Institucin E E T P N 285 Domingo

Institución: E. E. T. P. Nº 285 “Domingo Crespo”. ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Curso: Quinto. División: Única. Año: 2018. Docente: Sisevich, Germán R. 1

Organización. “Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa” Koontz & O´donell “Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar fines específicos” Amitai Etzioni 3

Clasificación de las organizaciones Según los fines que persiguen las organizaciones pueden ser clasificadas: como entidades que no tienen fines de lucro y entidades que tienen fines de lucro. �Entidades que no tienen fines de lucro: � Culturales � Religiosas �Asistenciales �Deportivas �De beneficencia �Otras 4

Entidades que tienen fines de lucro �Comerciales �Financieras �Industriales �de servicios �otras 5

Organización Industrial Esquemas principales de producción Principales modelos de producción relacionados con la dimensión de la empresa. Producción por procesos, por montaje, proyecto, justo a tiempo y continúa. Esquema principal de los mismos. Sistemas de planeamiento y programación. Camino crítico y a los soportes informáticos como aplicación práctica en la empresa. Producción Continua. Tipos de empresas con dicho proceso, producciones por bach, lotes económicos, tiempos de ciclos, armado de un planeamiento de producción. Bases y condiciones para el armado de un plan de producción, con tiempos de ciclo original y corregido. 6

Características de las organizaciones modernas �La mayoría de las organizaciones tiene características en común: �Complejidad �Diversidad de objetivos �Necesidad de afrontar los cambios �Exigencias externas �Son espacios de desarrollo profesional y personal �Permiten las vinculaciones entre individuos y grupos �Son indicadores de la sociedad actual 7

Principios de la Organización. 1. División del Trabajo. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Unidad de Mando. Autoridad. Responsabilidad. Sistemas de Control. Eficiencia. Unidad de Objetivos. Coordinación. 8

1. División del Trabajo. Ø Por Función: Ventajas: Fija Prioridades / Reduce Responsabilidades Desventajas: Duplicación de tareas. Ø Por Proceso: Ventajas: Fácil Supervisión / Ahorro de MO/ Desventajas: Especialización sobre la Coordinación. Ø Por Producto: Ventajas: Relación directa con el publico. Desventajas: Ocupa tareas no relacionadas con la tecnología. Ø Por Ubicación Geográfica: Ventajas: Mejora la atención a las necesidades locales. Desventajas: Descuido de los objetivos globales. 9

2. Unidad de Mando. q Las Directivas provienen de una sola persona. q Una misma persona no debe recibir ordenes de mas de un jefe. q Cada Jefe debe conocer quienes depende de él y quien es su superior. 10

3. Autoridad. Ø Derecho a ordenar. Ø Poder para hacerse obedecer. Ø La autoridad Suprema debe descansar en otras. Ø Debe haber una clara línea de autoridad. 11

4. Sistema de Control. § Verificar los planes de trabajo. § Sistema que garantice el control. § Ningún jefe debe tener mas subordinados de los que pueda manejar. 12

5. Responsabilidad. o Obligación del jefe por las acciones que se ejecutan. o Esta obligación no debe ser delegada. 13

6. Eficiencia. • • Lograr las metas al menor costo. Eficiencia + Eficacia = Efectividad. 14

7. Unidad de Objetivos. v Toda organización y cada parte de la misma debe hacer que los esfuerzos se dirijan hacia las metas estipuladas. 15

Qué es la Dirección? La Dirección Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. 16

Que es la Dirección? Deberá: ü Planificar a corto y largo plazo. ü Organizar: dotar de la estructura de atención que las actividades exijan. ü Dirigir: conducir al personal y la organización toda. ü Controlar: verificar y observar las actividades. 17

Actores de una Organización üAccionistas. üDirectorio üGerentes üSubordinados 18

Tipos de Organización a) Lineal o Militar. Ventajas: § § § Simplicidad Responsabilidades bien definidas Toma de decisiones mas rápidas. Desventajas: § § § Las decisiones no se discuten. Excesivas dependencia respecto a los altos directivos Menos manejable cuando mas grande es la empresa. 19

