Les stratgies Business Cours de management stratgique MSG

Les stratégies « Business » Cours de management stratégique – MSG 2 ------Module 3 1

I. Les facteurs de performance d’une activité n n Les facteurs de performances dépendent souvent du secteur d’activité Les connaître permet de mieux structurer le diagnostic et d’orienter la prise de décision stratégique A. La maîtrise du cycle de vie C. L’approche par les compétences B. L’accumulation d’expérience La position de leader FACTEURS DE PERFORMANCE DANS UN DAS La maîtrise du temps 2

I. Les facteurs de performance d’une activité I. A : La courbe de cycle de vie : 1. la relation volume des vente/temps Émergence Tx de croissance < 10% Utilisateurs / acheteurs Peu nombreux Précurseurs Conditions concurrentielles Peu nombreux Innovateurs Croissance Tx de croissance >> 10% Plus nombreux Sélectivité des achats Nombreuses Beaucoup de entrées concurrents Bataille pour Réduction des les parts de prix marchés Disparition Offres des plus indifférenciées faibles Maturité Tx de croissance < 10% Déclin Tx de croissance négatif Saturation de la demande. Achats de remplacement Abandon Utilisation de substituts Bataille pour les parts de marché Difficultés de croissance Accent sur l’efficience et les coûts Sortie de quelques concurrents Distribution sélective 3

I. Les facteurs de performance d’une activité I. A. : La courbe du cycle de vie : 2. les implications stratégiques 4

I. Les facteurs de performance d’une activité I. A. : La courbe du cycle de vie : 3. Agir sur le cycle de vie Émergence Croissance 2. Raccourcir la phase d’introduction Maturité Déclin 4. Seconde jeunesse 3. Allonger la phase de maturité 5. Retarder le déclin 1. Raccourcir la phase d’introduction 5

I. Les facteurs de performance d’une activité Coût unitaire I. B. : La courbe d’expérience 1. Représentation Production cumulée 6

I. Les facteurs de performance d’une activité I. B. : La courbe d’expérience 2. Implications n Conditions de vérifications : n n n Raisonnement en volume cumulé : l’expérience croit même si la production annuelle stagne ou diminue L’effet ne joue que sur les coûts sur lequel l’entreprise joue un rôle direct : production, distribution, etc. Côuts en monnaie constante Effet d’expérience plus conséquent au début quand l’accumulation de production est plus conséquente S’applique à une technologie précise. Un changement de technologie changement de courbe d’expérience Causes de l’expérience : n L’effet d’apprentissage : n n Les économies d’échelles : réduction du coût unitaire (investissements ne croissent pas de manières proportionnelles) n n n Amélioration de l’expertise individuelle Amélioration des procédés de fabrication et des processus administratifs Simplification des produits Etalement des charges fixes sur des quantités produits plus importantes Diminution des frais variables unitaires du fait du recours à de meilleurs procédés permis par la taille des installations L’effet d’innovation : n Innovation permet de produire à moindre coûts. (Si innovation importante : on change de courbe d’apprentissage 7

I. Les facteurs de performance d’une activité I. B. : La courbe d’expérience 3. Conséquences et limites n Dans les domaines d’activités où les entreprises utilisent les mêmes technologies de productions, l’entreprise qui possède la production cumulée la plus élevée, c’est à dire en pratique la part de marché la plus élevée, possède un avantage concurrentiel en terme de coûts. n n n L’entreprise qui souhaite se développer doit descendre la courbe d’expérience plus rapidement que ses concurrents L’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la part de marché qui reposera sur une politique de prix aggressive, elle-même anticipant souvent la baisse des côuts. Limites : l’intérêt de la courbe d’expérience est réduit notamment lorsque : n n La valeur ajoutée dans le produit est réduite L’innovation technologique est rapide Un concurrent dispose d’avantages déconnectés de la courbe d’expérience : (approvisonnements à bas prix, brevets, etc. ) Les expériences peuvent être partagées entre plusieurs entreprises. 8

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences 1. Définition n Le management stratégique est organisé autour de 2 pôles principaux : n n n L’organisation Son environnement. L’analyse des liens entre l’organisation et son environnement passe par l’analyse des compétences et ressources de l’entreprise pour pouvoir appréhender sa capacité stratégique. Les compétences et ressources peuvent être différentes selon le DAS Définitions : n n n Compétence : aptitude, individuelle ou collective, à réaliser certaines tâches (savoir-faire, routines, comportements, etc. ) en mobilisant les ressources disponibles. Ressources : actifs mobilisés et transformés par l’entreprise (hommes, capitaux, temps, marques, brevets, etc. ). Capacité stratégique : Pouvoir dont dispose ou non l’organisation pour déployer ses ressources et compétences en une stratégie donnée dans un environnement donné. 9

