Management stratgique de la cooprative COP 716 Cours

Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 1 et 2 Michel Lafleur Hiver 2008

La stratégie “Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation – ou du moins dans la supervision des processus par lesquels d’autres personnes et lui -même élaborent une stratégie. ” MINTZBERG, Henry, Le management: voyage au centre des organisations, Éditions d ’organisation, 1999, p. 47

Plan de cours Objectifs : Maîtriser l'ensemble du processus de formulation de stratégies à partir de l'identité coopérative. Contenu : Le processus de formulation de stratégies. Les modèles d'analyses en stratégie. L'identité coopérative.

Plan de cours u Formules pédagogiques Lectures, ü Cours théoriques, ü Discussions, ü Étude de cas. ü Chaque cours est disponible sur l'intranet de la faculté d'administration.

Plan de cours u Références obligatoires Johnson, Gery et Kevan Scholes (2000) Stratégique, Paris: Publi-Union éditions, (ISBN 2 -85790 -124 -0) et Recueil de textes

Plan de cours u Évaluation u Mémo critique: 15% – développement durable et coopératives u La présentation du projet (équipe): 45% – présentation (10%) – travail écrit (35%) u Examen final – (question à répondre en classe et en groupe) 40 %

Le cycle de vie du projet Prise de décision Émergence Prise de décision Planification Organisation Activités Conception Plan d’évaluation Décision finale Plan d’affaires Études de faisabilité Exécution Implantation Démarrage Transfert au client Suivi Fermeture Évaluation périodique Évaluation finale Niveau d’effort Plan d’action Résultats du projet Rapport final

DÉFINITIONS D'UN PROJET u Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. (AFNOR) u Toute entreprise dont l'origine est identifiable, les objectifs sont définis et la terminaison est prévisible. En pratique la majorité des projets sont contraints par des ressources limitées dans l'atteinte des objectifs visés. (PMI)

PRINCIPAUX ÉLÉMENTS DE LA DÉFINITION D’UN PROJET u OBJECTIFS DÉTERMINÉS u UNICITÉ ET NOUVEAUTÉ u DIMENSIONS TEMPORELLES DÉFINIES (début - fin) u CONTRAINTES DE RESSOURCES u Coûts u Temps u Qualité u PLURIDISCIPLINAIRE

DÉFINITIONS DE LA GESTION DE PROJET u u GESTION DE PROJET: L'art de diriger et coordonner des ressources humaines et matérielles durant tout le cycle de vie d'un projet en utilisant des techniques de management modernes et appropriées pour réaliser des objectifs prédéterminés de résultats, de temps, de coûts, de qualité, à la satisfaction du client et de tous les participants. (PMI)

La gestion de projet Mission Objectifs S T E J O R P Stratégies Buts Programmes

Projets vs Opération courante u u u Gestion des opérations Activités normales de l’entreprise dans le cadre de ses opérations courantes Répétitives Reliée à un budget d’opération de l’entreprise Reliée à un processus continu de production ou de fonctionnement L’objectif est de soutenir l’entreprise u u u Gestion de projets Activités répondant à un besoin ou à un objectif spécifique, souvent ponctuel Activités non répétitives Reliée à un budget d’investissement Activités planifiées sur une période de temps limitée L’objectif est d’atteindre l’extrant et de fermer le projet

Qu’est-ce que la gestion de projet? u L’application d’un ensemble d’outils u dans le but de diriger l’usage de diverses ressources u vers l’accomplissement d’une tâche unique, complexe et non-répétitive u en respectant des contraintes de TEMPS, COÛTS, ENVERGURE ET QUALITÉ

Le processus de gestion de projet

Gouvernements Organisations Individus Idée Rédaction d’un énoncé de projet Première sélection Études de faisabilité nécessaires? Terminé Exécute étude de préfaisabilité Rédaction d’un mémoire d’identification de projet

Rédaction d’un mémoire d’identification de projet Études de faisabilité Terminé Étude de marché Analyse technique Analyse financière Praticabilité organisa. Impacts socio-écono Impacts environ. MAP et proposition de $ Terminé Terminé

Rédaction d’un mémoire d’avant projet et d’une proposition de financement Résultats favorables? Élaboration d’un plan d’action Résultats favorables? Terminé

