité = différentiation

Entreprise ü L’avantage concurrentiel visé. üSolidarité = différentiation üStratégie de créneau : pour petites organisations üL’arrimage üLa banalisation: disparition d’une différence initiale, lorsque l’on tente d’imiter l’entreprise traditionnelle. üQuelle différence: ü Ristourne ü Donateur ü Ancrage communautaire

Compréhension de la capacité stratégique u Sur quoi est basé le succès de votre organisation? u Quels outils vous semblent les plus pertinents?

uÀ venir: – Est-ce qu’il existe un avantage à être une coopérative? – Le modèle des défis coopératifs.

En résumé: FFMO Ce que l’on peut faire Analyse interne de l’organisation Forces Faiblesses Actions à mener Analyse externe de l’environnement Opportunités Menaces Ce qu’il faut faire

Analyse en stratégie ü Qu’en est-il pour votre cas ? ü Quels outils vous semblent les plus pertinents?