Tipos de Organización b) Funcional o de Taylor: Ventajas: § § § Introduce especialidad en los distintos niveles. Se gana en especialización. Cada directivo es responsable ante sus jefes respecto de las partes de l trabajo que le compete. Desventajas: § § Se pierde autoridad y responsabilidad. Los subalternos reciben ordenes de c/u de los especialistas, vulnerando la unidad de mando. 20

Tipos de Organización c) Lineal o de Staff: Ventajas: § § El staff no toma decisiones o emite ordenes. Recomienda el modo mas eficaz para el logro de objetivos. Desventajas: § § Posibles conflictos al tomar decisiones entre la competencia técnica y la autoridad formal. Es el mas utilizado en medianas y grandes empresas. 21

Tipos de Organización d) Matricial: Esta estructura puede recurrir a varios criterios de agrupación _ Sacrifica la “Unidad de Mando”. Un Jefe de proyecto te puede pedir, usar y dirigir recursos de otra parte de la organización para conseguir los objetivos del proyecto. 22

Misión y Visión: Es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución, en un futuro definido. La misma debe ser expresada en forma clara ya que será motivador para todos, para trabajar en post de su cumplimiento. Debemos respondernos ¿Qué es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarlo, no debe ser una fantasía. § • La Visión motiva e inspira. § • Debe ser compartida. § • Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación. 23

Misión y Visión Misión: � Razón de ser para lograr su sostenibilidad. � Propósito para el que se crea un ente. Consta de; � Una descripción de lo que se hace. � A quien esta dirigido. � El factor diferencial. No debe confundirse con “Lema”. Lema puede enunciar un principio, pero no proyecta lo cosa que la misión sí hace, como algo permanente y duradero. 24

Diferencia entre Misión y Visión Según Jack Fleitman, las diferencias entre misión y visión se pueden señalar de la siguiente manera: 1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa. 2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. 3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. Misión: Lo que es ahora el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de la organización. Visión: Lo que será el hacia adonde se dirige la organización a largo plazo y en que se deberá convertir. 25

Ejemplos de Misión y Visión VISION Toyota mostrará el camino para el futuro de la movilidad, enriqueciendo la vida de todo el mundo con las formas más seguras y responsables de las personas que se desplazan. A través de nuestro compromiso con la calidad, la innovación constante y el respeto por el planeta, nuestro objetivo es superar las expectativas y ser recompensado con una sonrisa. Vamos a cumplir con nuestras metas desafiantes mediante la participación del talento y la pasión de las personas, que creen que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. MISION Toyota South África está dedicada y comprometida a: • El suministro de la gama de vehículos, repuestos, accesorios y servicios para satisfacer las necesidades de los países de África del Sur y los mercados de exportación que atiende • Asegurar que los productos son de excelente calidad, relación calidad-precio e inculcar orgullo de la propiedad 26

Ejemplos de Misión y Visión VISION "para alcanzar un crecimiento sustentable, hemos establecido una visión con claras metas. - BENEFICIOS: maximizar la renta para socios mientras sean cuidadosos con todas nuestras responsabilidades. - PERSONAS: ser un buen lugar para trabajar donde las personas estén ispiradas para hacer lo mejor que puedan. - CARTERA DE INVERSIONES: traer al mundo una cartera de inversiones de bebidas de marca que anticipen y satisfagan los deseos y las necesidades de la gente. - COMPAÑEROS/SOCIOS: cultivar una red ganadora de socios y construir una mutua lealtad. - PLANETA: ser ciudadanos responsables que hagan una diferencia. " MISION todo lo que hacemos está inspirado en nuestra perdurable misión: - REFRESCAR AL MUNDO. . . en cuerpo, mente y espíritu - INSPIRAR MOMENTOS DE OPTIMISMO. . . a través de nuestras marcas y nuestras acciones - CREAR VALORES Y HACER UNA DIFERENCIA. . . en cualquier lugar donde estemos" 27