Le cycle de vie du projet Prise de décision Émergence Prise de décision Conception Décision finale Plan d’affaires Études de faisabilité Planification Organisation Activités Plan d’évaluation Exécution Démarrage Suivi Évaluation périodique Implantation Transfert au client Fermeture Évaluation finale Niveau d’effort Plan d’action Résultats du projet Rapport final

Les différentes phases d’un projet Guy Noël, le développement international et la gestion de projet u u u u Identification de besoins Rédaction du cahier de charge Rédaction d’une offre de service Étude de l’offre de service Négociation Démarrage Réalisation et suivi des travaux Évaluation 3 à 12 mois 1 à 3 mois 2 à 6 mois 2 à 4 mois 3 mois 10 à 30 mois 3 à 12 mois

Les vraies phases d’un projet. . . 1. - Exaltation 2. - Désenchantement et enfin, dernière phase. . . 3. - Confusion 4. - Recherche du coupable 5. - Punition des innocents 6. - Récompense de ceux qui n’ont rien fait 7. - Définition des besoins RÉELS

La conception d’un projet

Le cycle de vie du projet Prise de décision Émergence Prise de décision Planification Organisation Activités Conception Plan d’évaluation Décision finale Plan d’affaires études de faisabilité Exécution Démarrage Suivi Évaluation périodique Implantation Transfert au client Fermeture Évaluation finale Niveau d’effort Plan d’action Résultats du projet Rapport final

Le processus de conception un processus en 3 étapes (Pierre Ménard) mandat demande idée problème Identification du BESOIN Identification du CONCEPT Identification du PROJET Clarification de la demande Identification des options Formulation du projet (cadre logique) Analyse du besoin Formulation du besoin Évaluation du besoin Besoin Évaluation des options (préfaisabilité) Choix du concept Concept Analyse des risques Stratégies de réalisation MIP

Étape 1: L’identification du besoin Objectif: Connaître le véritable besoin à satisfaire de façon aussi précise et complète que possible La seule raison d’être d’un projet est de satisfaire un besoin. Or une identification incomplète ou erronée du besoin conduit nécessairement à réaliser le mauvais projet

Étape 1: L’identification du besoin Processus général 1. 1 - La clarification de la demande Ø Ø Ø La situation actuelle du demandeur La situation désirée Les contraintes qu’il importe de respecter 1. 2 - L’analyse du besoin Ø Situation actuelle 1. 3 - La formulation du besoin (Formulation de la situation désirée proposée) Ø Ø Ø Finalité du projet Objectifs à atteindre Biens livrables: produits/services à livrer 1. 4 - L’évaluation du besoin Ø Ø Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties prenantes Évalué quant à sa pertinence; c’est l’étude d’opportunité

Exemple: l’identification du besoin Processus général 1. 1 - La clarification de la demande Ø Ø Ø La situation actuelle du demandeur: La situation de plusieurs départements et/ou d’unités de l’Ude. S requiert une capacité de gérer des projets; cette situation est relativement nouvelle et demande des compétences nouvelles. La situation désirée: Des professionnels et des directeurs qui connaissent et travaillent selon la méthode de gestion de projet. Les contraintes qu’il importe de respecter: de la formation en gestion de projet capable de s’adresser à des professionnels de différentes expériences; être flexible; pas plus d’une journée, budget de x. 1. 2 - L’analyse du besoin Ø Situation actuelle: nous avons identifié que 124 professionnels de 79 unités qui auraient besoin de mieux connaître la gestion de projet et qui sont prêts à suivre la formation. 1. 3 - La formulation du besoin Ø Ø Ø Finalité du projet: une université entrepreneuriale capable de saisir et de gérer des opportunités et de nouveaux projets afin de remplir sa mission. Objectifs à atteindre: des départements et/ou unités capables de gérer des projets qui lui sont confiés. Biens livrables: produits/services à livrer: une activité de formation sur la gestion de projet. 1. 4 - L’évaluation du besoin Ø Ø (Formulation de la situation désirée proposée) Valider auprès du demandeur, des autres clients et des principales parties prenantes: OK avec le SRH. Évaluer quant à sa pertinence; c’est l’étude d’opportunité

Étape 1: L’identification du besoin Phase souvent terminée avant le travail du gestionnaire de projet Mais… « Garbage in, garbage out »

Étape 2: L’identification du concept (ou pré-faisabilité) Objectif: Avoir le meilleur concept possible en termes de pertinence et de faisabilité Résultat: (à partir d’un énoncé du besoin valide et jugé opportun) - Le concept choisi et la justification du choix - Les résultats de l’analyse de pré-faisabilité Processus général 1 - Identification des options 2 - Évaluation des options 3 - Choix du concept

Exemple: l’identification du concept Critères Prix Interaction Tempscapacité TOTAL 5 5 4 14 Formation à distance 2 4 2 8 Production audio-visuelle sur CD-Rom 3 1 3 7 Concepts Formation en classe

Exercice 1 u En équipe, identifiez le besoin et évaluez les concepts.