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences B. Hiérarchisation des compétences RESSOURCES Identiques à celles de concurrents ou faciles à imiter Meilleures que celles des concurrents ou difficiles à imiter* Ressources nécessaires Ressources uniques Compétences seuil COMPÉTENCES * Compétences fondamentales Permettent de surpasser les concurrents ou de générer un supplément incontestable de valeur Ressources nécessaires + compétences seuil = FCS. Ressources uniques + compétences fondamentales = AC potentiels 10

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences 4. Démarche Audit des ressources Compétences · Dans chacune des fonctions · Dans le lien entre les fonctions Certaines compétences sont des Rigidités · Résistance au changement Compétences fondamentales · Pour distancer les concurrents · Pour créer des opportunités Comparaisons · Historique · Normes de l’industrie · Étalonnage Évaluation de l’équilibre · Ressources · Compétences Synthèse des points essentiels · Analyse SWOT · Facteurs clefs de succès Compréhension de la capacité stratégique 11

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences : 5. L’audit des ressources n n L’audit des ressources vise à recenser et classer l’ensemble des ressources dont dispose ou peut disposer un domaine d’activité stratégique. 4 types de ressources (rappel !) : n n n les ressources physiques les ressources humaines les ressources financières les ressources intangibles ou immatérielles Les ressources uniques seront alors les ressources générant un avantage concurrentiel et difficiles à imiter ou à s’approprier pour les concurrents. 12

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences 6. L’analyse des compétences n L’identification et l’analyse des compétences peut être organisée en deux étapes distinctes : n n La mise en lumière des compétences fondamentales et de leurs liens (cf. point I. C. 7) L’analyse des sources des compétences (cf. point I. C. 8) n n n la réduction des coûts le surcroît de valeur la gestion des interdépendances 13

I. Les facteurs de performance d’une activité I. L’approche par les compétences 7. La mise en lumière des compétences fondamentales (1/2) n n Les compétences fondamentales sont les compétences sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel de l’organisation. Pour donner lieu à un avantage concurrentiel, les compétences doivent remplir les six caractéristiques suivantes : n n n apporter de la valeur ajoutée par rapport aux concurrents être rares être non-imitables avoir une longévité relativement importante être non-substituables être appropriées par l’organisation (et non par ses membres uniquement) 14

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences 7. La mise en lumière des compétences fondamentales (2/2) n n L’identification des compétences fondamentales s’effectue par la recherche des causes du succès. Elle peut être structurée en hiérarchisant les raisons de la réussite : n Pourquoi vendons-nous plus que nos concurrents ? ‘ parce que nous sommes moins chers’ ‘ parce que nos produits sont plus fiables’ n Pourquoi nos produits sont-ils plus fiables ? ‘ parce que nous utilisons des matières premières de meilleure qualité’ ‘ parce que nos ingénieurs sont très attentifs à la qualité ’ n Facteurs secondaires de succès Pourquoi nos ingénieurs sont-ils très attentifs à la qualité ? ‘ parce que nous avons un système de formation très performant’ ‘ parce que nous recrutons les meilleurs’ n Facteurs primaires de succès Facteurs tertiaires de succès Pourquoi recrutons-nous les meilleurs ingénieurs ? ‘ parce que nous avons une compétence distinctive dans le recrutement et une très bonne connaissance des formations ’ Compétence fondamentale 15

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences 8. Les sources potentielles des compétences (1/2) n Les coûts n L’efficience, c’est à dire le niveau de ressources nécessaire à l’obtention d’une valeur donnée, peut naître de quatre éléments distincts : les économies d’échelle n l’expérience n les coûts d’approvisionnement n l’innovation Les compétences liées au développement d’économies d’échelle (monétaires ou réelles) sont essentiellement des compétences de gestion : capacité à mobiliser des capitaux, capacité à nouer des relations commerciales optimales, etc. Les compétences sous-tendant l’effet d’expérience sont principalement liées à la capacité de l’entreprise à rendre tacites les connaissances implicites et à organiser le transfert des savoirs. Les compétences liées à la réduction des coûts d’approvisionnement souvent issues d’un excellent savoir-faire commercial. Les compétences liées au renouvellement de l’innovation sont des compétences de gestion pour les innovations de processus, plus souvent des compétences technologiques et/ou commerciales pour les innovations de produit. n n n 16

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences 8. Les sources potentielles des compétences (2/2) n Le surcroît de valeur n n La deuxième source de compétence fondamentale réside dans l’analyse de la valeur des produits, c’est à dire dans l’efficacité : niveau de valeur qui peut être obtenu à partir d’un niveau de ressources donné Les compétences liées à l’efficacité sont principalement de trois ordres : n n le marketing amont et l’analyse socio-économique les compétences technologiques (fonctionnalités, design, …) le marketing aval (communication, services, …) La gestion des interdépendances n n n La troisième source potentielle de compétences fondamentales (dont sont issus les avantages concurrentiels) réside dans les liens existant entre les différentes fonctions de l’organisation. Les exemples plus frappants sont souvent des désavantages concurrentiels : la mauvaise coordination des équipes de production et des équipes commerciales peut entraîner de graves dysfonctionnements. Ces compétences peuvent prendre plusieurs formes : n n capacité à coordonner les efforts des différentes fonctions de l’entreprise avoir une vision systémique de l’organisation dans son ensemble maîtriser l’organisation en projets et les structures transversales etc. 17