U. N° II: “Planificación de Producción” 28

Planificación de Producción Planificación • Los sistemas de planificación intentan conciliar estos dos sueños. • La planificación es un proceso continuo que tiene por objetivo anticipar decisiones para optimizar el uso de los recursos productivos satisfaciendo la demanda de los clientes 29

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Planificación de Producción El Plan de Producción o Plan Agregado La demanda prevista y el plan de capacidad se transforman en un plan agregado que debe considerar preguntas como las siguientes: ¿Debe mantenerse la producción a nivel constante o variarse con la demanda? ¿Deben utilizarse los stocks para responder a los cambios de demanda (produciendo stocks durante los períodos de baja demanda y utilizándolos en períodos de alta demanda) ? ¿Debemos utilizar subcontratistas para picos de demanda? ¿Debe variarse el volumen de la mano de obra en función de la demanda? ¿Cómo pueden variarse los ritmos de trabajo para satisfacer la demanda? ¿Debemos variar los precios? ¿Se deben permitir déficits de demanda (quizás con fecha de entrega retrasada)? ¿Se puede alisar la demanda? 39

Planificación de Producción 40

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

QUÉ SIGNIFICA CALIDAD? a) Entregar un producto Perfecto. b) Cero defectos. c) Hacerlo bien desde la primera vez. ES: “SATISFACCION DEL CLIENTE”

“Grado en el que un conjunto de características inherentes o asignadas, cumplen con las expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias”. (ISO 9000 : 2000)

• Control de Calidad • Aseguramiento de la Calidad • Control Total de la Calidad

DEL AÑO 2000 EN ADELANTE… El Comercio Internacional comienza ha exigir cumplimiento de normas para las distintas actividades: Referido a Calidad Alimentaria: Ø Codex Alimentarius (1967), [en Arg. 1971] Ø Buenas prácticas de manufactura BPM / GMP (1969) Ø HACCP (1975) Ø Normas BRC -Bristish Retail Consortium- (1988) Ø ISO 22000 S. G. de Seguridad de Alimentos (2005) Ø Normas de alimentación animal del PDV -Productschap Diervoeder - Product Board Animal Feed (Consejo de Productos para la Alimentación Animal)

DEL AÑO 2000 EN ADELANTE… Referido a Calidad Industria y Servicios: Ø Familia ISO 9000 (2008): ISO 9000; ISO 9001; ISO 9004. ISO 19011 (2011) Auditoria Interna Ø ISO /TS 16949 Industria Automotriz (2009). Opcional a: VDA 6. 1 (Automotriz Alemana), EAFQ (Francia), AVQS (Italia) y QS-9000 (Automotriz Estadounidense: Chrysler, Ford y GM). Ø IRAM – IACC E 27 Guía redacción Manual de Calidad Ø IRAM – IACC ISO E 10005 Guía para Planes de Calidad

DEL AÑO 2000 EN ADELANTE… Referido a la Seguridad del Personal: Ø OHSAS 18000 (2008): OHSAS 18000; OHSAS 18001 Ø IRAM 3800 Referido al Medio Ambiente: Ø ISO 14000 (2004) Ø IRAM 29003 Referido a la Gestión Energética Ø ISO 50001 (2004)

CALIDAD TOTAL Sectores Interesados y sus expectativas CLIENTES EMPLEADOS Calidad en el Producto Desarrollo / Satisfacción DUEÑOS Rendimientos PROVEEDORES Continuidad SOCIEDAD Cuidado Responsable

ELEMENTOS QUE DEFINIEN LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD “EL PRODUCTO” “EL PROCESO” “EL SISTEMA y LAS PERSONAS” Representar en los requerimientos del producto las necesidades del cliente. Mantener bajo control la variabilidad de los procesos de transformación de valor. Alcanzar el equilibrio dinámico entre las relaciones de los elementos del sistema. Armonizar el aspecto estructural de la organización con la cultura de las personas que la integran.