Étape 3: l’identification du projet Objectif: Disposer d’un document rassemblant toute l’information nécessaire pour que le demandeur puisse juger en connaissance de cause de l’opportunité de poursuivre la réalisation du projet

Étape 3: L’identification du projet Intrants: - les résultats de l’analyse du besoin, l’énoncé de besoins, le concept choisi, les résultats de l’étude de pré-faisabilité Processus général 1 - Formulation du projet (cadre logique) 2 - Analyse des risques 3 - Élaboration des stratégies de réalisation 4 - Rédaction du MIP Résultat - une description du projet proposé, une analyse des risques, les stratégies de réalisations proposées, le Mémoire d’Identification du Projet -MIP (Présentant l’ensemble des informations générées durant la phase Identification)

LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE IRECUS

Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique u Le cadre logique dans le cadre de la GAR permet de construire : Ø La chaîne des résultats d’un projet Ø D'identifier les impacts, les effets, les extrants, les activités et les intrants d'un projet Ø Support à la conception et à la planification d'un projet Ø Élaboration des mesures d'évaluation de chacune de ses composantes Ø Identification de l'ensemble des facteurs de risque ou présupposés critiques d’un projet.

Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique u Il est utilisé : Ø au début du projet pour en préciser les éléments et la structure logique Ø à la fin de l'étude de faisabilité pour en assurer la cohérence.

Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique u Chaîne des résultats: cheminement et aboutissement logique des relations de causes à effets générées entre les ressources investies, les activités réalisées et les changements observés. u Intrants: contribution humaine, organisationnelle ou matérielle, directe ou indirecte, en vue de la réalisation du projet. u Activités: gestion, coordination, conception, réalisation, aide technique et formation organisées et exécutées par le personnel affecté à un projet.

Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique u Résultats d’un projet: changements perceptibles et/ou mesurables pouvant être attribués (liens de causes à effets) à la réalisation du projet. Ø extrants: résultats immédiats qui découlent de la mise en œuvre des activités du projet. Ø effets: changements à moyen terme. Ils sont la conséquence de la réalisation et de l’implantation des extrants. Ø impacts: changements à long terme qui découlent de la réalisation des extrants et des effets d'un projet.

Définitions des concepts fondamentaux du cadre logique (2) (suite) u u Indicateurs de rendement: mesures quantitatives ou qualitatives des intrants, extrants, effets et de l'impact d'un projet servant à évaluer les progrès réalisés vers l'atteinte des résultats escomptés. Cadre de suivi du rendement: détermine, a priori, la façon selon laquelle sera mesuré le degré d'atteinte des résultats, en cours et en fin de projet.

GAR - RÉSULTAT Résultat: un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet. u Deux notions fondamentales: – La notion de CHANGEMENT qui implique une transformation visible dans le groupe, dans l’organisation ou dans la société ou pays où l’ACDI intervient. – La notion de CAUSALITÉ illustrant le lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en découlent u

GAR – Détermination des résultats u Les critères SMART pour la définition des résultats: – Spécifique (qui précise l’objet du changement, le groupe cible, la région, etc…) – Mesurable (que l’on peut mesurer par des indicateurs) – Atteignable (que l’on peut atteindre de façon réaliste dans un temps donné) – Pertinent (qui répond au besoin identifié) – Inscrit dans une échelle de temps (le résultat escompté précise la date d’échéance)

GAR – Détermination des résultats u L’énoncé de résultat doit exprimer le changement réel dans le développement humain, soit : une amélioration une hausse une augmentation une réduction un accroissement un renforcement une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques

GAR- déterminer les indicateurs de rendement Il existe six critères qui devraient être utilisés au moment de la sélection des indicateurs de rendement. ✓ ✓ Validité - Mesure-t-elle le résultat? Fiabilité - S’agit-il d’une mesure consistante en temps supplémentaire et, si fournie extérieurement, sera-t-elle toujours disponible? ✓ Sensibilité - Lorsqu’un changement survient, sera-t-elle sensible à ces changements? ✓ Simplicité - Sera-t-il facile de recueillir et d’analyser l’information? ✓ Utilité - L’information sera-t-elle utile pour la prise de décision et l’apprentissage? ✓ Abordable - Le projet peut-il être en mesure de recueillir l’information?