I. Les facteurs de performance d’une activité I. C : L’approche par les compétences 9. L’analyse comparative n La notion de compétence est extrêmement volatile et relative. Il faut donc, pour distinguer les compétences fondamentales et les développer, les comparer à un certain nombre de normes : n n n Normes sectorielles Normes concurrentielles Normes financières Normes historiques, etc. Différentes analyses comparatives peuvent être mobilisées : n n l’analyse historique vise à évaluer l’évolution des compétences de l’entreprise au regard de l’évolution de la performance l’analyse sectorielle vise à comparer les pratiques et résultats de l’entreprise avec les normes du secteur le ‘benchmarking’ consiste à comparer les compétences de l’organisation avec le meilleur niveau constaté l’analyse financière peut être un outil mettant en lumière les dysfonctionnements ou au contraire les bons résultats de certaines fonctions 18

II. Les stratégies business II. A Les stratégies génériques 1. La stratégie de volume n La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à recher le coût le plus bas pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles Caractéristiques n Recherche permanente de coûts faibles n Investissements importants en production de masse n Simplicité des processus de fabrication n Effet d'expérience n Économies d'échelle n Communication de masse n Distribution très large n Internationalisation Implications organisationnelles n Définition claire des responsabilités n Direction par objectifs n Objectifs quantitatifs précis n Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts n Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents Risques n Saturation du marché n Obsolescence de l'outil de production n Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents n Concurrence de pays à coût de main-d'œuvre plus faible n Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de l'obsession des coûts n Pouvoir de négociation des distributeurs 19

II. Les stratégies business II. A Les stratégies génériques 1. La stratégie de volume : ne pas la confondre avec un programme de réduction des coûts Stratégie de domination globale par les coûts Ne concerne que certaines entreprises n n Stratégie générique Recherche permanente de réduction des coûts n Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente n Action de réduction des coûts n Concerne toutes les entreprises n Action ponctuelle Apparaît surtout en période de crise n Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges n 20

II. Les stratégies business II. A Les stratégies génériques 1. La stratégie de différentiation n Elle vise a offrir au client quelque chose qui est ressenti comme unique par l’ensemble du sectuer. Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise, et à fidéliser de ce fait les clients. L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable de la valeur du produit) Facteurs de différenciation Illustrations n Fiabilité technique du produit n Facom, outillage garanti à vie n Service (avant, pendant, après la vente) n Darty, communication axée sur le service n Esthétique des produits n Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi n Circuit de distribution n Clément, biscottes distribuées en n Mode de vente n Éditions Atlas, CD vendus dans les bureaux n Marque n Cacharel, textile, parfum n Conditionnement n Lactel, lait en bouteille plastique n Innovation technologique n Sony en Hi-Fi n Qualité, hygiène des produits n Fauchon, traiteur. n etc. après-vente n La CAMIF, en vente par correspondance boulangerie exclusivement de tabac 21

II. Les stratégies business II. A Les stratégies génériques 2. La stratégie de différentiation : implications Caractéristiques Implications organisationnelles n Intuition et créativité n Coordination importante des n Capacités d'innovation activités R&D et marketing n Capacité d'attirer et de retenir les compétences clés n Structure souple n Animation orientée vers des objectifs qualitatifs n Capacités commerciales n Circuit de distribution associé et coopératif n Image de marque forte Risques n Incapacité à limiter le surcoût du à la différenciation n Imitation par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles n Banalisation du facteur de différenciation n Perte d'intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs 22

II. Les stratégies business II. B Les stratégies de Porter 1. Définition Avantage stratégique Le caractère unique du La situation de la firme produit est perçu par se caractérise par des la clientèle coûts faibles Le secteur tout entier Cible stratégique Un segment particulier Différenciation Domination au niveau des coûts Concentration/focalisation 23

II. Les stratégies business II. B Les stratégies de Porter 2. Implication de la stratégie de concentration Caractéristiques n Concentration sur un groupe de clients, un segment de gamme, un marché géographique n Service particulier fourni à la cible n Parts de marché limitées Implications organisationnelles n Structure orientée vers la cible Risques n La cible est trop petite pour être rentable n Les firmes dominantes n Souplesse interne pour satisfaire les attaquent la cible stratégique clients n Capacité d'adaptation des produits au n Les coûts du service deviennent prohibitifs besoin des clients n Les attentes de la cible se banalisent n Un concurrent segmente la cible visée n Culture de service 24