¿QUE ES UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD? ES UNA FILOSOFÍA DE TRABAJO BASADA EN: ü Prevención de los problemas o defectos. ü Aplicación de Acciones Correctivas. PERSIGUE: ü Eliminar los defectos ANTES de que aparezcan.

ü Planificación ü Sistematización (Procedimientos) ü Ensayos Previos (Prueba Pilotos) ü Inspección de Actividades Criticas. UNA CULTURA EMPRESARIAL ORIENTADA A LA CALIDAD PERO EN SU MAS ALTA EXPRESION: ü Trabajar con responsabilidad. ü Hacer las cosas bien desde la primera vez.

ADEMAS ES: Ø Una manera de ordenar el trabajo y sistematizarlo. ØEl NO castigo al que genera un error para poder analizar la causa y evitar su repetición. ØEs una manera de trabajo basada en la participación y el trabajo en equipo ØEs el camino hacia la mejora continua ES REALIZAR UNA BUENA GESTION EMPRESARIA

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD Basado en Nomas ISO 9000

Familia de Normas ISO 9000 v ISO 9000: 2005 Fundamentos y Vocabulario v ISO 9001: 2008 Requisitos v ISO 9004: 2000 Directrices para la mejora de desempeño v ISO 19011: 2011 Directrices para auditoría ambiental y de calidad

NORMA ISO 9000 La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. No es auditable

Algunos conceptos definido en ISO 9000: ü Sistema de Gestión de Calidad: Conjunto de elementos interrelacionados que a través de una política y objetivos definidos, dirigen y controlan una organización con respecto a la calidad. ü Manual de Calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de calidad de una organización ü Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización, relativas a la calidad dictada por la alta dirección. ü Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

NORMA ISO 9001 La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Es auditable. -

NORMA ISO 9004 La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. EI objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. . Solo como referencia para mejoras de desempeño

Principios de Gestión de Calidad Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principios de Gestión de Calidad Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

U. N° 3: “Organización Montaje” Sistemas de Producción Es la forma general como están distribuidas las maquinas y las áreas, obedece a los procesos necesarios para llevarse a cabo la producción con el fin de obtener los productos y servicios que se ofrece la empresa. 62

Sistemas de Producción Puede ser: ØIntermitente o Producción por Proceso o de Taller ØIntermitente o Producción por Lotes ØCelular o Producción Hibrida o Flexible ØContinua o Masiva 63

Ø Intermitente o Producción por Proceso o de Taller Mas del 50% de las plantas utilizan este tipo de sistema. Un taller es un modo conveniente para una empresa que elabora muchos productos diferentes con volúmenes relativamente bajo de demanda de cada uno. Son usuales los artículos hechos con especificaciones del cliente, para los cuales se requiere maquinas y herramientas de propósito general, personal altamente capacitado y mediano volumen de inventario de materia prima de tipo general. 64

Ø Intermitente o Producción por Proceso o de Taller Características: § § Se agrupan maquinas y equipos similares. Poseen altos gastos asociados a la diversidad de maquinas y equipos Presentan sub-utilización de maquinas y equipos. Excesivo manejo de materiales e inventario de proceso debido al desbalance entre las cargas y las capacidades de las maquinas. § Se requiere de mucha área física para almacenamientos temporales. § La productividad tiende a ser baja debido al numero de montajes § Las plantas son escasamente automatizadas pero son bastantes flexibles. § La programación en este tipo de sistema es muy compleja y se emplean especialmente los sistemas MRP (MATERIAL REQUERIMENT PLANNING) 65

Ø Intermitente o Producción por Lotes Este sistema se sitúa entre la Producción de Taller y la Producción masiva. Es un sistema muy conveniente para las empresas que deben manejar producciones con volúmenes intermedios de artículos, pero cuya variedad no es tanta como la de un taller de fabricación. A diferencia de los sistemas de taller se conocen los productos que se van a hacer a lo largo del año, cada uno con una demanda relativamente estable y continua. 66