GAR - RÉSULTAT Résultats: un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet. u 2 types de type résultat u – Opérationnel : ces résultats sont le produit de l’administration et de la gestion d’un projet. – Développemental : ces résultats témoignent de changements réalisés au cours des différentes étapes de réalisation d’un projet. Ces résultats correspondent aux : Extrants Effets Impact

RÉSULTATS OPÉRATIONNELS Gestion de projet/programme Intrants Processus de transformation Organisationnels, Politiques, Administratives Intellectuels Activités Ressources humaines Ressources physiques/matérielles Résultats

ACTIVITÉS INTRANTS Résultats opérationnels : le produit administratif et de gestion d’un organisme, ses programmes et ses projets

CHAÎNE DES RÉSULTATS GESTION DE PROJET AXÉE SUR LES RÉSULTATS PROJET 3 niveaux ( comment ) · · INTRANTS (matières) Temps Argent Ressources humaines Technologie EXTRANTS (quoi) ACTIVITÉS (moyens) + Conçues et planifiées afin d’atteindre les résultats prévus = • Changement se produisant à court terme • Au niveau des individu/unité • Attribuables à la réalisation des activités EFFETS (quoi) • Changement se produisant à moyen terme • Au niveau des organisations • Attribuables à la réalisation des extrants IMPACTS (pourquoi) Changement se produisant à plus long terme Au niveau de la mission de l’entreprise

RÉSULTATS DÉVELOPPEMENTAUX u La chaîne des résultats : c’est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend : Types temps produits de cible EXTRANT CT activités personnes EFFET MT extrants groupes, instituts IMPACT LT effets mission d’entreprise

Résultats développementaux : Un changement réel dans l’état de développement humain qui est la conséquence logique d’un investissement Pour l’entreprise: en lien avec sa mission IMPACT EFFETS EXTRANTS ACTIVITÉS INTRANTS Résultats opérationnels : le produit administratif et de gestion d’un organisme, ses programmes et ses projets

Cadre logique Titre du projet: _________________ Date de début: Date de fin: Sommaire narratif Impacts Effets Extrants du projet Activités Intrants du projet Budget total: _____$ Préparé par: __________ le _____ Indicateurs objectivement vérifiables Moyens de vérification Présupposés Critiques

Titre du projet: Formation en gestion de projet pour professionnels de Ude. S____ Date de début: 15 décembre 2006 Date de fin: 1 er mai 2007 Sommaire narratif IOV Impact : une université entrepreneuriale capable de saisir et de gérer des opportunités afin de remplir sa mission. - Effets: les départements et/ou unités capables de gérer des projets qui leurs sont confiés. augmentent leurs capacités Extrants : 124 professionnels intègrent leurs nouvelles connaissances en gestion de projet dans leurs mandats. Budget total: __5, 000___$ Préparé par: ____M. Lafleur_____ le ___1 er février 2007 Moyens de vérification Présupposés critiques % de capacité accrue de gestion de projet; - Nombre d’étudiants; - Niveau de satisfaction des personnels -Statistiques - Nombre de projets gérés par les gestionnaires formés; - % d’augmentation des projets gérés par les départements; -Rapports annuels des unités; -Évaluation x. -Maintien 124 professionnels ont suivi la formation. - 80% ont augmenté leurs connaissances en gestion de projet. -Liste -Maintien - registraire; -Enquête y. du d’inscription du cours; -Évaluations individuelles. augmentent leurs connaissances Activités: -Une journée de formation; -Conception d’un cours; - Promotion et inscriptions au cours; - Conception d’un PP; - Impression des notes; Intrants -Budget de 5, 000$ - Un prof, un local, équipements audio-visuels, -Maintien des budgets et politiques positives envers l’éducation universitaire (f); -Maintien de la mission universitaire (m); d’une stabilité au niveau des politiques des universités (m) -Maintien de l'intérêt des prof. pour leur poste (f) de conditions de travail adéquates pour les professionnels (m); - Maintien des disponibilités financières pour les programmes de formation (m). -Maintien -Liste des présences; -Plan du cours; -Matériel de promotion; -Cahier du participant -Rapport -E-F -Rapport du services des RH; -Services des équipement narratif; -Documentation remise; financier; -Rapport narratif. des conditions de travail adéquates pour les professeurs (m); -Maintien de l'intérêt du prof. pour leur poste (f); - Maintien de bonnes conditions pour la journée de la formation (f).