Ø Intermitente o Producción por Lotes Generalmente la capacidad de la planta es mayor que la demanda y por ello se debe producir por lotes (o tandas de producción) Los artículos se producen y almacenan a un nivel predefinido para cumplir con la demanda presente y futura, luego la empresa se transforma para obtener el siguiente articulo en la secuencia de producción (programa de producción). Si un articulo ha descendido del nivel preestablecido, se reprograma su elaboración (un nuevo lote) 67

Ø Intermitente o Producción por Lotes Características: § Las maquinas y equipos son algo especializado y de alta velocidad. § Su personal operativo no es muy especializado como en el caso de taller. § Hay alguna automatización y algunas maquinas y equipos se agrupan para ciertas tareas. § La productividad es mayor que en el sistema de taller. § No es usual que estén departamentalizadas, sino más bien distribuidas en grupos de maquinas diferentes, por lo que se dice que tiene un enfoque al producto. § La producción se programa bajo la metodología TOC y la OPT. Theory of Constraints - Optimizad Production Technology 68

Ø Celular o Flexible Se aplica a un proceso productivo que esta intermedio entre la producción de taller y la producción masiva, pero que busca obtener las ventajas de los dos sistemas. En este sistema se agrupa un gran numero de piezas comunes y se producen en una célula compuesta de todas las maquinas que se necesitan para elaborar las piezas del grupo. Cuando se requieren grandes cantidades de cada pieza puede poseer producción automatizada casi por completo (de allí su nombre de manufactura) 69

Ø Celular o Flexible Características: • La ventaja fundamental del sistema esta en que reduce el costo • • • unitario de producción al aumentar el volumen de fabricación o ensamble con el mismo montaje (disposición de maq y eq). Reuniendo y procesando piezas similares junto en una célula, los tiempos de montaje de maquinas se reducen y se incrementa los ritmos de fabricación, eliminando duplicación de herramientas. El personal operativo obtiene mayor productividad y calidad debido a que son especialistas de un numero determinado de piezas a producir. Se programa la producción con base a niveles de inventario y pronósticos, utilizando la metodología JAT 70

Ø Producción Masiva o Continua Se utiliza para la producción de grandes volúmenes de pocos artículos. A veces la planta entera se dedica a un solo producto o línea de productos similares. Se reconocen dos tipos de sistema de producción continua: la línea de ensamble (montaje) y la línea de flujo de producción. La productividad es alta especialmente dada por su automatización. Este sistema esta enfocado al producto 71

Ø Producción Masiva o Continua Características: • El equipamiento es muy especializado y rápido, hay una gran • • inversión en herramientas, plantillas y accesorios. El trabajo se divide en grupos pequeños y se busca en especial lograr la mayor eficiencia a través de herramental y método muy claramente definido. Se requiere personal con capacidades mínimas ya que su trabajo es casi rutinario (son especialistas pero de una pequeña serie de actividades y no en la elaboración de todo un producto). 72

Ø Producción Masiva o Continua Características: • El ritmo de la cantidad de productos fabricados (salida) se controla fácilmente, por lo que puede ajustarse el nivel de fabricación a los cambios de la demanda s/variaciones de la demanda, según las variaciones de inventario. • La distribución típica de las maquinas y equipos se da a través de estaciones de trabajo. • Se reconocen dos tipos de sistema de producción continua: la línea de ensamble (montaje) y la línea de flujo de producción. • La programación usual de este sistema es a través de JAT. Son muy usuales los inventarios y aunque se pueden elaborar pedidos específicos. 73

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION Ø Ø Sistema MRP (Material Requirement Plannig) Sistema TOC “Teoría de las Restricciones” Sistema OPT Optimizada” “Tecnología de Producción Sistema JAT o JIT “Justo a Tiempo” 74

Ø Sistema MRP (Material Requirement Plannig) La idea consiste en integrar las actividades de Almacenamiento, Compras, y Producción de manera tal que se defina las necesidades de cada componente con base en el MPS (Plan Maestro de Producción) El concepto se basa en la demanda dependiente, esto es, aquella que tiene relación de casualidad con otro articulo. Con base en el programa maestro a través de la lista de materiales, se deriva la demanda de partes de componentes y materia primas requeridas; es considerado como un sistema de información para planear y controlar la manufactura. 75

Ø Sistema MRP (Material Requirement Plannig) MRP asume que la capacidad es infinita, o sea, en el momento de planear no tiene en cuenta las restricciones de capacidad. Luego hace las validaciones posteriores de las cargas de cada proceso. Funciona con programas deterministicos y datos promedios de capacidad. Las fluctuaciones los planes realizados y para ello deben protegerse los inventarios. El tamaño del lote que se ordena elaborar puede ser con metodología “lote a lote” (se hace lo que se necesita) o por el “lote económico”. 76

Ø Sistema MRP (Material Requirement Plannig) Para aplicar esta metodología se debe contar con la siguiente información: Ø La estructura de cada producto o lista de materiales. BOM (Bill of Materials) Ø Inventario iniciales de producto terminado, materiales y componentes Ø Tiempo de reposición de cada producto, material o componente Ø Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para c/u de los componentes y materiales. 77

Ø Sistema TOC (Teoría de las Restricciones) La teoría de las restricciones parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restricción. Si no fuera así, se podría generar una cantidad infinita de productos (lo que es utópico) Las restricciones pueden ser de carácter interno y externo. Las primeras surgen por limitaciones derivadas de los procesos o de las políticas internas de la compañía. Las de carácter externo son factores exógenos a la empresa, como disponibilidad de materiales o el comportamiento del mercado. 78

Ø Sistema TOC (Teoría de las Restricciones) Ejemplo de Restricciones Internas: Restricciones por procesos: se presentan cuando un proceso u operación en la compañía tiene insuficiente capacidad para satisfacer totalmente la demanda del mercado, por ejemplo, una máquina lenta en el proceso. Restricciones por políticas: surgen cuando los gerentes o los sindicatos establecen reglas que limitan la capacidad de operación de una organización o restringen su flexibilidad, por ejemplo, restricciones en compras de materia prima, congelamiento de horas extras, etc 79

Ø Sistema TOC (Teoría de las Restricciones) Recordemos que: “la meta de las empresas es ganar dinero, no ahorrar dinero. ” Para saber si se está o no en la vía correcta, la TOC planea los siguientes indicadores: • MEDICION DE DESEMPEÑO FINANCIERO • MEDICION DEL DESEMPEÑO OPERATIVO 80

Ø Sistema TOC (Teoría de las Restricciones) MEDICION DE DESEMPEÑO FINANCIERO Los indicadores financieros no permiten conocer si hemos ganado o no dinero: q La utilidad neta, este es un indicador absoluto y lo hallamos en los estados de resultado. q El retorno sobre la inversión (ROI), este es un indicador relativo. q El flujo del efectivo, este indicador es de supervivencia lo que significa que si no existe un adecuado flujo, la empresa muere. 81

Ø Sistema TOC (Teoría de las Restricciones) MEDICION DE DESEMPEÑO OPERATIVO Los indicadores de desempeño operativo nos permiten “medir” y “cuantificar” el impacto que tienen nuestras decisiones operativas en los indicadores de resultados. 82

Ø Sistema OPT (Tecnol. de Producc. Optimizada) El OPT (desarrollado por Goldratt) es básicamente un producto software muy optimizado (unas 100 veces más rápido en sus cálculos que los paquetes MRP). La característica más importante de la OPT es que hace hincapié en la meticulosa utilización de recursos de trabajo que constituyen cuellos de botella (personas o máquinas) en las operaciones. El sistema OPT reconoce que el manejo de los cuellos de botella es la clave para obtener éxito, donde la producción total del sistema puede maximizarse y los inventarios en proceso pueden reducirse. 83