LE RAYONNEMENT DU PROJET u Le rayonnement vient préciser les groupes ou institutions qui bénéficieront directement ou qui seront affectés par les résultats du projet. – L’organisation partenaire – Les autres institutions impliquées dans la problématique du projet – Les groupes intermédiaires (ONG, associations, cabinets, etc. ) – Les bénéficiaires directs – Autres acteurs

Pourquoi ? IMPACT Exprime le résultat attendu en lien avec les orientations de l’entreprise Société o éc A q c ve ui ? Sp INTRANTS Partenaires d’exécution ne m ra y le ifi e A ve cq t en ? Individus m ay r le e i if Sp éc EXTRANTS ui Exprime les résultats que l’on souhaite obtenir par la réalisation du projet on Groupes, instituts, etc. . Quoi ? e n n en t EFFETS ACTIVITÉS Partenaires d’exécution Comment ? Exprime de quelle manière (via les ressources et activités) le projet parviendra à atteindre ses résultats

Le cadre logique F Logique horizontale: – Les indicateurs objectivement vérifiables correspondent à la formulation des conditions qui attesteront du succès du projet à chaque niveau. Ainsi le projet aura réussi quand, il aura consommé les intrants prévus, que ces derniers auront produit les extrants annoncés, lesquels auront contribué à l'atteinte des buts fixés, ce qui permet la réalisation de la finalité poursuivie. – – – Critères de succès clairement indiqués Atteignables En nombre suffisant Vérifiables objectivement Non corrélés entre eux – Les moyens de vérification servent à confirmer a priori si les IOV sont réalistes préparent d'avance les critères de succès en s'entendant sur les moyens de vérifier – doivent indiquer le type de données nécessaires – les sources d'information – la technique de collecte de données à utiliser – Les présupposés critiques sont les conditions nécessaires, indépendantes du pouvoir des prometteurs, qui doivent se réaliser pour que le projet ait du succès. C'est en quelque sorte un établissement des grands enjeux ou risques du projet.

Cadre logique Titre du projet: _________________ Date de début: Date de fin: Sommaire narratif Impacts Effets Extrants du projet Activités Intrants du projet Budget total: _____$ Préparé par: __________ le _____ Indicateurs objectivement vérifiables Moyens de vérification Présupposés Critiques

Hypothèses et risques u Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalisent comme prévu la relation de cause à effet entre les niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pour assurer que les activités se transforment en extrants. u Les hypothèses incluent des conditions internes et externes au projet.

Les hypothèses u Conditions internes du projet – Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissance acquises et les nouveaux outils introduits par le projet – Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires – Capacité de l’institution partenaire à implanter des changements requis et à mobiliser les ressources nécessaires u Conditions externes au projet – Volonté politique d’entreprendre les réformes souhaitées – Stabilité politique, économique et sociale

Les hypothèses Intrants/ activités Hypothèses Extrants Effets Gestion de projet Impact

Les risques u Pourquoi identifier les risques? – Pour développer des stratégies qui permettront de réduire le risque – Pour, au moment voulu, «gérer» le risque – Pour être une aide à la prise de décision

Les risques u Pour chacune des hypothèses identifiées, il faut identifier le niveau de risque u L’identification du risque vise à déterminer les probabilités que les conditions identifiées ne se concrétisent pas u Conséquemment, le niveau de risque peut être élevé, modéré ou faible

Hypothèses et risques Intrants/ activités Hypothèses Risque faible Risque modéré Extrants Effets Diminution du contrôle de gestion Risque élevé Impact

Le MIP u Idée de projet (1 page maximum) – D’où vient l’idée? – Quel besoin? – Quel concept ? – Idée u Le cadre logique (1 page maximum)

Exercice u Avec les résultats de vos évaluations du besoin et de l’analyse du concept, construisez le cadre logique de votre projet.