Ø Sistema OPT (Tecnol. de Producc. Optimizada) Sus principios básicos pueden resumirse en las siguientes nueve reglas: Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva con la demanda del mercado, sino el flujo de producción. No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella (NCB) al ritmo que marca la limitación del CB y elevar la capacidad de éste hasta que logre un equilibrio con la demanda del mercado. Esto permitirá proteger los ingresos netos y a la vez disminuir de forma importante el nivel de inventario en planta. 84

Ø Sistema OPT (Tecnol. de Producc. Optimizada) Regla 2: En ningún caso son los recursos no cuellos de botella los que determinan la facturación del sistema, cuando estos trabajan por encima de la capacidad de los recursos CB lo único que se consigue es aumentar el inventario y no los ingresos netos. Regla 3: La activación de un recurso no es igual a su utilización “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. “Activar” es la parte del recurso igual o similar a al lote de transferencia. 85

Ø Sistema OPT (Tecnol. de Producc. Optimizada) Regla 4: Una hora perdida en un recurso saturado es una hora perdida en todo el sistema. Regla 5: Una hora ahorrada en un recurso no saturado no tiene valor Regla 6: El lote de fabricación no tiene por que ser igual al lote de transferencia entre secciones. En el proceso de manufactura OPT distingue dos tipos de lotes: El lote de proceso es el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas El lote de transferencia es el que se emplea para transportar ítems entre dos centros de trabajo 86

Ø Sistema OPT (Tecnol. de Producc. Optimizada) Regla 7: El lote de fabricación no tiene por que se constante de una sección a otra, ni a lo largo del tiempo Regla 8: Las prioridades deben fijarse teniendo en cuenta simultáneamente todas limitaciones de recursos existentes. Regla 9: No debe de equilibrarse la capacidad de las secciones sino el flujo de producción 87

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) Las fábricas japonesas han adaptado la estrategia de eliminar toda función innecesaria en las operaciones y en producir (comprar) los productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas. La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos inadecuados, movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos muertos, etc. ) 88

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre, el que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento oportuno y con calidad perfecta. El JIT (Taiichi Ohno) cambia la filosofía general de la producción. 89

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) Fundamentos del proceso 1. Recursos flexibles 2. Distribución en planta celular 3. Sistema "Pull" o "de arranque“ 4. Producción en pequeños lotes 5. Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega 6. Minimizar el stock 7. Tolerancia cero a errores 8. Metodología 5 (S) 90

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) Fundamentos del proceso (Cont. ) 9. Cero paradas técnicas 10. Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED. 11. Metodología TPM 12. Producción uniforme 13. Calidad en la fuente. Cero defectos 14. Redes de proveedores 15. Mejora continua 16. Kanban 17. Kaizen 91

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 1. - Recursos flexibles: Ø Trabajadores Versátiles Ø Máquinas Multiuso 2. - Distribución en planta celular Ø Agrupar Máquinas de diversos tipos Ø Producción Simultaneas de Diferentes Productos 92

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 3. - Sistema "Pull" o "de arranque“ Ø Reemplazar el sistema push o “de empuje” por el sistema pull o “de arranque”. Ø KANBAN 4. - Sistema Producción por Lotes Pequeños Ø Menos espacios. Ø Procesos mas interdependientes. 93

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 5. - Lead Time – Reducción Tiempos de Entrega v El tiempo de movimiento, v El tiempo de espera, v El tiempo de adaptación de las máquinas v El tiempo de procesamiento 6 - Minimizar el Stock Ø Proveedores. Ø Costo de almacenamiento. 94

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 7. - Tolerancia Cero a errores Ø Garantizar la calidad antes de iniciar la producción. 8. - Metodología 5 “S” 1 - Seiri (organización) 2 - Seiton (orden) 3 - Seiso (limpieza) 4 - Seiketsu (esmero) 5 - Shitsuke (rigor) 95

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 9. - Cero paradas técnicas Ø TPM (Total Productive Maintenance): § Involucrar al personal de producción en el mantenimiento. § Control Estadístico de Proceso 96

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 10. - Adaptación rápida de la máquina. Sist. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Ø Separar la adaptación interna de la externa. Ø Convertir la adaptación interna en externa. Ø Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Ø Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. 97

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 11. - Producción Uniforme § Optimizar Pronósticos de Demandas. § Mezclar pequeñas cantidades de productos diarios. 12. - Calidad en la Fuente. Cero Defectos § Jidoka. Autoridad para detener la producción si se detecta problemas de calidad. § Producción en pequeños lote. Ir optimizando permanentemente la calidad 98

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 13. - Redes de proveedores v Calidad v Proximidad geográfica de planta o almacén. v Emplear contenedores estandarizados. v Demanda estable y segura. v Previsión en variación de la demanda. v Asistencia en cuestiones de Ingeniería y Administración. v Convertirse en proveedor certificado y cobrar por intervalos de tiempo y no por entregas. 99

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) 14. - Mejora Continua v Control visual: v Poka-Yoke: v Implicación total de los empleados: v Kaizen 100

Ø Sistema JIT (Justo a Tiempo) Principios de la mejora continua: • Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. • Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. • Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario. • Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. • Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas. 101

PRODUCCION CONTINUA – PRODUCCION POR BACH Producción Continua Son aquellos procesos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación. Son procesos que realizan un sólo producto totalmente estandarizado. Un típico caso es la producción de gaseosas, energía eléctrica, ciertos productos químicos, fabricantes de papel, celulosa, de automóviles, electrodomésticos, etc. El plan de producción se elabora generalmente para períodos de un año, con subdivisiones mensuales. 102

PRODUCCION CONTINUA – PRODUCCION POR BACH Producción Continua Características: v Grandes volúmenes de un único producto o pequeños grupos de productos relacionados, tales como la química gruesa v El proceso es diferente a la producción en masa porque el producto emerge como un flujo continuo en lugar de en unidades discretas v Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24 horas diarias sin prácticamente cambios o interrupciones v Proceso muy intensivo en capital v Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de obra v Costes unitarios bajos 103

PRODUCCION CONTINUA – PRODUCCION POR BACH Producción por Bach Se trata de procesos en los que se opera sobre una cantidad de material -a la que llamamos "bachada"-, transformándola en sucesivas operaciones hasta obtener el producto final. Generalmente son procesos que producen en pequeños lotes de una gran variedad de productos. Puede haber empresas que trabajan bajo pedido, pero lo normal es que las empresas trabajen para almacén (mantener un cierto nivel de inventario). Un típico caso son las destilerías de licores , el fraccionamiento de aceites esenciales para obtener los componentes de sabores y fragancias también se hace por destilación batch. 104

PRODUCCION CONTINUA – PRODUCCION POR BACH Producción por Bach Características: v Pequeños lotes de productos similares se hacen con el mismo equipo v Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la producción se almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los clientes v La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar para alguna especialización v La fábrica se divide en secciones. Se sitúan juntas todas las máquinas que realicen la misma tarea. v Tipos de trabajadores: trabajadores cualificados. Son capaces de desempeñar diferentes tareas dentro de su sección. v el sueldo del trabajador es mayor (aumentan los CV). 105

PRODUCCION CONTINUA – PRODUCCION POR BACH CONTÍNUO Variedad de producto Un único producto Demanda variable Demanda constante Maq / Equipo uso general Maq / Equipo especializado Poca o nula automatización Muchísima automatización MOD cualificada MOD muy poco cualificada Producción por lotes Producción continúa Cantidades “pequeñas” Cantidades grandes Ruta entre operaciones variable Ruta entre operaciones fija Tamaño lote TALLER Tiempo ciclo LÍNEA DE PRODUCCIÓN 106